吉宁博士观点
中小企业ERP在中国的第一次浪潮还没有退尽，第二次浪潮已经滚滚而来。几年前，“ERP”这三个英文字母还是大学教授以及少数儒商的专利。现在，笔者所交谈过的企业老总们几乎个个都能谈出个子丑寅卯来：ERP失败率高；ERP要结合流程改造；ERP提升信息化水平与管理水平；ERP难度大。很多有胆识的老总们还真的准备掏出真金真银地来“试”上一把。
在第一次浪潮中的惨痛失败并不能吓退中国企业家们追求管理卓越的诉求，在第二次ERP浪潮中，更多的企业将实施ERP提上企业的计划日程，其中更多的是中小企业。
中国有几百万个有一定规模的中小企业。在企业信息化的过程中，他们大部分都将或早或晚地采用ERP系统来提升在国际市场上的竞争能力，这对一个推进中国企业信息化建设的人来说是十分令人振奋的事情。十几年的经验告诉我，中国企业信息化进程的快慢、成功与否与我们业内人士在初期的努力分不开。为了能够正确引导中小企业选择与实施ERP系统，笔者对ERP系统在中小企业的实施提供一些经验之谈，希望能够帮助中小企业的老总们在实施ERP的过程中少走不必要的弯路。
中小企业ERP是什么与不是什么？
ERP是什么论述颇多。标准的定义来自于其英文原意，即企业资源规划（EnterpriseResourcePlanning）。它是一个对企业资源进行有效共享与利用的系统。ERP通过信息系统对信息进行充分整理、有效传递，使企业的资源在购、存、产、销、人、财、物等各个方面能够得到合理地配置与利用，从而实现企业经营效率的提升。从本质上讲，ERP是一套信息系统，是一种工具。ERP在系统设计中可集成某些管理思想与内容，可帮助企业提升管理水平。但是，ERP本身不是管理，它不可以取代管理。ERP本身不能解决企业的管理问题。企业的管理问题只能由经理人自己去解决。ERP可以是经理人解决企业管理问题的一种工具。
在ERP是什么与不是什么认识上的差异导致了很多企业ERP实施的失败。不少企业因为错误地将ERP当成了管理本身，在ERP实施前未能认真地分析企业的管理问题，寻找解决途径，而过分地依赖ERP来解决问题。最后，不但老的问题得不到有效地解决，又产生了许多新的问题，最终导致了ERP实施的失败。企业也因此而伤了元气。正确地认识ERP是什么与不是什么，就会在ERP实施之前认真分析企业在管理上存在的问题，了解ERP对解决这些问题的作用，充分细致地计划与落实利用ERP解决这些问题的程序，为ERP充分发挥效率提供基础。
中小企业更需要中小企业ERP
中小企业相对于大型企业具有很多截然不同的特征。从管理架构上讲，层次少，结构简单，管理成本相对较低，管理效率较高。因此，中小企业的ERP实施不可能带来与大企业一样的管理成本的降低。从管理方式上讲，中小企业大多数是老板集权的管理模式，很多事情都是老板拍板。决策上带有很多的主观性与随意性，对企业的长期稳定发展不利。ERP的实施能够在有效监控的情况下，将决策权利部分下放，并且通过信息的快速传递来提供决策支持；从发展速度来讲，中小企业反应速度快，经营方式变化快，规模扩展快，要求有一个很好的管理机制保障这种高速的扩张，要求有一个动态的，灵活的管理体系。很多民营企业因为没有这样一个管理体系，在企业快速成长的过程中往往被活活拖垮。ERP的实施能够帮助建立一个稳定的、灵活的、动态的管理体系；从经营特征上讲，很多中小企业正好处于创业阶段向发展阶段转变的过程中，在创业阶段，产品与服务的领先，市场的迅速开拓是经营的主要焦点；在发展阶段，市场竞争，保证质量与降低成本是工作的核心。ERP的实施能够帮助企业有效解决降低成本与提升质量这一核心问题。
正确地实施中小企业ERP可帮助中小企业规划管理模式、强化管理规范与制度、实现对经营过程的及时监控，为企业的扩张打下基础。中小企业实施ERP就能够确保与大型企业竞争中的高效、灵活优势，在快速求变的信息社会商务生态环境中，充分发挥“快鱼”的优势。
中小企业ERP不失为中小企业在竞争中的制胜之道。值得一提的是，对ERP项目实施来说，中小企业的定义不仅仅是以员工人数与营收金额为尺度，管理结构的复杂程度也是一项重要指标。
有很多企业尽管营收很高，但是业务流程非常简单，机构层次较少，对于ERP实施来说可以看成是中小企业对待。
中小企业实施中小企业ERP的优势
中小企业除了具有实施ERP的必要性以外，相对于大型企业还有几条实施ERP的优势。
