吉宁博士观点
这次我和集团公司的几位负责人来津西现场办公，围绕企业集团化管理与发展问题召开几个专题会议，就一些完善企业集团化的工作进行部署。这标志着公司企业集团化建设已进入实质性运转阶段，这也是集团公司向更高水平迈进的新起点。为加快企业集团化发展进程，我们在发展战略、机构设置、人事调整、工作机制等方面都开始向企业集团化管理模式过渡。当前，公司上下准确把握企业集团化的发展战略、方向和基本思路，进一步统一思想，形成共识，是顺利推进各项工作的重要条件。因此，我就企业集团化发展问题讲一些意见。
一、企业集团化发展是一条必由之路，要坚定不移地向前推进
最近一个时期，不论是外部的市场环境，还是企业内部的经营状况都发生了积极变化。在这次经济危机中，尽管我们遭受一些经济损失，在一定程度上延缓了发展速度，但我们顶住了市场波动的冲击，渡过难关。此时，我一直在反思总结我们应对危机的经验教训，也一直在思考如何居安思危的问题。因为市场经济的周期波动是一个必然规律，渡过这次危机，并不意味着今后的发展就一路坦途，高枕无忧了。对这个问题，我们经过反复思考和分析，得出一个基本结论，这就是：要使我们企业持续发展，在更高、更强的竞争领域占有一席之地，必须走企业集团化的发展道路。
一是企业集团化发展是提升企业竞争力的成功经验。
纵观当今世界500强和国内知名企业崛起的历程，企业集团化发展是其通用做法和共同特点，企业集团化战略是企业迅速壮大的黄金定律。我们要建设“百年津西”、打造百年基业，为干部员工提供持久、广阔的创业平台，企业集团化发展道路是我们的战略选择。而且，经过多年的积累探索和渐进发展，实现企业集团化的时机和条件已经成熟。近几年，随着企业实力的增强和经营领域的拓展，加上上市公司的规范和要求，企业集团化发展的框架日趋完善，企业集团化管理的思路逐步清晰起来。到今年底明年初，我们将实现1000万吨的生产规模，向打造“全国最大、世界一流型钢生产基地”的目标顺利推进。有了这个基础，就为我们今后一个时期内做好产业链的延伸，如在上游加强对矿山的控股，在下游继续延伸型钢系列产品，包括建设钢板桩项目提供了必要条件。作为企业集团化发展的第一步，主要任务是组建津西钢铁集团，对所有控股公司等包括佛山津西金兰、东方英丰租赁公司、正达钢铁实施集中管控，对财务、进出口、技改工程实行集团统一管理，以集中管控的优势防范和化解经营风险。这样，我们就能跨入全国钢铁行业第二梯队，综合竞争力就会得到显着提升，就能开拓更为广阔的发展空间。
二是走企业集团化之路是实现多元化发展的必然选择。
多年来，特别是经历这次经济危机后，我们越来越体会到钢铁是一个周期性长、风险大、竞争性强的行业，仅靠钢铁一个板块难以支撑集团公司的长期稳定发展。这种战略性思考，我们不是从现在才开始的。早在2004年中国东方上市后，我们就明确公司发展的基本方向，是以钢铁为核心产业，带动其它产业多元发展，实现大而全与小而专的优势互补。这也是我们把公司名称定为中国东方集团控股有限公司的初衷。我们要形成以钢铁为核心、多元化发展的新格局，形成优势互补的产业梯队，建立防控经营风险，保障公司长期稳定运营的机制，前提是企业集团化。没有企业集团化就没有真正意义上的多元化。下一步，要在国家工商总局注册成立津西集团公司，在国内进一步扩大经营范围，为进军新的行业做准备。
三是走企业集团化之路是实现国际化运营的前提条件。
