吉宁博士观点
除了财务费用的增加拖累业绩外，还有一个重要因素，便是来自政府补贴与奖励的减少。2004年1~5月，苏泊尔得到的各种奖励款只有67万元，补贴收入较去年同期下降91.64%，而在2003年，苏泊尔全年获得各种奖励款项2627万元。
在2004年前，来自政府的补贴与奖励一直支撑着苏泊尔的业绩。
招股说明书显示，苏泊尔及下属公司上市前的2001年、2002年、2003年享受的各类财政补贴收入金额合计占当期净利润的比例分别高达24.39%、39.79%、42.48%。
但补贴是有年限规定的，一旦失去这些补贴，苏泊尔业绩将不可避免地出现下滑。比如武汉苏泊尔压力锅有限公司政府补贴政策实施年限为2000年至2004年，而苏泊尔本身接受政府补贴政策的实施年限为2001年至2005年。
这些看似有些粉饰的业绩为苏泊尔的前景抹上了一层悲观的色彩。
2004年8月17日，苏泊尔炊具股份有限公司（002032.SZ）终于在深圳中小企业板上市。苏泊尔公开发行了3400万流通股，发行价为每股12.21元，但在上市当日，苏泊尔却遭跌破发行价，一路下挫至11.20元/股收盘，一级市场上的中签者瞬间被严重套牢。
但这次踉踉跄跄的上市，从另一个角度看，苏泊尔融资了4亿多元，相对于彼时企业并不算丰厚的利润，上市无疑又让苏泊尔大获丰收。
卖给SEB
犹如“鲤鱼跃龙门”式的成功登陆资本市场，让苏氏父子财富陡增，更为重要的是，上市的经历让苏氏父子尝到了资本运作的甜头，他们开始意识到，与做实业日积月累并备受煎熬相比，资本运作这个神奇的手段，可以让企业的价值出现几何倍数的增长。
经过了最初几年的培育，苏泊尔集团的其他产业逐渐开始呈现出“墙内开花墙外香”的格局。2006年，专注炊具业务的苏泊尔净利润增长率不到50%，但苏泊尔集团其他业务同期却取得了8117%的净利润增长率。
这个时候，关于苏泊尔何处去的问题开始出现。
苏氏家族内部由此有过一番激烈的争论。据悉，苏显泽倾向于立足炊具行业，继续做大；而其妹苏艳则希望逐渐淡出炊具业，用卖掉炊具业务的钱支持苏泊尔集团向旅游、房地产和医药领域发展。
纷争之下，苏增福支持了苏艳的意见。因为苏增福觉得，炊具业务之外其他业务的强劲增长，才是未来苏泊尔集团鹤立鸡群的关键所在。
历史总是由无数个巧合编织成的必然。2006年8月，一个不速之客——SEB出现了。
SEB是全球最大的小型家用电器和炊具生产商之一，在不粘锅、厨房用电器、电熨斗等家用电器领域拥有世界领先的技术与知名产品，拥有TEFAL、Moulinex、Rowenta等世界知名电器和炊具品牌，业务遍布全球50多个国家和地区。
但这个顶着世界级炊具巨头称号的企业却已是强弩之末。由于发达国家劳动力成本上升，SEB集团在欧洲市场业绩下滑、处境相当惨淡。
SEB在1997年就进入了中国，不过其小家电业务多年来一直不温不火，基本属于被市场忽略的边缘过客。2007年初，SEB拿出了一份研究报告，指出，全球小型厨具主要在中国生产制造，同时中国的劳动力成本只有法国的1/50，“通过收购中国企业，将产能、销售中心外迁至中国，就成了SEB突围的重要手段”。
——SEB决定不惜血本地将宝押在中国市场上，在他们看来，这几乎事关SEB的存亡。
这个过程颇费周折而又耐人寻味。SEB先是找到了爱仕达。在许诺可以帮助其做大做强下，双方相见甚欢，由此开始了秘密谈判。在与爱仕达谈判过程中，SEB视苏泊尔为敌手，屡屡透露出欲通过广告战、价格战等非常规手段击垮让其彻底出局的并购后市场战略，这无疑正中爱仕达的下怀。经过了马拉松式的几个月谈判，2006年6月，SEB与爱仕达签订了协议，协议中约定SEB将控股爱仕达50%以上的股份，剩下的只等对外宣布。
然而，在关键的签字程序上，SEB却迟迟不决。
——事后被证明，SEB转向找到了苏泊尔。
SEB为苏泊尔开出了非常丰厚的筹码，不过前提是依旧以控股为条件。SEB计划以18元/股的价格协议先期受让苏泊尔集团及苏氏父子持有的2532.01万股苏泊尔股票。其次，苏泊尔向SEB全资子公司以每股18元的价格定向增发4000万股股份。第三步，SEB启动要约收购，以18元/股的价格要约收购4860.5459万股~6645.2084万股。
