吉宁博士观点
一个企业，很多因素可以促成成功，有些因素带有偶然和幸运的色彩，有些因素只能是短期因素而不能持久。但无论是如何成功的，企业都会面临一个无法摆脱的的问题：如何保持并持续成功？如何在外部快速变化和内部不断变革的环境中维系企业健康持续的生命？面对同样的课题，不同的企业选择了不同的解决路径——战略重组、经营转型、组织变革、领导更换、人力资源开发、流程再造、质量管理……，但是，当我们在走上路径的时候，总是感到有一种无形的东西在牵引我们，直接影响我们的变革效率。这种“牵引”有时候是顺势的，有时候是逆势的，有时候表面的顺势其实是潜伏的逆势（而潜在的逆势有时又是强力的），有时候看似顽固强势的逆势却外强中干，并不成为阻碍。顺势让我们因畅通的变革和收益而感到自信和自豪，逆势让我们因发展障碍和无绩效而感到气馁、焦虑、气愤但却无可奈何。这些都使得我们不得不去关注这个无形的但却是坚实的组织力量——企业文化——也就是我们说的“势”。正如文化管理学者奎因所说“流程再造、TQM、缩减编制在很多组织中失败的原因是组织仍保留着原来的企业文化管理，只是改变了技术或者程序，而没有在组织的发展方向、价值观和企业文化管理方面做根本性的改变”。
企业文化管理能否成势，面对的首要问题是“不能持续高效的运作”而带来的管理绩效问题，而这个问题直接的表现是企业文化管理的差异和冲突。内部看：冲突越大，文化一致性就越差，也就是凝聚力越弱。外部看：企业的文化导向与外部环境冲突越大，企业的适应性就越小，企业竞争力就越弱。所以企业文化管理建设的出发点和落脚点应该定位在解决组织文化的差异和冲突上。很多的企业不愿意面对差异冲突而谈及变革，认为“我们的文化很好，不需要变革”。恰恰正是这些自称“非常健康”的企业，组织企业文化管理问题越突出。科特先生也说“很多病态文化都是在企业成功时产生的”。
文化核心的保持和变革是矛盾的统一体。我们要研究的是如何使企业在保持和变革中实现从成功走向持续成功，也就是实战操作的方法论和路径。
总结我们多年的实战经验，借鉴国内外企业文化管理实证研究结果，我提出一个清晰的企业文化建设路径。
企业文化管理建设5P路径
一、梳理绩效轨迹
企业文化产生于“经过验证的能产生绩效的那套管理思想”（科特）。文化的本质和它的最终目的是创造共享的价值，而价值的表现就是经济绩效。没有绩效，企业就无法承担更多的社会责任，企业领导者就会被股东、企业、员工和消费者怀疑，被遗弃、罢免或者被驱逐。2003年到2007年，国家审计署将加大绩效审计力度，在绩效审计上的投入要占到50%，可以看出无绩效文化已经难以得到企业的认可。
我们把企业绩效看做企业文化管理建设的认知起点和期望起点，也把绩效看作是文化变革执行的结果，同时也是企业竞争战略成效的验证。
梳理绩效轨迹的要点为：
企业成长历史（成功和失败）；
经营绩效变化；
管理模式与管理思想的沿革。
三条梳理的线路是并行的，必须进行缜密的相关性分析，从中理出一条暗含的（或者断断续续的）但又是很顽强的文化脉络。有一点必须找到，那就是这个组织的创始初衷，很多的管理思想都源于初衷，很多管理导向的混乱也正是根于“初衷”的迷失，初衷是企业文化的根源。
二、解析核心价值
文化基因是传承性的，但传承性并不是企业文化解读的全部，我们应该从现状文化形态和要素的形成基础、现状文化的抗体强度、现状企业文化管理的未来适应性三个方面来全面解读组织的核心价值。
组织竞争最有价值的部分，是别人所不具备的或者一时具备不了的独特的优势和能力，我们可以直接称之为企业的核心竞争力。核心竞争力是贯穿于组织中的DNA。是否是核心竞争力，我们可以这样判断：能够适用于各种市场；能得到消费者的认同并能对消费者利益作出重大贡献；很难被竞争对手们效仿，即使效仿，也是公司最擅长的。