当前，世界经济一体化的进程不断加快，充分利用国际国内两种资源、两种市场，实施跨国经营已成为提升企业竞争力的必然之路。中国东方在香港成功上市，为我们的国际化发展搭建了便捷的平台。但现在看来，上市公司的潜力和优势还远没有开发出来，在国际资本的融通运营、国外矿山的入股开发、国际市场的开拓、国外先进技术和管理经验的引入等方面，还有巨大的开发利用空间。要利用这些资源发展自己，不论从法律层面，还是从企业运营规则层面，都必须借助企业集团化的优势才能实现。我们推进企业集团化发展的一个重要任务，就是将津西集团与中国东方集团控股有限公司实现境内外有效对接，以中国东方集团为中枢，实现集团公司更多企业与项目的国际化。企业发展到这一步时，竞争力、抗风险能力和创造力就将发生质的飞跃。对此，一要坚定信心，二要坚定不移，三要坚持不懈。
二、理顺工作关系，确保企业集团化管理的顺畅运行
企业集团化运营的目的是实现集团公司内部的资源共享、风险共担、优势互补，创造出“1+1>2”的整体效应。必须看到，实现企业集团化运营，不是一种简单的机构组合、一种权力的集中，而是整体的优化升级，或者说集团公司内部生产力的合理布局。我们推进企业集团化，要注重内涵与外延两个方面的提升，以各子公司的高质量，保障集团公司的高水平；要准确把握企业集团化管理与集约化经营的内在联系，使各子公司的优势得到充分发挥；要正确处理集中管控与自主创新的互动关系，实现规范化与灵活性的统一，企业集团化与多元化的统一；要充分调动集团公司与各子公司的两个积极性，凝聚促进企业发展的强大合力。通过授权经营，使集团公司内部、上下之间、相互之间不是各自为政，而是集团公司一盘棋；不是相互牵制，而是合作共赢；不是推诿扯皮，而是积极负责。目前，当务之急是把一些机构职责划分清楚，明确各种业务的办理流程，理顺工作关系，构建集团公司运营的基本框架。
一是理顺企业集团化公司的财务审计工作关系。
财务审计是保障企业集团化管理顺畅运营的基础。财务管理的基本框架是：集团公司副总经理沈晓玲兼任首席财务官，负责集团公司资金运营和财务管理；设立财务审计部，具体负责集团资金及财务管理和对各子公司的审计监督；各子公司分别设立财务部门，负责本公司具体财务工作。基本运营机制是集团公司对各子公司的资金实行集中控制、统一管理。由集团公司对每个控股子公司核定出日常运营资金限额，各子公司所有的营业收入超过限额部分，上缴到集团公司，由集团公司统一管理，各子公司使用资金时由集团公司集中授信、统借统贷、平衡使用。在限额范围内，各子公司按集团公司的授权和规定使用管理资金；集团公司财务审计部，定期对各子公司的资金使用状况、财务运营状况和内控制度执行情况进行审计监督，将风险控制关口前移，以提升集团公司的资金使用效率和财务管理效率，发挥集团的规模优势，集中财力干大事。
二是理顺企业集团化项目建设工作关系。
项目建设既关系到各子公司的盈利水平，又关系到集团公司的资金投向及发展方向，由集团公司牵头负责。在这次机构调整和人事安排上，明确由集团公司常务副总经理兼首席运营官朱军负责项目建设，下设项目发展部，负责各子公司100万元以上的建设项目和100万元以上的大修项目；各子公司按集团公司的职责划分，配合好项目发展部的工作，并做好本公司100万元以下的项目。这样做有利于集中公司的管理和人才优势，保证项目建设的科学性、可行性和经济性，防止出现项目建设的盲目性和决策失误，有利于减轻各子公司的工作压力，集中精力抓好生产经营。
三是理顺企业集团化进出口业务关系。
