吉宁博士观点
一、信息时代企业经营模式思路的变化
1、企业需要综合治理，特别是要把技术进步和建立现代化管理紧密结合起来
从以下两个例子看出工业化国家企业竞争力提升的过程和现状，由此可以发现：管理进步和技术进步总是紧密结合在一起，这可以为我国企业的生存、发展提供借鉴。
一个例子是100多年前由福特带动的生产技术的重大变革，汽车生产由手工作坊的单件生产转变为工厂的大批量生产。支持和实现这一历史性变革的技术是零件互换性——即“公差与配合”，属于机械技术的一个重大进展。而其相应的新的管理企业经营模式是福特的“纵向一体化”的严格管理：针对手工作坊单件生产的松散的管理和低效率，福特建立了纵向一体化的汽车制造王国，汽车各种零部件的制造和管理都是由福特企业完成。因此整个生产管理是一层一层的纵向管理。福特当时用这种管理企业经营模式的原因一是为了严格实施零件的互换性，另外是为了保证严格的交货期。这种“大而全”的管理企业经营模式在当时是先进的，它带来的后果是生产效率极大地提升，汽车价格大大下降到普通家庭可以接受，使美国装在轮子上。“机器改变了世界”。
这种技术和管理的相辅相成的关系表现在：没有当时的纵向一体的管理便不可能在汽车制造中推行“公差与配合”这一技术革新。反过来，没有技术上的进步和革新的观念，新的管理企业经营模式便会落空。
信息时代带给企业的变化也是技术和管理紧密结合的。以20世纪90年代的制造业的标志性进展——波音777型飞机的设计及制造过程为例可以看出，国外企业是以什么方式（管理的、技术的）在制造产品。
波音777型飞机从设计到投入市场有如下的新进展。
．无纸生产。整个设计、制造过程完全是数字量传递，俗称“无纸”。
．无需模型和样机。通过数字化预装配等虚拟制造技术，无需做出样机，一次成功。甚至在第一架正式飞机试飞成功之前便得到了订货，这是飞机制造史上的创举。
．采用并行工程的协同工作小组（Teamwork），波音777飞机的研制，总共组成了多达238个专业人员（包括管理人员）构成的协同工作小组，这使企业经营模式的管理发生重大变革。
．在一个连接美国、加拿大、日本、英国的广域网上实现异地设计和异地制造。每天传递5000个文件，每周（按5天计）传送6000本100万汉字的书这样的信息量。
．数据的交换按国际标准——产品数据交换标准STEP进行，这是一个技术前沿，波音公司在开发和应用上领导了世界的潮流。
可以说，波音777型飞机的研制，集当代信息技术和先进管理企业经营模式之大成。此外它还有其它一些重大的创新，如双发（发动机）过洋（太平洋）等。
2、从企业诊断入手，找到企业经营、生产中的瓶颈，实施技术进步和科学管理
我国企业当前的薄弱环节是什么．总的来说是新产品开发能力弱，市场开拓能力弱，企业经营模式是历史形成的“大而全”、“小而全”，粗放、缺少优化。这是从计划经济向市场经济过渡必然产生的现象，我们的任务是缩短这个过渡过程。
这类传统的企业组织机构可以比喻为“橄榄型”，即“二头小中间大”：“二头小”指薄弱的产品开发部门和薄弱的市场开拓部门。“中间大”指“小而全”、“大而全”的各种生产车间。一提到工厂企业便意味着庞大壮观的加工车间。与这种状况相对应的是粗放的生产管理模式。值得注意的是不少企业的技改投入主要放在“中间”，即单纯提升工艺装备水平和扩大制造能力上。实际情况已经证明，如果没有市场或应变市场的能力去更新设备，即使工艺装备先进也是没有意义的，甚至是有很大风险的。因为企业用贷款更新车间的工艺设备，一旦失去市场便会变成沉重的经济包袱。有的企业技改不断投入，但亏损并未改观。甚至有的地区技改投入巨大而亏损面反而增大了。这不是技术不好，而是技改的思路有问题，是传统的技改观念带来的后果。
针对市场激烈竞争的全球化制造和我国部分制造能力相对过剩的现状，我国应该发展一批“二头大中间小”的企业，即强大的产品开发能力，强大的市场开拓能力。加工制造应该小——尽可能搞专业化协作。在保证质量的前提下（用QFD质量功能配置等技术），加工设备尽量做到“你中有我，我中有你”，以提升设备的利用率。这种新的企业模式可以称为“哑铃型”，其相应的管理模式是现代化的科学管理一—不是臃肿的多层次的容易产生官僚主义的企业经营模式，而是结构简单，容易调动下级积极性的“扁平式”管理模式。我国南方已经有了多家这类生产和管理模式的新型企业。
