吉宁博士观点
中小企业占我国企业数99%以上，是推动我国经济发展不可忽视的重要力量。本文从我国中小企业加强战略管理的迫切性入手，分析了造成中小企业战略管理水平低下的基础条件和重要因素，最后提出加强中小企业战略管理的对策。
1我国加强中小企业战略管理的必要性分析
企业竞争已从本地化、国内化过渡到了国际化、全球化。加强战略管理成为企业取胜的迫切任务。主要出于：
1.1外部环境的压力
1.1.1市场需求的变化
在市场经济条件下，企业所处的经营环境变得复杂不稳定，新技术、新工艺、新材料和新产品层出不穷，顾客消费需求变的多样化、复杂化和高级化。
1.1.2采用多元化和战略联盟扩张方式的企业增加
为了避免或减少企业风险，获取规模经济或稳定收入，许多企业在不同的行业寻找最佳机会发展大公司、大集团战略。这个战略的实施，要以优势企业为依托，对大量中小企业和其他弱势企业进行并购，或通过强强联合来培育。这给中小企业提供了发展空间，中小企业应抓住这个机遇。
1.1.3竞争形态的变化
竞争的频率加快了，竞争的规则在改变，竞争的模式在发生变化。竞争形态由过去的静态竞争变到动态竞争。现在小企业战胜大企业，年轻企业战胜年老企业是非常普遍的现象。
1.2企业战略对企业全局的重要性
企业战略主要解决影响组织未来发展的最重要、最基本的问题。其重要性表现如下：①公司战略涉及整个组织所从事的各项活动和业务的各个领域和各项功能。②公司战略常把创造附加值作为最高目标把公司各项业务的生存看作最低目标。③公司战略指导组织不断跟上外界环境间的变化。总之，当一个组织在战略上出现了严重失误时，它可能要承担破产的后果。如果一个组织制定并实施了适宜的战略，那么它将从中受益。
2我国中小企业战略管理现状
我国中小企业由于其特殊的生存环境而具有自己的特点。总体上战略管理还处于比较低的水平。战略一般非正式的，隐性的、非明确的，是企业经营者做出的应急措施，制订很大一部分取决于制定者的直觉，或对长远战略的大概设想。企业战略制定是非科学的。战略制订的决策者一般是企业经营者或利益相关者，很少采纳员工的建议和考虑其利益。战略管理的变化程度较大，战略制定期限一般较短，战略管理的幅度局限于一定的市场或产品。导致我国中小企业战略管理水平低的基础条件分析主要为企业管理不健全，缺乏战略管理基础条件等。
2.1生产管理不科学
在激烈竞争的动态环境下，中小企业生产管理还处在非常低端的水平，管理工作还处于非制度化、非程序化、非标准化阶段。生产无序，管理混乱，“脏、乱、差”等现象比比皆是。管理手段主要由手工管理完成。没有全部实施计算机化，办公自动化，没有普遍采用CAD、CAPP、CAM、MRP等计算机管理方法。死守着几个老式品种，大量生产。品质管理方面，方法落后，品质管理体系未能运转。
2.2财务管理不健全
中小企业很难吸引所需人才，人员素质偏低，会计信息在中小企业经营决策中难以充分发挥作用。先进的财务管理技术和方法得不到应用。资金短缺，筹资能力差。中小企业注册资本较少，资本实力有限，银行认可的不动产资产数量较少，缺乏信用保证，信贷能力低，融资渠道单一，不能直接发行股票和债券，只能吸引直接投资。竞争的加剧使中小企业为了提升竞争能力，也投资了些项目。但对投资项目实施过程缺乏科学的组织管理，花了巨额投资并没有达到预期效果，背上了更加沉重的包袱。相当数量的中小企业普遍存在成本费用核算不实、控制不严、控制体系不健全等问题。
2.3研发能力不足
不仅体现在中小企业资金有限，没有能力进行更多、更大的研发活动。还体现在以下方面：技术创新方面存在以偏概全，认为任何技术变革都是好事，不考虑市场需求及创新成本；强调革命性创新，忽视技术积累，甚至不顾自身的经济实力、技术基础和人力资源，盲目追求重大的技术突破；重视技术创新，忽视研发控制管理，导致新产品的研制无法满足预期的技术状态、研制经费和研制周期的要求，使技术创新失去内在意义。新产品与企业现有产品相关性差。没有研发质量控制管理的概念。
3我国加强中小企业战略管理的对策
结合内外环境和自身的特点，今后中小企业可从以下几方面发展自己的战略。
3.1扩展中小企业战略的空间
首先表现在层次上的竞争，从原来产品的竞争到今天人力的竞争、战略的竞争、竞争优势的竞争。其次表现在领域方面的竞争。竞争战略的谋划更多的是在无边界的不同的联盟之间、不同的商业生态系统之间对商业机会的竞争。竞争的物理空间也由区域性范围扩大到全球。企业必须从全球的角度、从跨行业的角度来考虑配置自身的资源。
3.2商业生态系统参与竞争
在未来变幻莫测的环境中，整个商业活动的主体是以一个或多个企业为核心的生态族群，任何一个企业都不可能，也没有实力单独参与竞争。对于一个单独的企业个体来讲，竞争更体现在加入或营造有影响力的、能为自己带来实际价值的企业生态系统，并且在一个系统中寻求一个更为有利的地位。
3.3制定多元化的中小企业战略主体
战略制定这一工作将变得更为普遍化，由于信息技术的日益发展和应用，使得组织结构向扁平化方向演化，信息的传播手段和渠道也变得大众化和多样化，这就导致了在整个企业内部拥有信息的权力趋于平等。高层主管不再居于信息传播的中心，普通员工可以有更多的机会参加企业的战略制定，他们具有既是决策参与者又是决策执行者双重身份的特征。
3.4建立中小企业战略之柔性战略
中小企业不仅需要建立和实施明确的发展战略，而且应该具有相当的柔性以适应外界环境的变化。柔性战略是指企业为更有效地实现企业目标，在动态的环境下，主动适应变化、利用变化和制造变化以提升自身竞争能力而制定的一组可选择的行动规则及相应方案。它考虑的范围包括竞争的各类因素如资源柔性、能力柔性、组织柔性、生产柔性和文化柔性等。
3.5中小企业战略联盟
在新型竞合关系中，战略联盟占了很大比重。战略联盟是指两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的较为稳固的合作关系。具有组织的松散性、合作与竞争共存、行为的战略性、地位的平等性、优势的互补性、范围的广泛性等特征。中小企业可以通过建立战略联盟实现协同和建立单独无法实现的可持续竞争优势。
4结束语
中小企业必须意识到当下日趋激烈的竞争环境：全球经济一体化的程度不断加深,跨国公司不断涌入国内市场,国内企业之间的竞争也进入了白炽化阶段。在竞争中加强有效的中小企业战略管理，不断发展壮大。
