吉宁博士观点
当前民营企业家在企业管理方面诸多问题的存在及其衍生变化，不仅大大影响了企业的竞争能力，而且其潜在的风险甚至可能危及今后的改革与发展。特别是一些国有建筑企业，在国民经济持续较大幅度增长的背景下，出现经营规模渐趋壮大，而经济效益增长缓慢，甚至不断下降的悖反。民营企业家经理人必须对这些问题加以高度的重视。
上篇存在的问题及原因剖析
经营领域的盲目多元化导致严重的经营后果
大部分国有建筑企业都有比较悠久的历史和较雄厚的人力、财力资源，但在1992年以来的经营热中，许多企业却迷失了方向。具体表现的标志是从战略管理上所运作的盲目多元化经营决策及其实践。一是试图通过多元化降低风险。提出“将5个鸡蛋放入一个篮子比放入五个篮子风险更大”的理论，提供“东方不亮西方亮”的风险管理理论。如某建筑企业利用自己在所在地的优势，出资数千万元，与所在地的企业合作，同时运作了六七项多元化的项目，结果干一个砸一个，目前几千万一分钱也没有收回，企业损失巨大。实际上，从战略的角度出发，一个人同时照顾5个篮子，恐怕一个也照顾不好。这种多元化实际的风险比想象中的要大的多。因此，多元化经营搞得不好，不仅降低不了风险，反而会大大增加风险。二是以利润为导向，什么赚钱干什么。这种思维从理论上讲是正确的，但具体到行业中却又是另一回事了。一些企业在工作计划中提出这个理念时，并没有真正搞清楚其背后的实际内涵是什么。个别企业涉及自己一窍不通的热门行业，如房地产、制造产业等，主要原因是因为这些行业最赚钱。但是由于自己资源和经验的先天不足，当其涉足这一领域后，变得一败涂地，结果是浪费了时间和资源，至今还处在进退两难的地步。三是照搬照套，盲目跟进，缺乏冷静的科学分析。创新求进是好的，但是如果仅仅把创新当成一种口号，则求进也就成为了自我拖累的包袱。80年代初，某建筑企业在深圳的成功，使得该企业在海南特区及重庆的经营运作中又简单照搬。这种做法没有经过认真的风险分析和论证，导致结果完全相反，使其下级的一个公司在重庆白白扔掉了几千万元。四是发展目标重复，产品结构趋同，落入竞争同质化的陷阱。某建筑集团所属企业近年来盲目发展，大多成为大而全、小而全的全能公司，成为毫无专业特长“泥足巨人”。不仅阻碍了企业内部的专业化协作，而且降低了自己的专业特长。特别是一些企业大多是别人干什么，我也干什么，使企业之间出现同质化的趋势，其结果导致大家在同一低层次上竞争，最终免不了被动竞争的命运。
战略管理的异化趋势导致经营与管理的明显错位
许多企业在表述自己的战略时，简单地把战略管理当成是目标管理，总是将合同额、市场占有率、产值、利税指标等具体经营目标当成战略，提出要进入“某某规模水平”等，从而导致盲目扩张，甚至以牺牲效益为代价去追求产值。其实，企业的战略管理是一种高层次的决策和分析活动，是使民营企业家管理处于有利位置的运作规划。各项目标只是战略管理的具体的数字化，而这种数字化的实质是在方针指导下的阶段性的运作内容。要使企业处于有利位置，企业的战略管理就必须围绕获得相对的竞争优势和相应的竞争能力进行运作。牢牢把握识别风险、抵御风险的战略发展方向，从战略管理上提升自己的追求理念和运作层次。常见的风险竞争战略，包括成本控制、经营品种差异化和经营领域集中化战略等。至于选择哪种战略应由企业领导根据实际情况来决策。
盲目追求过快发展速度导致内部机制及管理活动的失控
一些企业在80年代，特别是90年代都经历了一个“超常规”的发展过程。如某建筑企业在1991年底的规模为全局合同额12亿元，但到了2000年已达到了近65亿元。虽然目前速度慢了些，但规模已经大了几倍，各种问题也就暴露出来了。包括：项目管理跟不上，人员素质、特别是高素质的人员缺乏。成本管理、质量管理、安全管理、财务管理均漏洞百出，使得干一个项目，亏损一个单位，企业陷入了一个规模越大、发展越慢的怪圈。从总体的情况看，民营企业家管理发展速度开始下降的原因主要有两个：一是企业所处的发展领域的成长空间有限；二是企业的内部结构不适应企业已有的市场规模或新的战略。这两个原因相互交错，均构成影响各单位生存和发展的内在因素。第一个原因要求民营企业家管理自己调整自己的经营领域，放弃不切实际的发展速度目标；第二个原因则要求企业去改善自己的内部结构，尤其要解决企业在新形势下的决策机制、动力机制、沟通机制、职能组织的发育空间等问题，将阻碍企业发展的各种因素化解掉。否则企业如果仍然只顾加大市场开拓力度，盲目进行投资或垫资，最终会被速度所产生的各种问题所吞噬。