3、转变观念，充分重视信息技术对未来企业影响
21世纪的企业必须充分重视信息技术的发展和运用，以信息技术为手段，集成各种先进的现代化管理方法和技术，把企业的技术、经营、人员集成起来，把机制的改革、机构的改组、技术的改造和科学管理集成起来，最大程度地提升企业经营模式对市场的应变性，从而在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。
二、虚拟企业经营模式与虚拟制造
1、虚拟企业
随着网络技术的飞速发展，互联网已逐渐成为人们获取信息和进行信息交流的重要手段之一，基于互联网的商业运作也正在兴起。虚拟企业经营模式的出现，为经济发展提供了全新的拓展空间。因此有人称之为“正酝酿着的一次新的企业革命”，这场革命的一个显着特征就是“公司的疆界向一个无形空间拓展”。所谓虚拟企业是指在有限资源的条件下，为取得最大的竞争优势，企业以自己拥有的优势产品或品牌为中心，由若干规模各异、拥有专长的小型企业或车间，通过信息网络和快速运输系统连接起来而组成的开放式组织形式。
美国戴尔计算机公司创立时，根本无力支付生产配件所需的费用。其创始人戴尔认为，可以将别人的投资为自己所用，而把注意力放在客户的供货方式和市场开拓上。为此，他以“戴尔”品牌计算机为核心，以能在1小时内供货为条件，从外部选择可靠的供应商并与之建立伙伴关系，使之成为自己的一部分。在客户投诉某一零部件时，由供应商的技术人员到现场处理，回来后到戴尔公司研究改进质量的方法。戴尔和供应伙伴共享设计数据库、技术、信息等资源，大大加快了新技术推向市场的速度。当客户提出订单后，戴尔公司能在36小时内按客户需求装配好电脑，5天内把货送到客户手中。新型的企业组织形式使戴尔公司迅速成长为一家知名的计算机公司，供应商也在和戴尔公司的合作中融为一体，分享了企业经营模式高速成长的优厚回报。
虚拟企业经营模式的实质就是发挥自身优势，对外部资源和力量进行有效整合，以期达到降低成本、提升竞争力的目的。目前，美国、日本等经济发达国家，正以年增35%的速度组建跨行业、跨地区的虚拟企业。这些虚拟企业已形成2500亿美元的生产规模。
总的说来，虚拟企业是信息技术高度发达与企业经营模式追求创新的一种结合体。虚拟企业能够有效配置资源，避免重复建设。同时，它实现了跨地区、跨行业的联合，促使企业间资金、设备、技术、人才等要素合理运作，从而适应多变且不确定的市场需求，具有很强的市场应变能力。所以一经出现就显示了强劲的生命力，成为网络时代的骄子。
2、虚拟制造
虚拟制造是实际制造过程在计算机上的本质实现，即采用计算机仿真与虚拟现实技术，在计算机上群组协同工作，实现产品的设计、工艺规划、加工制造、性能分析、质量检验，以及企业经营模式各级过程的管理与控制等产品制造的本质过程，以增强制造过程各级的决策与控制能力。
虚拟制造从根本上讲就是要利用计算机生产出“虚拟产品”。典型的例子如PerotSystemTeam利用DenchRobotics开发的QUEST及IGRIP设计与实施一条生产线，在所有设备订货之前，对生产线的运动学、动力学、加工能力等各方面进行了分析与比较，使生产线的实施周期从传统的24个月缩短到9.5个月。Chrysler公司与IBM合作开发的虚拟制造环境用于其新型车辆的研制，在样车生产之前，发现其定位系统的控制及其他许多设计缺陷，缩短了研制周期。
与实际制造相比较，虚拟制造的主要特点是：
．产品与制造环境是虚拟模型，在计算机上对虚拟模型进行产品设计、制造、测试，甚至设计人员或用户可“进入”虚拟的制造环境检验其设计、加工、装配和操作，而不依赖于传统的原型样机的反复修改；还可将已开发的产品（部件）存放在计算机里，不但大大节省仓储费用，更能根据用户需求或市场变化快速改型设计，快速投入批量生产，从而能大幅度压缩新产品的开发时间，提升质量、降低成本；
．可使分布在不同地点、不同部门的不同专业人员在同一个产品模型上同时工作，相互交流，信息共享，减少大量的文档生成及其传递的时间和误差，从而使产品开发以快捷、优质、低耗、适应市场需求变化。
