吉宁博士观点
衰退产业是一种越来越普遍的产业形态。产业创新是衰退产业中企业的生存选择。衰退产业创新有三种基本战略，即进攻型中国企业创新战略、防御型中国企业创新战略和模仿与依赖型中国企业创新战略。
衰退产业是需求增长率持续下降的产业类型。在转型经济中，越来越多的传统产业将步入衰退产业的行列。产业创新是企业对付产业衰退的基本战略，是衰退产业中企业可持续发展的根本路径。产业创新就是企业突破已结构化的产业的约束，运用技术创新、产品创新、市场创新或组合创新等来改变现有产业结构或创造全新产业的过程。根据产业创新的程度，我们把衰退产业创新分为五个层次：
第一、为现有产品寻找新的顾客；
第二、为现有产业开辟新的要素供应来源；
第三、开辟现有产业的新的供货渠道；
第四、在原产业内通过技术创新开发出新产品；
第五、开发全新的产业。
这五个层次的产业创新中，
第一个层次属市场创新的范畴。
市场创新是衰退产业创新的基本方式，也是见效快、成本低、风险小的方式，包括在产业销售区扩大顾客群以及扩大产业的地区范围。
第二个层次是要素创新的范畴。
主要是通过技术创新改变产业生产流程，从而为产业提供新的要素投入。它主要是用稀缺度低的要素取代稀缺度高的要素，用价值低的要素取代价值高的要素，用绿色要素取代有污染的要素等。
第三个层次是开发新的供应渠道。
产品渠道是产业价值实现的重要环节，也是产业价值创新的基本内容之一。目前，供应渠道创新一般以开发电子商务为主。电子商务将在较大的程度上替代传统商业，但具体替代程度还有待时间的验证。
第四个层次是产品创新。
产品创新是产业创新的元素，但并不是所有的产品创新都能成为产业创新，而只有极少数的产品创新才能孕育出全新的产业。
第五个层次是开发全新的产业，是产业创新的最高层次。历史上，只有极少数的公司登上了这一顶峰。
任何一个现代产业的形成，都是为数不多的企业产业创新的结果。这五个层次可以说是产业的企业创新战略的5个自由度。
衰退产业创新的战略步骤首先是要识别衰退产业或产业衰退的时间，并探明产业衰退的真正原因；其次是判明企业本身在产业中的地位及其核心能力、竞争优势等；再次是确定产业创新的具体战略。本文重点讨论产业创新的战略措施。根据企业产业创新的主动性以及进入时间的早晚，可以把产业中国企业创新战略分为进攻型战略、防御型战略、模仿和依赖型战略三种战略。下面就讨论这三种战略的机理及企业如何应用这些战略。
一、进攻型中国企业创新战略
进攻型中国企业创新战略是通过率先开发出新兴产业的产品，并领先于竞争对手占领市场的主动中国企业创新战略。由于科学技术产业化具有一定的时滞性。因此，技术的最早发现者或发明者并不一定就是产业创新的领先者。技术产业化的时滞为企业进行产业创新提供了外部知识和技术来源。曼斯菲尔德(Mansfield，1991)研究了1975～1985年十年间美国产业创新(产品创新和流程创新)领先的76家公司得出的结论是，它们的大部分创新是直接来源于15年前大学的基础研究(fundamentalresearch)的成果。这就说明，基础研究是产业创新的重要支撑体系。公司欲进行进攻型创新，迅速消化吸收外部的科技成果是至关重要的。SAPPHO项目研究结果也显示，基础研究确实有利于企业从事产业创新。正是由于基础研究在产业创新中越来越重要的作用，许多大公司越来越重视建立起自己的基础研究机构和培养基础研究能力，如贝尔(Bell)公司、通用(GE)公司、道化学(Dow)公司等都有强大的基础研究能力，它们基本上以实施进攻型产业创新为主。
然而，除了基础研究外，进攻型产业中国企业创新战略中最关键的因子是应用研究和工程开发方面的能力。一个公司要想在新产品开发或流程创新上走在世界前列，它必须具有解决在设计、产品原型检测和制造以及工厂管理、市场开拓等方面问题的强大能力。
传统观念认为R&D投入与创新呈正比。大量的实证研究并不支持上述的传统观念(Freemanetal，1997；Jones，andWilliams，1998)。如在化学产业和电子产业中，R&D成本占到了产业创新成本的一半左右。但R&D投入强度大的企业并非在产业创新方面亦领先。尽管从长期来衡量，整个经济系统中R&D投入不足，对R&D功效也严重低估了，但从单个企业来看，R&D投入产出效率是很低的，有的甚至是白白浪费，如电子产业中的龙头企业IBM、施乐等公司都存在严重浪费R&D成果的事例，这主要表现在创新活动的成果未能及时得到商业化或产业化。