这个条件在苏氏父子看来，无疑是可以接受的。对于每股净资产只有4.14元的苏泊尔而言，以18元/股的价格向SEB出售是一个不错的结果。另一方面，苏氏父子还发现自己又别无选择。如果不与SEB合作，反过来则会成全执著、专一、且虎视眈眈的对手爱仕达，因为那些已经透露所谓的市场手段，一旦用来对付自己，对于苏泊尔而言，无论如何都难以承受。
而就在2006年，国内股市气势正盛，无疑是出售的大好时机。SEB还承诺，一旦合资，还将提供行业核心技术，并通过SEB全球网络，将苏泊尔发展成为一个全球性的品牌。这些在苏氏父子看来，都是足以接受并能够给大众交代的体面的理由。
对于苏氏父子而言，他们曾经尝到过资本运作带来的甜头，此时适时的“出卖”，比起先前的上市获益而言，无疑更会获益数倍。他们更清楚，在合适的时机卖出，比拖到最后企业不值钱时的卖出更具性价比，由此，他们不再矜持，于是一切豁然开朗，SEB控股苏泊尔。
苏氏父子的示范
接下来的林林总总有些像电影中才出现的一幕，有些戏剧、又有些突兀：
2006年8月22日，爱仕达联合双喜、金双喜、顺发等国内五家炊具企业火线发出一份“关于反对法国SEB集团绝对控股苏泊尔的紧急联合声明”。直称，SEB一旦通过收购苏泊尔后将获得绝对市场垄断地位，直接后果就是民族品牌消失，以及恶性竞争带来的大量国内企业的凋零倒闭——“反苏泊尔并购案”轰动一时。
面对公众质疑，苏显泽以“一口锅不影响国家安全”频频回击，场面甚是热闹。事后有媒体曝出，为了让这起瞩目的并购案获得批准，苏显泽曾两度行贿商务部官员郭京毅130万元。
某种程度而言，通过行贿等手段去谋求外资对自己养大的“儿子”并购获批，显示了苏氏父子对于这桩并购案的看重。
2007年4月，苏泊尔收到了商务部的批复，原则同意了SEB并购苏泊尔一案。此后SEB并购苏泊尔的进程陡然加快，2007年8月31日，苏泊尔集团及苏氏父子转让给SEB的2480.06万股苏泊尔成功过户，值得注意的是，为了避免触碰要约收购的红线，本次仅过户了2480.06万股，较之早前苏氏家族与SEB约定的转让2532.01万股稍有减少。
紧接着9月4日，SEB斥资7.2亿元认购了定向增发的4000万股苏泊尔股票，至此，SEB持股数量达到6480.6万股，占苏泊尔总股本的30%。
至此，SEB开始启动要约收购，由于二级市场的高歌猛进，苏泊尔的股价在要约收购前夜报收于43.22元/股，不得已，SEB将要约收购价格提高为47元/股，同时将要约收购股份上限修订为4912万股，2007年12月末，SEB斥资23.09亿元成功要约收购了4912万股，持股比例一举攀升至51.31%。
在要约收购完成后，苏泊尔集团及苏氏父子的持股比例下降至34.77%，此时，苏氏父子的重心显然已经不在苏泊尔这口“锅”上了。
2008年11月24日~2009年6月24日，苏增福减持468.94万股，按照该区间14.08元/股的均价，苏增福套现6602万元，2009年6月29日~12月24日，苏增福减持460.50万股，按照该区间17.96元/股的均价，苏增福套现8270万元，而苏显泽亦从2008年下半年开始减持，并最终在2011年6月末从前十大流通股东名单当中消失。
而一旦本次苏泊尔20%股权转让完成，苏增福亦清空旗下的苏泊尔股权，仅剩下苏泊尔集团仍持有6790万股苏泊尔股票。对于当事双方来说，这似乎是一个双赢的买卖，SEB虽然最终付出了69.395亿元的人民币，但它获得了71.31%的苏泊尔股权，进而得到了梦寐以求的中国市场，而苏氏父子则获得了至少40.50亿元的现金。
这桩并购案在经过前几年的争议后，开始呈现出“被催化”的结果。2010年，苏泊尔的收入规模为56.22亿元，实现的净利润为4.05亿元。这一靓丽的财务数字，创出苏泊尔有史以来的新高，不得不令人感慨。