核心竞争力包括硬性的也包括软性的，硬性的包括规模、技术、人才、外部资源获取能力等等，软性的包括使命、愿景和核心价值观等文化部分。硬性的强势往往产生软性的基本认识，软性的认识又反过来融合并影响硬性的强势，硬件的和软件的合体，就是企业的核心竞争力。
使命、愿景和核心价值观是企业文化管理最具魅力的部分，也是企业个性的集中体现。
解析核心价值的要点为：
关键成功要素
核心竞争优势
文化基因序列
成功要素中，总有一个要素或者几个要素的协同整合是你的核心基因。在企业说到“这些年来我们就靠它了”这句话的时候，就已经接近自己的独特优势了；当说到“提升它，我们能吃到更好的更长远的饭”，那基本上可以接近一个组织的核心文化基因了。
有一点必须强调，企业文化基因序列不仅仅产生于企业的成功经验，还产生于企业的失败教训或者“平庸业绩”的例证。恰恰是失败的教训，产生了企业的“文化雷区”（严禁做什么）。
三、企业文化管理导向定位
在充分调研的基础上，运用定性、定量相结合的方法，就可以来定位一个组织的文化导向了。
企业文化管理的定量分析，在国外，已经有了相对公认的几个企业文化测评模型，中国在这方面还相对欠缺，但已经有机构在做这方面的研究了。同心动力一直在进行定量分析的实践研究。定量分析的好处是它的准确性和客观性，但是这种测评方式也有它无法解读文化所有内涵和文化变量的局限性。因此企业文化的定量分析必须与定性分析相互结合。
文化的定性也是一种科学，沙因、彼得斯、科特、阿斯贝、昆德、麦克利兰等很多学者都对组织文化的定性有过长期的卓有成效的实证研究。
企业文化管理定性分析往往掉入“我认为”之类的想当然或者虚假文化认同（比如理念征集）的陷阱。
因此我们主张本着“洋为中用、古为今用、企为实用”原则，结合中国企业的实情，对所有分析方法论与工具进行整合应用，摸索出一套适用性较强的分析方法。
文化之用在于管理
其实企业文化管理的作用，并不像那种普遍的认识那样是用来增加企业员工凝聚力的，尽管这是文化的一个很重要作用。但只局限于此的作用，则对企业文化的作用实在小看了。企业文化的作用在于其强大的辐射功能到管理的各个方面，企业文化管理是一个企业的魂魄所在和调子所在，管理的各个方面必须与此统一协调，这就是企业文化管理的实质所在。
企业文化与战略的关系就像木梯的两端，其首要关键在于匹配，而在匹配前提下，文化的作用应该更大的发挥，即战略应为企业文化引领下的企业发展战略。
企业文化管理的建设，一直是一个中国式的概念，脱胎于中国的精神文明建设。但是企业文化建设的说法是欠妥的，因为它忽略了企业文化在企业运营中的重要作用，从而把企业文化孤立起来，就文化而论文化，为了文化而文化。其实真正的企业文化应用应该称之为企业文化管理。
企业文化管理是一种全新的管理理论，它以价值观管理为核心，涉及企业战略、人力资源、品牌等各方面，又与企业上至领导下至员工关系紧密。该理论从探索企业的关键成功要素开始，从而分析定位企业固有的关键核心价值观，然后通过相关的行为准则，贯彻于企业的管理诸面，从而系统的解决企业的核心问题。这是一个系统的工程，牵一发而动全身，但是文化管理一经成功，则会迅速提升组织绩效，推动企业持续增长。
价值观管理作为企业文化管理的核心，是有原因的。虽然埃德加？沙因认为基本假设才是企业文化的本质，其余则为衍生物，但是基本假设不易被操作和测量，更谈不上管理。再者，就企业文化的层次理论而言，价值观影响企业的规范、模式，再影响人为饰物，因此价值观是人为饰物、行为规范和行为模式三层次的形成力量和能量来源，从而把它作为企业文化管理的核心是无可厚非且可行的。