“头重脚轻”的发展思路导致民营企业家管理的空泛化
近几年来，一些企业热衷于盲目跟风，喜欢新词汇，炒作新概念，甚至将概念作为战略来推行。渐渐的，一些企业在概念炒作中偏离了自己真正的新战略方向。特别是概念过多，理论过玄，轮回转换过快，但没有一个去真正实践，造成头重脚轻的现象。员工见多不怪，民营企业家管理上下失去健康的心态，呈现出浮躁的情绪，结果口号泛滥，人心丧失，使企业在战略上出现了极大的不稳定性。特别是在民营企业家管理上缺乏完善的内部管理制度和发育健全的管理职能组织，或是就理论谈理论，根本不具备运作实施的条件，甚至造成了管理就是吹牛胡侃的不利影响。
资金管理的无序无规导致经济效益长期低迷
资金是企业的血液。但一些企业的资金状况却长期令人担忧。某建筑企业的资金现状表现为一方面负债率过高，达90％以上，还贷压力大；另一方面维持企业生产运作需要资金，加上造血功能较低，资金回笼越来越慢，使企业的生存空间越来越小。究其原因，资金管理的无规无序是造成这种状况的重要因素之一。无规是指制度不完善，漏洞百出；无序是指运作无程序、有章不循。一是企业出于市场经营的需要，在资金管理上多头开口子，白条满天飞，形成许多人为的管理漏洞；二是民营企业家管理制度与市场要求不同步，许多新的情况与资金管理程序中没有相应的规定要求，致使运作时随意性很大；三是资金运作的监控力度不够，往往一个人签字即可运作资金，失去了对资金的使用评估、审核及监督的作用；四是资金使用过于分散，资金使用权过度下放；五是资金上缴回笼政策摇摆，没有一个合理稳定的制约机制，同时也缺乏必要的资金监督机制，使资金运作的风险加大，使用效益低下。
分析上述原因的关键在于各企业领导的决策及管理企业的思维定式。一些领导希望资金管理应有利于自己的使用方便，另一些领导害怕资金管理的分权监督，害怕影响项目经理的积极性。这种管理的思维定式必将出现资金管理“一收就死，一放就乱”的结果，造成民营企业家管理软弱和失控的现象。
成本控制的虚拟化导致企业的名义收入增加，实际效益减少
成本是企业效益的基础。目前大多数国有建筑企业的成本管理分成三大类型。一是成本管理的集约化，项目经理对制造成本负责，实行成本的过程预控。这种成本管理的效果是比较好的。二是成本管理的粗放化，项目经理部以经济承包基数为基准，实际上是以竣工结算为制造成本的根据，成本管理的实效不好。三是介于前二者之间。这种成本管理的模式是目前大多数企业的成本管理架构。这种模式的特点主要是有成本控制计划，有成本管理计划，但运作时以经济承包为主，结果以竣工核算为准，换一句话说是“事后算账”，形成了成本控制的“虚似化”。在这三类模式中，其影响的关键因素是项目管理的体制及机制。目前在项目管理中部分企业由于人员激励及责权利政策的不确定性，使得项目名义收入增加，实际效益减少的趋势还在蔓延。假若不从根本上改变项目经济承包的状况，则真正的项目成本管理也将无从谈起。
区域经营战略模糊与多变导致经营市场的逐步萎缩
区域经营是国有大中型建筑企业经营的重要基石。但是多年来，区域经营呈现出发展极不平衡的特点。一些企业实际上已经将区域经营变成了卖牌子、找挂靠的中介机构，或成了将自己封闭的独立王国。原因之一是区域性企业的发展前景与战略方向仍未完全定位；二是相应的资源配置远不到位；三是运作方式还不规范，运作深度缺口较大。因此，区域经营表面上是规模扩张迅速，但实际上的效果却不能令人满意，特别是一些深层的问题，比如企业区域经营的相互协调、人员的稳定、内部的资产重组或与外部的联合经营等问题均已经成为制约进一步发展的瓶颈。
以上方面风险问题只是民营企业家管理中的一些现象，从深层次上看，实际上都与现有体制和所面临的市场困难有关，包括领导决策体系、企业包袱、下岗冗员、认识理念等。不能简单地把存在的问题和单纯的管理结为一起，而应与改革和发展综合起来考虑和分析，从而得出合理的结论。