网上，一些原本唱衰、不看好并且排斥这桩并购案的声音渐弱，取而代之的是对这桩并购案一些新的看法，“苏增福父子从另一个角度，给中国的企业家们做出了一个新的示范。”此时，苏氏父子旗下的苏泊尔集团，在没有炊具业务之后，年销售规模也达到了60亿元。
这点或许让执意卖掉汇源的朱新礼感同身受。一度，朱新礼坦言对汇源果汁品牌感情深厚，可是在商业上应该用企业家的思维去处理。他说，十年前，他在广州上一个培训班，听一位专家讲课，这位专家说中国很多企业家总是把企业当儿子养，养一辈子，养到死，等自己死了儿子也死了。
“我当时觉得他说得有一点道理。后来又听到李嘉诚先生说他投资某个企业的时候，提前就要考虑以后怎么卖出，我觉得李嘉诚不愧是一个伟大的商人。所以我觉得企业确确实实需要当儿子养，但是要当猪卖？为什么呢？这是市场行为，你算得上账要去做，算不上账你就不要去做。”
留给我们的另一个思考是，一个企业家，到底该以什么样的方式卖猪？才是被证明正确而合理的选择。如果不是内忧外困的SEB成为买家，换做另外一个凶猛或“对中方品牌不负责任”的对手，苏泊尔又能不能成为并购案当中的赢家呢？
答案自然一时无解。
博鳌论坛秘书长龙永图在评价汇源并购案时，一度意味深长地说了一句话，“猪卖得出去，对一个企业家是件很光荣的事情”。彼时，网上反对声汹涌，其声很快湮没在一片汪洋大海中。
事实上，有越来越多的企业家开始领悟并加入到“卖猪”的过程。2005年，李志达卖掉了小护士；2011年6月，国内著名小家电企业奔腾电器卖给飞利浦；2011年7月，国内著名餐饮企业小肥羊拟卖给百胜集团……无一不是买卖双方你情我愿，皆大欢喜。
卖猪是门技术活
买和卖看似简单。事实上，不得不感慨，卖猪是门技术活。
并非优秀的“儿子”，都能卖出“猪”的价钱。
以日照钢铁为例。2008年3月，在“打造钢铁强省”的宏大口号下，由政府牵头，国企山东钢铁宣布对日照钢铁进行重组。彼时，作为民企的日照钢铁产值近300亿元，利润50亿元。而一旦重组，山钢的产量将达到2931.29万吨，位列国内三甲。
但日照钢铁对这桩拉郎配式的并购并不满意。在明确了并购意向之后，日照钢铁却将部分股份注入一家香港的上市公司——开源控股。此前，开源控股收购日照钢铁资产时，曾以2009年1月5日在联交所报收市价每股0.232港元的10倍以上溢价。也就是说，即便山东钢铁想完成对日照钢铁的并购，其收购价格应该要大大提高。
整个过程也是一波三折。日照钢铁其后聘请了独立的财务公司，结果得出的企业估值大大高于此前政府给出的价格。再之后，又传出有国外买家上门，日照钢铁与其“眉来眼去”。总之，一番折腾下来，山东钢铁收购日照钢铁一事搁浅，至今无果。
日照钢铁为什么不愿意卖给山东钢铁？在于几点：一、担心山东钢铁本身是亏损企业，没有把日照钢铁这个“儿子”照顾好的能力；其次，山东钢铁试图通过行政手段来实施重组，且估值甚低，这本身对于被兼并者不够尊重；再次，双方的兼并是基于单方面利益，即以一方的牺牲成全另一方的利益。如此，无论这个“猪”怎么卖，已失去意义。
不难发现，一桩成功的“卖猪案”必须具备以下几个基本条件：一是价格必须达到一定的预期；其次，并购者对被并购者足够的尊重，包括在品牌传承和既有承诺上的一以贯之；再次是，有共同的理念和愿景，能够形成交集并融合。反过来，行政手段和长官意志对正常商业并购行为的破坏，是导致国内诸多“卖猪案”不成功的原因所在，而大多数企业家愿意把猪卖给外资就不难理解了。
而“卖猪”，或许将成为企业家的另一种商业操作手段。
2011年1月4日，久未露面的苏增福在媒体面前亮相，他宣称：“未来会打造另一个高科技的苏泊尔，预计5~6年后规模和现在的苏泊尔相当。”这个高科技，则是苏泊尔集团正在规划的新的重点项目——卫浴产品。
苏增福甚至还对苏泊尔集团内的两个制药企业进行股份制改造，“预计快的话，有的企业可在2013年实现上市”。显然，在卖掉了苏泊尔之后，苏增福希望自己多培育出几头“猪”来。
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