其一是中小企业ERP实施难度相对较低，容易获得成功。中小企业的系统使用人数比较少，企业的管理结构比较简单，层次较少，老板的一把手推进力度较大，这些都是ERP成功实施的有利条件；其二，中小企业的业务流程与组织架构相对简单，ERP软件开发相对容易实现。因此中小企业ERP软件与实施成本较低，风险也低，企业比较能够承受。通常大型企业的ERP实施可能要在千万元以上，但是中小企业一、二百万元就可实现；其三，中小企业的ERP实施周期也相对较短，见效快。由于中小企业ERP软件的简单性，其实施周期也相对较短。一般地说，半年左右即可完成。大型企业的ERP项目则要2～3年的时间；其四，中小企业在实施ERP过程中通过管理咨询收效比较明显。中小企业ERP系统实施面较小，便于与实施专家的直接沟通。在实施过程中发现的管理漏洞及其通过ERP系统的解决办法，能够在管理层得到很好地沟通与落实。ERP的实施过程实际也是一个管理层的检测与培训过程，它不仅使企业的管理流程得到了规范化、制度化与信息化，还使整个管理层的管理水平得到提升。
如何实施中小企业ERP
关于企业如何实施中小企业ERP的论述很多，观点也大同小异。这里仅提供一些与中小企业相关的实施要点：
第一、中小企业在实施中小企业ERP的时候要做好三项选择：软件的选择、实施商的选择与项目经理的选择。软件有国外的、国内的、大企业的、小企业的等不同选择。
笔者认为，中小企业的ERP软件难度不是很大，只要软件提供商有良好的信誉，有一定的开发实力，国外与国内差别不是很大。主要考察内容在实现功能、实现方法、个性化程度、与企业业务流程的差异、管理水平等。实施商可以选择专业咨询公司或者软件商。专业咨询公司的弱点是对所代理软件的理解程度可能不够到位，二次开发能力可能会较低。而软件商则可能对行业运行的模式不太了解。企业在选择实施商时要排除上述弱点。项目经理的选择十分关键，ERP成功与否项目经理因素最大。国内企业在实施ERP的时候往往忽视了这一点。项目经理在帮企业作董事长要做的决策。企业在聘用副总的时候都会非常细致地考察候选人的能力与人品，但在实施ERP项目上对项目经理却不做任何考察。有的公司将对项目经理的信任建立在对实施公司的信任上。选择著名公司，就选择了好的项目经理。其实，一个公司可能有几十个项目在同时实施，几十个项目经理中的能力也参差不齐。
第二、中小企业ERP实施要与企业的发展规划紧密地结合起来。
最好是将中小企业ERP作为企业发展规划的一部分。ERP可以说是中小企业战略转型中的一个重要环节。很多企业虽然在文字上将中小企业ERP写入了发展规划，但在具体内容上、实施上却差得太远。ERP的实施要求资金保障、人员素质提升、业务流程完善、工作环境的改变等，都要求要具备同一性与计划性。
第三、要充分认识到中小企业ERP是一个转变人的系统工程。
任何改变人的工作都是一个非常艰难的工作。在实施过程中要做好充分地分析，全面掌握涉及面，即对相关人员的影响程度以及他们会做出的反应。如果能够将改变幅度分解的要尽量地分解、不能分解的要采取策略。如利益交换、制造危机感等。ERP项目的失败绝大多数都是没有解决好人的改变问题。
第四、动态的、发展地考虑中小企业ERP实施。ERP的实施将为企业创建一个新的发展平台。
它将对企业未来的发展有巨大地影响。因此，在ERP软件的选择上，在ERP的战略规划上，在ERP实施商的选择上都要充分预测到企业未来的经营生态环境，企业的发展状态，从而使ERP系统不仅仅能够解决企业迫在眉睫的问题，还能够为企业在未来的发展上提供足够的空间。
第五、总体规划、分步实施。
“总体规划、分步实施”是国家863项目组总结出来的ERP实施方针，具有一定地指导意义。总体规划是要保证ERP设计时要贯彻信息充分共享的理念，而分步实施则是设法降低实施的复杂程度。鉴于中小企业ERP系统相对简单的特性，在贯彻这一方针的时候可以根据企业自身的情况，做出正确的决策。企业信息素质比较好的可以考虑一次完成，信息化程度相对较差的可以分步实施。在分步实施时要根据企业的需要、实施难易度、经济效益等因素的综合平衡寻找突破口。
与第一次浪潮比，企业老总们从对ERP的误解，到了解，再到理解，从盲目迷信的一个极端与全盘否定的另一个极端，到有分析、有吸收、有消化的理性接受，老总们对ERP认识的提升，对ERP的期望也变得更加切合实际，对ERP的实施难度也有了更充分的心理准备。
同时，中小企业ERP实施提供商也准备得更加充分，经验也更加丰富了。相信，在ERP第二次浪潮中，成千上万的中小企业将真正成为ERP的弄潮儿，借助ERP的推力，使企业管理迈上一个新台阶，在国际市场竞争中展现实力。