要成功地实施进攻型产业中国企业创新战略，处于衰退产业中的企业必须具备以下素质：
第一、宽容新想法，接纳新知识。
产业创新是高风险的不确定性活动，随机性和偶然性是产业创新中的一大特征，一味追求某方面的成功不一定成功，这就是所谓”有心栽花花不开，无心插柳柳成荫”。美国辉瑞公司最大的创新–“伟哥”药品的成功就是典型的事实。历史上，这类案例难以穷尽。公司对各种处于出格边缘的活动采取宽容的态度，甚至包括超越其理解范围的试验和古怪的行为，以及对最前沿的新知识的兼容并蓄是企业创新思想的重要来源。产业创新活动可能会与现有的业务完全无关，惟有接纳新知识、宽容新想法，才能维持创新之泉永不枯竭。
第二、对创新持之以恒地追求。
产业创新是一项相当艰巨而漫长的活动，尤其是重大的产业创新决非朝夕所能完成，而要经历无数次的失败和挫折才能取得成功。企业对创新持之以恒地追求是产业创新成功的基本要素。如美国电话电报公司首次在实验中完成可视电话原型是在1939年，首次向世人展示此种电话是在1964年的纽约博览会上，但到1992年才推出家用可视电话产品。到目前，电视电话的市场仍然有限，现在还处于产业生命周期的发育期。除非企业对产业创新的目标深信不疑，否则很难坚持数十年而不气馁。松下(JVC)自20世纪50年代末开始开发录像机产业，直到20年后即20世纪70年代末，方在其VHS标准的录像机上取得成功，松下(JVC)无疑成为了录像机产业的创新者。可见，产业创新需要耐力，需要锲而不舍的创新精神。
第三、良好的团队精神。
产业创新的每一环节不是企业内部事业单位或战略经营单位(SBU)的任务，而是整个企业的最高目标。创新过程中的团队协作精神是保证创新成功的基本因素。仅产业创新中的新产品开发就可能要涉及公司内部的每个机构或与数量庞大的外部机构相沟通，保持团队沟通的有效是至关重要的。如波音公司在开发新型商用飞机777时，就涉及到了公司内部的10000名雇员和500个以上的供应商，总计有200个以上跨职能的团队。这项创新活动由三个层次的团队实施：管理团队、领导团队和工作团队。此外，强大的融资能力、综合管理能力、人力资源素质、R&D能力等都是企业实施进攻性产业中国企业创新战略所必备的素质。
著名企业史学家钱德勒(Chandler，1992)认为，在人类产业创新的历史中，现有企业比新建企业担当了更重要的角色，尤其是新兴产业的第一行动者(thefirstmovers)是产业创新主要的推动者。而大多数新兴产业的第一行动者基本上是已建立企业。这是由产业创新的特征决定的。
总之，为衰退产业赋予新貌或开创全新产业是进攻型中国企业创新战略的目标追求。
二、防御型中国企业创新战略
面对产业衰退的威胁，只有极少数的企业能采取主动进攻的中国企业创新战略，而绝大多数企业只能采取被动防御性的战略。因为企业行为与动物行为有相似之处，尤如一个人在健康时，不会感到健康的重要，只有在死亡面前，才觉得生命的可贵。凯恩斯(Keynes，1936)指出，企业的决策在很大程度上是动物精神(animalspirits)的产物，非到危机时刻，企业一般不会主动进行创新。
防御型企业创新战略与进攻型企业创新战略的主要区别在于对待创新的态度和进入时间上。防御型创新者并不希望成为新兴产业的第一行动者，但也不愿被远远抛在创新的浪潮后面。它们希望紧跟在创业者的后面，并通过抓住创业者失误的有利时机迎头赶上，从创业者手里夺回市场。
与进攻型企业创新战略者类似，防御型企业创新战略者也是知识密集型企业，R&D投入强度较高，拥有高素质的人力资源，对新知识、新技术尤其是新兴产业发展方面的信息反应敏捷。在R&D投入上，更注重开发和设计阶段的速度与效率。实施防御型战略的企业在生产技术和市场开拓上具有特别能力和专长，一旦某一新兴产业轮廓清晰，它们凭借市场创新上的优势奋起直追，并有可能在短期内超过进攻型创新者。
