吉宁博士观点
一、我国民营企业文化的内涵与特征
“所谓企业文化，就是指导和约束企业整体行为以及员工行为的价值理念。”如果把内部的各项制度规程比作企业管理的“硬件”，那么民营企业文化则是一个企业加强管理的“软件”系统。它属于思想道德范畴，它的产生是因为仅仅靠企业制度根本无法完全保证企业的快速发展。正如社会要依法治国，但法律不是万能的，有时更需要人类道德的约束；企业也是如此，企业主要靠制度约束人们的行为，但制度是靠人来执行的，只有当企业制度与民营企业文化相一致并相互融合时，制度才能有效地发挥作用。
二十几年来，我国的民营企业文化从市场中诞生，在竞争中成长，走过了一条曲折发展的道路。它们的成长有着非常浓厚的文化底蕴，许多企业更是在其成长过程中形成了颇具特色的民营企业文化。如被搬上哈佛讲台的海尔文化，实达集团所营造的“校园文化”，科龙集团倡导的“以人为本”的企业文化等。但是由于我国民营企业的发展历程很短，企业文化的形成更多的是一种自发性的地方文化或者是体现企业家个性风格的文化，在企业的运作过程中绝大部分就形成了以家族式管理为特色的家族血缘文化，或者是由企业家个人说了算的独裁式民营企业文化。具体而言，我国民营企业文化具有以下特征：
1.地方性。民营企业文化依托于浓郁的地方文化，以渐江的民营企业为例。温州的制革业、宁波的制衣业、东阳的建筑业、绍兴的纺织业、义乌的小百货、永康的小五金等都驰名中外，都与浙江文化滋润下的传统手工技艺有着十分密切的关系。浙江文化结合了传统文化和海洋文化，从而形成了浙江人“精明通达、聪明实干、活络严谨、勇于拼搏、善于抓住商机”的独特的文化精神。在中国十大民营企业中，浙江企业占有四家，万向集团、正泰集团、德力西集团公司以及吉利集团有限公司的企业文化虽然各有千秋，但都浓缩了浙江的文化精髓。一方水土养育一方人，天时、地利、人和造就了地方企业的文化特色。其中国家和地方政策可谓之“天时”，地域环境和特点即为“地利”，人们的创业精神体现了“人和”。
2.家族血缘性。民营企业文化大多根植于家族血缘文化。改革开放之初，个体经济作为最早出现的民营制经济形式，显示出了结构简单灵活、决策迅速的优势，这往往得益于其家庭式的分工合作。随着企业规模的不断扩大，这些作坊式的经济实体扩张成为公司，家庭中的亲戚们自然担任了企业的所有重要职位，绝对地控制着企业的所有权和经营权，以家庭的利益为首，在家庭内部成员之间联系紧密，形成了以家族血缘关系的强大聚合作用来实现自身对企业管理的家族血缘文化。
3.个人性。民营企业文化多取决于领导者个人素质。民营企业作为一个由“人治”代替“法治”的典型，创业之初大多是企业家一个人说了算。其文化起源，与创业者的创业意识、经营思想、管理风格以及其胆量品质有很大的关系。重庆力帆集团1992年创建时仅有员工9人，资金20万元，现在是一个已拥有净资产4亿元的高新技术企业集团。有人说其文化风格正是素有“儒商”之称的尹明善的个性体现。这就说明民营企业的文化可以说是企业家个人魅力的化身。又如黎明股份失败后，一些员工反思其主要原因就是董事长王宏明一人当家，法人治理成为空谈。加之名誉集一身的王宏明根本听不进不同意见，独断专行，造成企业衰亡。可见，企业家自身的素质对企业文化乃至民营企业的存亡至关重要。
4.易变性和眼前性。企业文化的形成和发展需要一定的连续性和稳定性，但民营企业在创建自身文化时往往具有一定的随意性，容易因周围环境及市场的变化而改变文化风格，无法形成自身的文化特色。企业文化的易变性造成了民营企业发展不稳定的局面。而这种不稳定性又导致了民营企业文化容易急功近利，导致短期行为。
二、民营企业文化的变革需求
民营企业文化曾在民营企业发展中发挥了极其重要的支撑作用。但随着企业内外部环境的变化，仅靠传统的企业文化已不能支撑民营企业第二次创业，民营企业原有文化的不适应性日益显露出来。
1.家族血缘文化阻碍了现代企业制度在民营企业中推行。处于二次创业的民营企业意识到只有多元化产权结构才能适应现代经济发展，决定进行产权制度改造。但改造过程中，出现了两方面的阻力：一是创业者自身的权利地位削弱后的心理不平衡；二是其他家族成员因权利和利益调整而产生的消极态度。民营企业处于在情感上执著传统观念，理智上认同现代理性的两难矛盾之中。管理模式改革存在着家族势力的障碍。
2.家族血缘文化造成企业目标制定上的短视性。现在多数民营企业文化所制定的企业目标，还是一味地追求眼前的利润和财富。用现代经济学家们的观点，企业在追求财富最大化的同时，还必须考虑许多理性目标，诸如生存目标、双赢目标、可持续发展目标。在追求利润中企业必须要考虑到利润目标与理性化目标相互协调的问题。另一普遍存在的现实问题是，民营企业还常存在一些非企业目标，主要指的是企业负责人的政治目标和个人情结。这种企业目标与非企业目标主次不分的情况，在民营企业中也是屡见不鲜。只有营造一种高境界的经营理念，才能将单纯追求利润最大化的目标与各种理性目标相结合，并正确协调处理非企业目标，从而使企业的战略理念由短浅的急功近利向可持续发展理念转变。