三、企业经营模式过程重组
1、企业经营模式过程重组背景
企业过程重组(BusinessProcessReengineering，简称BPR)理论是当今企业界和管理学界研究的热点。BPR理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔．汉默(MichaelHammer)提出，随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。美国的一些大公司，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己。实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功，企业界把它视为获得竞争优势的重要战略，看成一场工业管理革命。1993年，迈克尔．汉默与咨询专家詹姆斯(JamesChampy)合着并出版了《企业重构一经营管理革命的宣言书》。此书一问世，连续8周被美国《时代》杂志评为全美最畅销书，几十万册书很快就告罄，位列美国当年商业类畅销书榜首。在该书中，作者阐述了BPR的基本概念，即对企业的经营过程(BusinessProcess)作根本性的重新思考和彻底翻新，以便使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获得戏剧化的改善，并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提升。
据有关资料报道，目前在600多家欧美大型企业中，有70%的企业在推行BPR计划，有15%的企业表示正在积极考虑。人们希望运用这一“新的工业工程理论”来加速企业经营模式自身的发展，提升企业的经济地位和在国际、国内两个市场的竞争能力。
企业经营模式源于18世纪亚当．史密斯(Smith)的“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克．泰勒(FrdickTaylor)的“制度化管理理论”，即强调按专业化分割，把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序，这样工人只需重复一种简单工作，熟练程度大大提升，同时对各个企业经营模式过程中实施严格控制。在当时，由于工人素质低、劳动力廉价和技术水平有限，这些理论得到迅速推广，并有效地提升了企业的劳动生产率。这两种理论在20世纪被两大汽车巨人发展，亨利．福特将其用于福特公司的汽车生产，形成了汽车流水作业线，使生产效率倍增；阿尔弗雷德．斯隆将其用于通用汽车公司的组织经营管理，形成了层层上报的金字塔式组织结构，加强了部门管理。
进入20世纪80年代，随着企业规模日趋庞大，基于这两种理论的经营管理模式日益显露出弊端，企业家和管理学家认为它主要存在以下几个问题：
．分工过细。一个企业经营模式过程往往要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高。企业的经营活动处于这种迟缓的运作状态就直接导致了它在快速多变的市场环境中处境被动。例如美国一家大型保险公司，随着业务的迅速发展和管理工作的日益复杂化，客户索赔竟然要经过250道程序，结果客户怨声载道，客户数量不断下降。
．无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识。各部门按专业职能划分，每个部门尤如“铁路警察”，各管一段，结果是各部门只关心本部门的工作，并以达到上级部门满意为准。“顾客就是上帝”那只是营销人员的信条，企业的其它员工，并不关心生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。
．组织机构臃肿，助长官僚作风。为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，需要许多管理人员，作为组织管理的信息存储器、协调器和监控器。当今，人事负担已成为美国各大企业难以承受的重负。此外，在执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，这就不可避免地存在本位主义和相互推诿现象，这些都是不增值的环节，也造成了经营过程运作成本高。
