吉宁博士观点
公司如何才能从人力资源的集合体转变为凝聚人心的大社区？或者说，英雄式的领导如何才能转变为参与式的管理？在这方面，我和我的同事开设了一些经理人培养和组织发展的课程，从中我们总结了一些经验：
1.播种——在组织中创建社区，最好先从一些忠诚奉献的经理人小群体入手。职场学习与绩效专家彼得·布洛克（PeterBlock）曾指出，要创建强大的社区，进行小团体培训要比依靠出色的领导力培训或者个人培训更有效。有一些公司在自己的培训中心进行团体培训，如GE。还有一些公司，如汉莎航空（Lufthansa）和LG，则把经理人送去参加“国际实践管理教育项目”（InternationalMastersinPracticingManagement，IMPM），该项目由麦吉尔大学和一些兄弟院校共同开发的。
2.发芽——当管理者开始交流并反思各自体会时，社区意识便在这些群体中萌芽了。如今，管理者比以往任何时候都要忙乱，工作带来的压力让人无暇三思而后行。实际上，今天的管理者最需要这样的团队：放慢脚步，潜心反思。那个客户对我们究竟有什么价值？我们在理解公司战略时为什么遇到如此多的问题？我们在相互了解时为什么困难重重？
3.抽枝——反思会带来深刻的见解，从而激发一些小规模行动，进而演变为宏大的战略。我们通常认为，战略就是由高层制定，由基层执行的。而我通过多年研究发现，很多有意思的战略都源自一些小规模的项目，而这些项目则来自组织各层级员工的一些小创新。
传统的组织理论将CEO置于金字塔尖。想象一下自己站在一座埃及金字塔顶端的情形吧，金字塔里面发生的事情，你一无所知；地面上发生的事情，你也看不太清，因为你离它们太远了。相比之下，一个开放的层级体系会将管理者置于一个更恰当的位置上，让他们成为联结运营和战略层面的重要桥梁。
中层经理尤其适演这样的角色，因为他们既能了解运营中的细枝末节，又能洞悉公司的总体愿景，因此他们最清楚组织中哪些地方需要变革。在这群忠诚奉献的人手上，一个小小的创新萌芽都会发展成公司的一项重要战略或重大变革，这常常令我赞叹不已。
4.繁茂——这些先锋团队在推动变革的过程中，也成为其他群体的榜样，从而使社区意识传遍组织。一旦大家意识到社区精神不仅对组织大有裨益，而且能惠及自己，这种精神自然会蔚然成风。当然，社区精神的传播离不开领导层的支持，没有这种支持，培育社区意识的努力很少能坚持下去。
5.扎根——当组织成员本着积极、负责、互惠的原则开始关注更为广阔的社区时，社区意识就在这个组织扎下了根。换言之，健康的组织会郑重担当起企业社会责任，并因此获得巨大收益。一家公司的员工如果无法构建起自己的社区，那么也很难指望他们去关心其他社区。在具有强烈社区意识的公司中，员工都知道，公司若想基业长青，就必须与周围社区保持建设性的互动关系。
所以说，检验一家公司是否变成社区的最终标准，也许应该看它的员工是否将自己视为更广阔社区内的一个负责的公民。
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