重构企业集团专业化运作架构减少集团分散化的风险
近年来，建筑企业集团的分散化趋势表现较为突出。概括起来分为两大类，一类是经营单位要求自己是“完全做主”，不希望上级领导部门的任何干预；另一类又是希望上级领导部门为自己办事，依靠集团提供商机。作为集团保证各成员的利益和发展机会是自己的天职，但是不能没有集团的规则，否则就将因某一企业行为毁掉集团整体，从而失去集团的意义。因此，应从以下几个方面开展工作：一是从组织架构上进行专业化改组，把集团建成一个强有力的“舰队化”运作，形成一个运作合力。二是设立并完善集团的民营企业家管理规章，包括对各成员企业主要负责人的考核、任命及质量安全管理的监督检查及重大投资、保函等活动的民营企业家管理程序及制度。三是建立各级成员企业在市场经营中的内部协调和仲裁制度，对违反规则的企业领导进行处罚。四是设立集团成员企业领导质量安全工作的一票否决制度，集团总部设立内部质量安全巡查制度；每年或每两年对成员企业的质量安全工作进行督查，并将检查结果通报全集团。
完善领导决策与用人制度减少人员的使用风险
目前，民营企业家管理面临的许多困难往往是由于人员因素，特别是领导作用所致。为了减少因为错误的选人和用人所引起的失误，应该在这方面增大改革的力度。一是全面推行竞争上岗，领导任职举行公示的办法。尽管有一些难度，但符合公平、公正、公开的原则，必须形成规矩予以实施。二是领导进行定期的民主评议，包括领导进行述职，员工为领导进行评议打分和质询等，这种评议应是公开的和透明的。三是鼓励年轻人员竞聘高一级的岗位，使人才破格成长。四是大力改革领导体制，坚持董事长与总经理不兼职的方式，重大决策必须经职工代表大会和党组织确认同意，并在民营企业家章程上规定下来。五是改革考核方式，对没有完成任职目标（也可以包括称职领导的评议）的领导必须进行开放透明式的民主评议，领导向员工进行报告述职，然后由党组织（或董事会）根据评议结果作出评审。同时，在保证经营需要的前提下，严格对领导决策权限的规定，实行有条件的企业经理年薪制，坚持民主监督与制度监督同步的原则，建立完善的激励与制约机制。
下篇强化以风险管理为核心的战略管理构筑民营企业家管理的新架构
应该说，建筑民营企业家总体的经营管理是有着比较扎实的自身基础的。但是，如果不正视自身的问题，不研究和解决这些问题，则必将给民营企业家管理的改革和发展带来不可想像的后果。虽然企业管理与改革工作千头万绪，但在国际国内经营环境风云变幻的形势下，只有树立风险意识，处处寻找潜在的风险隐患，才能减少务虚，减少盲目，减少失误。正视风险，不仅是为了防范风险，更重要是为了开拓进取。基于这种理念，企业应从以下改革和发展的几个方面开展工作。
构筑以风险管理为核心的战略管理体系减少战略管理的自身风险
市场的风险时刻是与机遇相伴随的。一方面民营企业家的经营开拓在获得巨大商机的同时，也必然面临着相应的风险，包括：资金风险、信誉风险、质量风险、安全风险、成本风险等。这些风险的突发将给企业带来无法估量的损失，甚至是毁灭；另一方面，民营企业家的经营目标是要获得利润并赢得市场，因此，围绕经营目标所开展的各项经营必须是以预防风险、消除隐患为基础的系统性活动，而且这种活动必然是在企业的战略管理中得到有机贯穿，才能达到企业生存和发展的目的。风险管理就是要减少空谈，减少务虚以解决问题为决策的立足点。综观一些企业的战略管理，目标和设想有余，但风险的意识和抵御内容不足。因此，必须尽快从战略管理上明确风险意识，确立风险管理的重要地位，使各级领导学会分析风险、重视风险，把握好科学决策的基准。包括：一是企业领导从经营目标、经营理念、决策内容和程序及决策结果评审上均引入或强调风险管理的要求，围绕把企业作强的目标，建立风险管理的体制，特别是应确立工作中的领导风险评审机制。二是在项目管理上引入风险管理机制，以项目经理为核心实施项目成本、安全、质量的风险管理责任制。对施工管理过程进行风险评估和评审，发现隐患及时控制，以消除风险突发的可能。三是在市场经营上重构风险评审及投标决策机制，包括多元化经营与投资项目的决策方式，规范投标决策程序，充实评审评估内容，进行风险指标的分解，同时引入风险责任效益挂钩考核方法，使市场风险分解到个人、过程和岗位，让经营的市场风险降至最低。