3.传统的民营企业文化难以改变民营企业知识断层和人才危机的客观现状。企业家是企业的灵魂，是企业文化的动力源。但民营企业各方面人才奇缺，尤其缺少技术创新及职业经理人这样的人力资本。企业家试图改变这种知识断层的现状，有的意识到自身需要充电，有的重金聘请人才，但终因其社会地位不高，难以吸引理想人才；即使人才引入，也因为不适应其不能发挥的企业环境而告退；至于企业内部人员，不是企业忽视对其能力的培养，就是花大成本培养出人才后，翅膀硬了飞了。因此如何突破人才资源和知识结构方面的家族局限，自觉地引进人才，吸纳和利用社会管理资源，就成为重要问题。换言之，企业内部只有弥漫一种以人为本的文化氛围，才能真正留住人，并培育一流的人才。
4.技术创新、知识创新、管理创新、品牌意识等企业文化品位没有被民营企业充分认识并重视。民营企业发展到现阶段，只有在观念创新的基础上，通过技术创新、知识创新、管理创新，引人品牌意识，才能再上新的台阶。但由于民营企业缺乏相应的内部环境配合以及外部环境的支持，往往使这种主观需求难以顺利实现。企业发展需要有传统文化的支撑，也需要保持和发扬原来已经具有的优秀文化，另外，民营企业文化还必须与时俱进，只有针对企业内外环境，适时地调整、创新和变革，才能保证企业的进一步壮大。
三、民营企业文化变革的思考
1.变革家族血缘文化，确立现代企业价值理念。树立现代企业价值观，民营企业关键应做好两方面：一是科学的治理机制，二是可持续发展。科学的治理机制强调分权意识、独立意识、理性意识、法律神圣意识。这就要求企业必须树立“分权”基础上相互协作的意识，彻底改变自然经济条件下的特权、等级观念以及相互的人身束缚，在处理相互之间的关系时应把人当作具有平等的现代人格权利的主体来对待，企业应从习惯的“人治”向现代的、科学的“法治”转变，企业中的每位员工都必须服从制度安排，接受分权原则、遵守契约、规章制度和内部法律，富有与企业命运休戚与共的忧患意识。要实现企业的现代化转变，确立现代企业价值理念，企业必须对原有的家族血缘文化进行理性的变革，任何客观的保留和果断的摒弃都是必要的。企业价值理念涵盖甚广，在坚持可持续发展理念的基础上，融合双赢理念、诚信理念、“竟合”理念，以人为本理念、责权利对称理念以及维持企业体制存在的诸如团队理念、等级差别理念等等。而且，企业在弱化家族意识的基础上，只有将企业的利益上升到国家利益高度，才是真正的进步。
2.根据自己企业的文化特点，确定长远的企业愿景。首先要选择适合自身的企业文化风格，突出个性。所谓文化，重要的是差异，没有差异，没有个性，也就没有企业文化存在的空间和必要。因此企业文化的建设在遵循其理论规律的同时，要体现企业自身的风格，突出个性，确定长远的企业愿景。企业愿景实际上是企业价值理念中的一项，企业愿景的建立不是一蹴而就的，需要一个审慎的发展过程，主要应做好两方面的工作：一是必须通过系统思考来确定企业愿景，并且不断地加以修正。应综合考虑企业内部和外部环境，企业自身文化和社会文化背景，当前与长远的社会经济发展状况等多方面因素，全面审慎地确定企业愿景。同时要根据各种因素的变化不断地加以调整和修正。二是要引入组织学习的理念，使企业文化与企业愿景不断融合。要以一个团体为单位进行学习，而提升经理人素质，增长被经理人能力。培训和再教育始终是提升企业员工素质的有效途径。在企业内部营造一种“团体学习”的氛围。这样企业文化才会不断发展，企业愿景也会得到不断强化，两者相互融合，才能逐渐形成以集团功利为先导、弱化个人意识、增强企业的凝聚力和核心竞争力的良性状况。
3.导入麦肯锡”7S”框架，构建由浅入深的文化层次。按照麦肯锡”7S”框架理论，一个企业中，广大员工所共有的价值理念是确定企业战略、结构、系统、管理风格、员工（状况）、技能（水平）的关键性因素，这七个方面相互关联，共同体现企业的一种文化风格。按照这七个框架“原子”，结合企业具体情况，采取相应措施，由表及里创建出企业的物质文化、制度文化以及理念文化层次。
(1)企业物质文化的建设。企业物质文化是民营企业文化的物质载体，其重点主要在企业战略和结构上。要实施创名牌战略，调整产品结构，把企业文化融入到产品中，提升产品的文化品味，使人们能在消费产品时品味出企业的文化，提升消费此产品的忠诚度。同时要适时推进企业的现代化，根据自身的实力，进行先进工具体系的选择、组合匹配和空间布局的革新，推进办公室革命，提升办公效率，从而为企业物质文化建设添加新的内容和生产力。也可以通过形象设计等方式制定企业标志、加强厂区建设，通过广告宣传提升企业现代化形象和知名度。当然，物质文化的建设过程中应避免做表面文章，不可犯民营企业常有的浮夸毛病。(2)企业制度文化的建设。制度文化与民营企业文化是一种相辅相成的关系。制度文化的制定和实施体现了企业的一种文化风格，而优秀的企业文化又能促使制度更健全、更完善、更有效执行。制度文化是企业文化的软件，其构架的重点是管理系统和管理风格，企业应以现代的内部控制结构理论为指导，建立科学的内部控制机制，创造优良的控制环境，提升风险意识，强化监督意识，以此制定相应的规章制度，保证制度文化的建设不流于形式。(3)企业理念文化的更新。企业理念文化是企业文化的核心，是员工状况和技能水平的综合体现。企业理念必须根植于每位企业员工的心中，从而才能体现在企业的各项行为中。