员工技能单一，适应性差。精细的分工导致员工工作单调，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性、主动性、责任感。以上几个问题严重阻碍了企业的生存与发展，人们迫切需要新的管理理论，借助它的力量在企业中进行一场根本性的管理革命，使企业经营模式再度在市场竞争中成为强者。
2、企业经营模式过程重组出现的必然性
BPR理论为什么会于20世纪90年代出现？这是与世界经济的发展，社会环境的变化，科学技术的进步，新技术、新方法的推广应用以及人的素质的大幅度提升所分不开的，其主要原因可归纳为以下几点：
．信息技术的发展与应用为BPR理论的出现提供了强有力的支持。利用信息技术能够有效地帮助企业实施BPR，譬如利用建模仿真工具可以重新设计经营过程；采用计算机网络、数据库和多媒体等技术建立企业级、地区级乃至全球级网络，能够加快信息传递，实现信息共享，其结果是将传统的串行工作方式变为并行工作方式，将企业组织结构的层次由塔式变为扁平，使企业成为协同工作的组织；利用专家系统和决策支持系统，可以使原来只能由专业技术人员和领导担当的工作转为由一般员工也可以担当等等。美国在20世纪80年代集资1万亿美元进行信息化装备，在1993年又掀起了一股建设未来信息基础设施一信息高速公路的热潮，到1995年企业计算机联网率高达90%，雄厚的技术基础使美国企业经营模式得以在20世纪90年代推行以BPR理论为指导思想的变革，并取得立竿见影的效果。
．先进的制造技术、管理模式日臻完善，它们为BPR的实施创造了条件。例如柔性制造系统，是一种能高效率、高质量地进行多品种、中小批量生产的自动化可变加工系统，利用它生产产品可以快速响应市场变化，满足顾客多样化和个性化需求。一些现代管理模式，如精良生产、准时制造和全面质量管理等，提倡以顾客为中心、小组工作、自我负责、增值第一和质量第一的原则，企业在实施BPR时，可以创造性地采用这些原则，使重构活动开展得更好。
．员工素质的明显提升是保障BPR实施成功的前提条件。当今，员工工作的积极性和主动性高于以往，不再满足从事单调、简单的工作，而是希望承担一定的责任，有一定的权力，在工作中能充分发挥自我，有成就感等。企业员工是经营过程的直接担当者，他们素质的高低是BPR能否取得成功的决定性因素。
3、企业经营模式过程重组的内涵
企业经营模式过程重组的实质BPR理论强调以顾客为中心和服务至上的经营理念，其实质是以下几点：
．根本性的重新思考
其原则有：横向集成活动，实行团队工作方式，纵向压缩组织，使组织扁平化，权力下放，授权员工自行作出决定，推行并行工程。
对长期以来积累和演变而成的、在人们心目中已熟视无睹的经营过程、组织管理模式和运行机制进行重新思考，以顾客为中心考虑经营目标和战略导向，根据顾客需求考虑应设置哪些经营过程。彻底的重新设计要求彻底摆脱人们头脑中的旧框框，在一张白纸上勾勒出全新的企业经营模式过程。企业经营过程(BusinessProcess)是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑。要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重构。
．企业过程重组（BPR）是一项复杂的系统工程
它的实施要依靠工业工程技术、运筹学方法、管理科学、社会人文科学和现代信息技术，并且涉及到企业的人、经营过程、技术、组织结构和企业文化等各个方面，其基本内容包括以下几部分：
（1）人的重构：德国企业家罗伯特．纽曼说：“企业推行BPR项目的最大阻力是项目启动时人们的惰性”。由此可见，实施BPR成败的关键取决于企业内部人员的整体素质与水平。
（2）有强烈的市场竞争意识和危机感：对市场变化反应敏锐，善于决策，能与公司内外进行有效沟通，具备广泛的知识面，能深入领悟BPR的内涵，切实转变思想观念。美国Inte1公司的董事长葛洛夫是在二战中逃离匈牙利的犹太人，其危机感比一般人强烈，市场敏感性也高于常人，这一点是促使他决定在公司中推行BPR的关键所在。