合理进行系统性重组改造减少组织结构的运营风险
区域经营是国有建筑企业的重要市场行为，也是企业市场风险的重要环节之一。针对目前存在的问题应尽快采取相应的措施。包括：一是明确区域分支企业为集团的直接经营实体，以集团派出人员为辅，以当地人员为主，实行实体化、本地化。对分支企业之间的区域经营进行协调和定位。二是所属的各区域分支企业按照经营特点、经营规模及专业协作要求进行重组。集团负责对重点市场进行区域分支企业的重组改造。改组可以分步和分类进行，先按照松散型模式运作，即各区域分支企业组成一个整体，经营协调一致，经济核算各自独立，然后有条件的区域再向资产重组进行深化改革，逐步变成一个实体。这样做的好处在于能够发挥集团优势，减少内部碰撞，形成整体的市场效应。三是集团制定区域分支企业，人、财、物管理，特别是人员管理的规定，明确责权利，对各类人员进入区域分支企业的身份、待遇及责任均作出完善的规定，使之利于区域分支企业的长久发展。四是从资金、管理、投资运营及考核方式上研究集团对分支企业的工作权限，建立相应的资金及投资的评审约束制度，使经营需求与市场风险得到有机的协调。
改革项目管理模式减少基础管理运作的风险
项目管理是建筑民营企业家管理的载体，也是企业管理和经济效益的基础。项目管理中的质量、安全、成本、资金等基础管理实际充满了相应的运作风险。如果风险一旦成为了现实，则将给企业造成重大损失。目前工程管理中出现的质量、安全事故频频发生就是如此。因此，应改革民营企业家项目管理的模式，完善项目运作方式，包括：一是取消项目经济承包责任制，建立项目经理目标责任制，即把质量、工期、安全、成本、效益等综合指标作为项目经理的责任目标，并作为考核依据，与项目经理的个人收入相挂钩。若全面完成诸项指标，则予以项目经理收入兑现；若未完成工作目标，则相应予以处罚。二是实行项目风险管理。在项目管理上设立风险管理机制，确保质量、安全、成本、工期的风险目标识别及管理体制，实行过程的风险管理方式，风险程度大小与工作绩效相一致，并定期由项目经理及上级主管部门进行评审，采取措施进行过程控制。三是与质量管理体系的运作相一致，把质量目标、安全目标有机的融入过程控制之中，并且设立过程质量成本目标实施控制。应在确保企业利益的前提下，让项目成本处于受控状态。四是坚持和求实地运作好质量管理体系和环境管理体系。如果把风险管理意识引入体系之中，则过去出现的许多两层皮的现象必将得到有效完善。五是科学界定项目经理的责权利，使之有权但不越权，有利但不过度，有责任但不沉重，从而使项目管理体系真正运作起来。
尽快完成资产剥离和改组减少人员安置的风险
建筑民营企业家管理大多资产比较陈旧，质量相对较低，特别是下岗人员众多，这已经成为民营企业家管理改革的重大难点和内部风险。实际上也是企业被迫盲目追求规模发展的一个重要内因。一方面由于改革操之过急，使职工反应激烈，干群关系紧张；另一方面，由于行动迟缓，改革滞后使企业包袱沉重，生产陷入困境。改革已经到了一个十字路口，时间给予企业领导的空间已经不多了。越拖，人员安置的风险也就越大。因此，只有坚持改革才能争得一份希望。一是坚决进行资产重组，把应该破产的企业坚决破产，不再搞“拉郎配”。二是要结合资产重组和区域化改造，尽快完成资产剥离工作，把优良资产与不良资产合理分离，要考虑职工的承受能力，适当划留一部分给下岗职工，让他们老有所养。三是尽快完成股份制改造，优良资产应重组成股份有限公司。有条件的力争成为上市公司，没有条件的也应进行公司化运作。四是对部分人员进行工龄买断或划出一部分让其去经营，但也必须与原企业切断一切关系，经营责任由其自己去承担。这一条必须下决心去尽快实施。这样将大大减少企业的负担，提升企业的经营能力和质量。为此，民营企业家管理应制定相应的原则规定，对系统内员工的下岗（失业）处理办法和资产划拨、重组权限提出指导性要求，以防止国有资产流失。