企业创新战略的大量实证研究得出结论认为，大多数实业性R&D投入较多的企业倾向实施防御型中国企业创新战略。创新的重点集中在对已有产品、流程、技术服务等方面的修正性创新上。在寡头垄断型产业中，寡头垄断企业更倾向于实施防御性中国企业创新战略。这些领导企业在已有的产业内具有垄断地位，能获取高额的垄断利润，企业不会轻易改变其经营方向或主要的产品。它们对创新的投入不是为了单纯的产业创新目标，如果没有竞争对手的威胁或市场变化的压力(如产业衰退时产品市场需求下降)，它们不会主动进行产业创新活动。但一旦产业或环境发生了急剧变化，它们会凭借其强大的创新能力迅速从事产业创新活动，这是典型的防御型中国企业创新战略。
霍夫曼(Hoffmann，1976)通过对IBM公司计算机产业创新研究后得出的结论是：IBM公司基本实施防御型中国企业创新战略。尽管IBM公司完全具备实施进攻型中国企业创新战略的条件(比所有竞争对手更多的R&D投入、技术创新优势、人力资源优势等)。而比IBM弱的SperryRand公司则推崇进攻性中国企业创新战略。这就说明，防御性创新者比进攻型创新者拥有更多的创新资源和能力，也就是说，最具条件进行产业创新的企业并不一定就是产业创新的领先者。同时也说明，公司本身技术创新能力强的不一定是产业创新的先行者，技术创新能力弱的公司也可通过吸收外部技术成为产业创新的领先者。这就提示我们，对绝大多数衰退产业中的企业而言，成为产业创新者是完全有可能的，即使公司在技术创新上处于劣势，只要有系统创新的能力，企业有望成功地进行产业创新。如电子商务技术本身是信息技术中的尖端科技，一般企业难以问鼎。但许多衰退产业中的企业由于抓住了电子商务成长初期进入的有利时机，以较低的成本、较低的风险有效进入电子商务业，有的已成为该新兴产业的领头企业。
防御性中国企业创新战略对衰退产业中企业是较优的战略选择。因为：
第一、创新风险低、创新周期短。在新产品或产业市场概念已基本明朗的情况下，企业进入风险低，而且产业创新运作周期短。
第二、衰退产业中企业一般缺乏进攻性创新所需要的条件，如高强度的创新投入、高素质的人力资源等，防御型中国企业创新战略则较可行。
第三、具备较佳的进入时期。在产业衰退期，企业面临创新的巨大压力，此时进入市场轮廓基本清晰的新兴产业属较优选择。
三、模仿和依赖型中国企业创新战略
如上所述，防御型创新者不是新兴产业或新产品的简单复制者，本身是新技术或新产品的开创者，具备产业创新的技术和资源条件。它们可通过获取专利来建立创新优势。然而，大多数企业并不具备实施防御型战略的条件。在新技术、新产品的浪潮前头，一般企业缺乏跳跃式前进(leap-frog-ging)或迎头赶上的能力，它们只能是新游戏的落伍者，衰退产业中的大多数企业即属这种情形。而且发展中国家的企业一般也属这种情形。因此，模仿和依赖型战略不失为一种基本的产业中国企业创新战略模式。模仿和依赖型创新者通过购买专利、许可证和技术等途径或与领先者合资、合作、战略联盟等方式进行产业创新活动。
模仿者应有显着的市场开拓能力，并采用成本领先战略占领市场，竞争优势一般建立在规模经济的基础上。强大的生产技能和产品设计能力是模仿成功的关键。依赖型创新是指依靠有创新能力的企业来被动进行创新。依赖型企业(dependentfirm)一般没有技术开发能力，也没有专门的R&D机构，基本上依赖它们的大客户(发包商等)提供创新支持。如某一主导型大企业主导产业创新，在其周围有大量的企业为其提供配套服务，配套服务厂商必须与主导厂商在创新上保持一致的步伐。配套厂商的创新一般由主导厂商提供技术、资金或承担市场风险。产业聚集区往往存在较多的模仿和依赖型创新企业。在工业化国家中大企业周围的卫星型企业一般是依赖型创新者。这些小型企业一般专注于某一专业化缝隙市场(specializednichemarkets)的创新，其创新动力直接来源于主导厂商的产业进步压力。
模仿和依赖型创新模式是大部分发展中国家企业产业创新的基本模式。发展中国家往往实施”追赶型”经济发展战略，”后发优势(latecomeradvantages)”是该种战略的最大好处所在。同样，模仿和依赖型创新也能获取显着的”后发优势”，企业可通过成本领先战略获取竞争优势。对我国大部分衰退产业中的中国企业而言，模仿和依赖型中国企业创新战略是较为有效的产业中国企业创新战略。在20世纪60～80年代初，日本、台湾、韩国的大多数产业中的企业多以模仿和依赖型创新为基本战略。日本的汽车业和电子工业是模仿和依赖型创新的典范，其机制是由大企业引进或模仿产业创新者的技术或生产工艺，并开发出主导产品。然后，再以主导厂商为核心，并在主导厂商的直接支持下，配套中小企业开发出新产品或提供新服务。