（3）技术的重构：利用先进的信息技术改造企业的信息基础结构，建立覆盖整个企业的信息网络，使每位员工通过网络就可得到与自己业务有关的各种信息。国外许多大企业在实施BPR时，都非常重视信息技术的作用，如美国一大型汽车零部件公司利用图像技术和组织存储系统重构产品报价过程，使产品定价更及时、合理，更具有竞争力，同时公司还建立了企业级的信息网络和与供应商联络的通信网络，从而大大增强了公司的整体实力；柯达公司采用CAD/CAM系统和并行工程技术重构传统产品开发过程，使产品开发周期由70周缩短为38周；福特汽车公司财务会计部采用公共数据库和网络技术重构付款过程，使该部员工由原来的500人精减为125人；德克萨斯仪器公司利用专家系统重构资本预算申请过程，使完成一整套申请准备由过去的95小时减少到40分钟。先进的设计思想与制造技术面对顾客多样化与个性化的需求以及产品结构与制造工艺日益复杂化的特点，企业在产品设计、工艺设计和制造装配上，应尽量采用标准化、模块化和成组技术的设计思想以及柔性制造系统、柔性装配系统等。
（4）组织结构的重构：按具体项目组成面向企业经营过程的工作小组，设立小组负责人，对内指导、协调与监督小组中各成员的工作情况，对外负责及时将顾客的意见和建议反馈回小组，并尽快改进工作。明确小组内部各成员的作用和职责，做到责权利统一，使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体。美国许多大公司，如IBM公司、美国航空公司、苹果计算机公司、通用电气公司、Inte1公司和3M公司等被美国《幸福》杂志评为全美最富有革新精神的企业，它们均采用这种小组制的组织结构。在日本，这种组织结构也日益受到人们的重视，如川崎重工业公司，是日本名列前茅的重型设备生产企业，它将公司分为150个事业部，每个部全面负责该部的生产、采购、销售和研究开发工作，总公司只从人事和财务两方面提供支持。
（5）企业文化的重构：在当今时代，如果企业经营模式仅满足于以往的成就，安于现状、不思进取、固守老一套的思想作风和经营理念，这往往会在激烈的市场竞争中败下阵来。营造适宜的企业文化氛围，是企业实施上述重构的保障。树立企业员工是第一顾客的新观念。竞争是企业成功的动力，各种竞争最终都归结为人才竞争，人才是企业最宝贵的财富，因此要为员工提供宽松的工作环境和良好的后勤保障，增强他们的主人翁责任感，使他们能够敬业爱岗、尽职尽责。国外一些企业提出，企业如何对待自己的员工，你的员工就如何对待顾客，因此，要正确引导和教育员工，使他们能够处理好与顾客的关系，企业才能有竞争力。此外，办企业要像办学校一样，不断强化员工的培训教育、提升他们的素质。韩国一些大型企业，如三星、现代综合商社等财团，为了保证本企业员工的素质，都致力于开展培训，他们通过巨额投资，集中力量培养国际经营专门人才。树立顾客至上，全员营销的新观念。树立良好的企业形象，给顾客以信任感。企业的信誉扎根于产品与服务的高质量。品牌是产品立足市场的灵魂，企业要制定名牌战略，力争创名牌产品、名牌效应和名牌意识。众所周知，日本企业之所以能在二战后迅速崛起，一个重要原因是日本人善于把中国文化(儒家思想)、西方文化与本国文化结合起来，形成独特的日本企业文化。
．BPR的驱动力—-企业战略和过程理想模式驱动，顾客需求驱动
在企业过程重组中连接企业战略和企业过程的桥梁是过程的理想模式，而过程的理想模式是对未来过程应该如何运作以及运作程度的具体描述。Davenport明确指出：“过程创新必须在企业战略范围之内，并以未来过程的理想模式作指导，一个明确的战略提供了过程创新的内容和实现它的动机，不可能在没有明确的方向下完成彻底的改变。”
同时，只有对急剧变化的市场做出快速反应。才能有效的提升顾客满意的产品和服务，它是BPR的另一个驱动力—顾客驱动力。
．BPR的使能器—-信息技术和人与组织管理
信息技术是企业经营模式过程变化的使能器，同时又是过程变化的执行者。在过程的变化过程中，必须使信息技术、人力资源与组织管理有效协调，才能有效地促使BPR成功实施。