集团公司成立进出口部，统一负责各子公司的进出口业务，重点是做好进口矿的平衡与调配。由集团公司统一负责进出口业务，主要是按照一致对外、规范运作的原则，充分利用好中国东方海外上市的国际平台。在具体工作中，由进出口部与中国东方签定所有的进出口合同，再由津西与中国东方签定进口合同，各子公司与中国东方签定出口合同，而后按公司规定每月定期召开进口矿平衡调度会和出口排产会。在理顺上述关系的同时，还要研究和理顺人力资源管理、企业文化建设及其它大宗原燃物料采购等方面的工作关系。总的原则就是要通过理顺工作关系，把集团公司的规模优势发挥出来，把效益提升到最大，风险降到最低，确保集团公司稳健运营。
三、增强责任意识，提升企业集团化管理水平
推进企业集团化发展，就是要在巩固基础、壮大实力的同时，紧跟社会发展步伐，开辟新领域，走多元化发展道路。大家知道，一些新兴产业具有生命力，一些高利润行业的回报率比钢铁丰厚，但那里的竞争也更为激烈。我们要进入这样的领域，并确保成功，需要更高的市场驾驭能力和运作水平，需要更强的实力做后盾，需要更优的机制为载体，需要更好的创业团队做保障。应该说，企业集团化建设能否成功，是对公司上下、每个单位、每名干部的严峻考验。我们应对经济危机打了胜仗，我们更要打赢这个硬仗，
一是增强企业集团化责任意识。
我们要扎扎实实的打好基础，把既定工作部署落实到位；我们要敢为人先，在没有市场的地方找市场，做到人无我有、人有我优；我们要战胜前进道路上的一切困难，实现企业集团化管理上的顺畅运行，必须具有一种高度的责任感。没有这种责任意识，再好的构想、再重要的工作也会轻心应付，走了过场。况且，我们推进企业集团化建设的任务十分艰巨和复杂，不仅需要各尽其责，协调配合，有许多方面还需要我们深入思考，找出解决办法。比如，如何界定责权利，找准统与分的结合点，如何避免陷入“一统就死、一放就乱”的怪圈，实现良性运转，需要大家想问题、动脑筋、贡献智慧。我们经常讲，一个干部员工最基本的条件是忠诚于企业。忠诚就意味着负责，你对推进企业集团化的态度和行动怎样，是对你忠诚度的一次检验。
二是提升企业集团化办事效率。
保证企业集团化的正常运行，不仅需要步调一致、令行禁止，还需要一种超常的办事效率。实现企业集团化管理以后，公司上下、公司之间、各个环节之间的连接更加紧密了，一个环节拖拉误事，一个环节出现梗阻，就会影响整个管理体系的运转。特别是集团公司各个部门要在提升办事效率上想实招、做实事，要通过建立“首问负责制”、“规定期限不答复视为默认”、“失误追究制”等工作制度，带动集团公司整体工作的高效运转。
三是企业集团化锤炼过硬作风。
我们企业，已经形成一种团结奋斗、艰苦创业的优良传统和作风。随着企业的发展、集团的建立和实力的增强，要把其进一步发扬光大。小赢靠智，大赢靠德。当前，干部员工精神境界的提升尤为重要。提升企业的道德水准，树立企业的良好形象，一靠高管以身作则。这次集团公司和津西的人事调整，一个明显特点是强化了监事会职能，授权津西监事会行使对所有公司高管人员的监督权。这个举措表明，作风建设要从高管做起，廉洁建设从高管抓起，干部自律，高管先行。企业通过培训教育，加强监管，造就一支思想作风过硬的高管队伍。二靠企业文化的引导。各子公司的企业文化建设，不仅要抓紧抓实，还要按照企业集团化的要求不断深化，创出特色，发挥作用。三靠制度约束。要按照上市公司的基本规范和企业集团化发展的统一要求，结合各子公司实际，进一步建立和完善作风建设、廉洁制度建设，并严格落实。
面对当前加快发展的新机遇，企业集团化建设的新任务，集团上下都要振奋精神，努力工作，把愿景变为行动，把构想变为现实。只要大家目标一致，齐心协力，我们就没有克服不了的困难，没有破解不了的难题，没有干不成的事业。