日本汽车产业的竞争优势主要在于产业内企业的合理分工和该产业的高度专业化，以及核心企业与配套厂商间的有效创新机制(共同开发–设计生产–折旧成本)(大原盛树和林泓，1999)。这种创新机制有两个好处：一是由核心企业承担了产业创新的风险，并为配套厂商提供了产业创新的资源(资金、人才、技术等)；二是有利于大小企业间的分工与协作，通过企业间的共同进化(coevolvment)，来促进产业创新的步伐。相反，由于我国企业间缺乏稳定的合作关系，大小企业在产业创新中没有形成有效的分工与协作关系，而单个企业又不可能完成产业创新，因而产业创新进展缓慢。
技术转移和产业转移是模仿和依赖型创新的源泉。产业转移的核心是产品开发能力的转移。产品开发能力转移过程也就是产业创新的过程。对大多数发展中国家而言，模仿战略是产品开发能力转移的基本手段。产品开发能力转移可分为四个层次：装配、调整和本地化、产品再设计、自主的产品设计。在上述四个层次中，每一个层次包含了四个能力因子即物理系统、管理系统、技能和知识、价值的转移。产业转移的四个层次也即模仿型创新中的四个阶段。产品创新的四个阶段(装配、调整和本地化、产品再设计、自主的产品设计)与四个能力因子的各方面有交互作用。从严格意义上讲，成功的产业转移(创新)应取得每一个阶段的成功。而每一阶段的成功又依赖于四个能力因子的综合作用。
实施模仿创新的企业应把追求第四层次作为目标，只有达到了这一层次，才能算模仿创新的真正成功。而现实中，大多数企业难以达到这一层次，或厌恶这一层次。我国许多产业的创新模式属模仿型创新，即首先是引进国外的生产线进行产品组装，其次是产品调整和本地化(国产化)，再次是对产品再设计，最终达到新产品的自主设计。但由于我国企业一般缺乏产业创新能力，大多数产业只能停留在模仿的初始阶段，即组装和国产化阶段，只有少数产业能达到第三阶段，极少数产业可达到第四阶段。在所有模仿创新型产业中，家电产业(电视机、冰箱、洗衣机等)达到了自主设计的阶段，而大多数产业则停留在组装和国产化的阶段(如个人电脑、移动电话等)，究其原因，无非是产业创新中的四个能力因子或其中的部分因子未能达到应有的水平，如物理系统未达到产品质量所要求的标准、技能和知识未达标、管理系统薄弱、价值观念不合都可能使产业转移停留在低级阶段，而不能达到产业创新阶段。
在全球化时代和互联网时代，企业模仿创新应具有灵活性、敏捷性和战略柔性，方能保证模仿的成功。模仿战略在具体运作中，尤其在强大的竞争对手面前，应避实就虚、土洋结合，这种运作战略可称为柔道战术(judostrategy)，柔道战术是以弱胜强、以小胜大的有效战术。柔道战术的基本原则就是尽量避免与领导厂商面对面的冲突(head-to-headconflict)，运用游击战术攻击强者、利用杠杆原理巧取对手(YoffieandCusumano，1999)。
总之，企业选择什么样的产业中国企业创新战略不但是由企业本身的状况决定的，而且还会受到国家经济政策的影响。针对不同的产业其中国企业创新战略也各异。在企业自身因素方面，企业的创新能力是最基本的决定因素。
克里斯廷斯(Christense，1995)认为，企业的创新能力是由企业的创新资产(assetsforinnovation)决定的。企业拥有的创新资产越多，产业创新能力就越强，也就越有能力实施进攻型或防御型中国企业创新战略。否则，企业只能实施模仿型中国企业创新战略，只能被动地跟随领先者。企业创新资产包括四个方面：
(1)科学研究资产；
(2)工艺或流程创新资产；
(3)产品创新资产；
(4)市场创新资产。
上述四个因子中，后两个因子是产业创新最重要的决定因子。前两个因子的含义比较明确，一般指R&D能力、工艺创新方面的能力，产品创新包括产品原型开发、产品试验、检测以及制造能力等。市场创新资产的范畴很广，不但包括企业的营销资产，而且包括顾客培训、产品技术服务等资产。因为产业创新中，了解顾客的需求、让顾客理解并接受新产品的过程是一个十分艰巨的任务。企业如果缺乏市场创新资产，则难以成为产业创新的领先者，不能把握产业发展的方向，从中国企业创新战略上讲，也就不可能实施进攻型中国企业创新战略。国家经济政策主要包括R&D资助、基础要素投入、新兴产业市场保持和扶持等方面来影响企业产业中国企业创新战略。
