吉宁博士观点
民营企业家文化是企业在发展中形成的一种企业员工共享的经营理念、经营思想、企业精神、价值观念和行为准则，是推动企业发展的不竭动力。如果把公司治理结构、产权制度、管理制度、组织机构等看作企业的“硬件”，那么企业文化就是必不可少的“软件”。企业在没有形成一种共同的价值理念，思想观念没有相应的引导和约束下，单纯的机制和制度约束是不可能达到预期目标的。因此，民营企业家文化不是企业可有可无的摆设，而是企业发展极为重要的灵魂，是构建企业组织的重要“基因”。我们要改造一个企业，必须首先改造它的灵魂；要重塑一个企业，必须重塑新的民营企业家文化基因。
经济学家科斯从交易费用的概念出发，认为通过市场来组织生产会存在巨大的交易成本，而“企业在一个专业化的交换经济中出现的根本原因”是因为它能够以比市场交易更低的成本实现同样的交易，代替市场机制的价格功能组织生产。因此，企业作为节约交易费用的诞生物，企业组织内部的交易费用、管理成本也决定着企业的竞争优势。而企业文化作为企业与员工之间的一种心理约束，在某种程度上可以代替正规制度的约束，甚至比强制规范执行的成本更低。这就从理论上证明了民营企业家文化以及重组企业文化基因对国企整体重塑的重要性。
一、传统民营企业家文化问题根源分析
广义上，文化可定义为一个群体所表现出来的共同思维和行为特征。根据这个定义，“企业文化”可以是积极的，也可能是消极的。或者说，成功的企业表现的是积极的一面占主导的文化，衰败的企业则是消极的一面占上风。传统的民营企业家属于后者，概括起来，它们的民营企业家文化表现出下列主要特征：
（一）官僚文化
官僚文化是官僚管理体制的必然结果。米塞斯对官僚管理的定义是“必须服从上级机构指定的细致的规则和条例的管理，官僚的任务，就是履行这些规则和条例命令他做的事情，他根据自己的信念做出决定的权力，受到这些规则和条例的严格限制”。传统民营企业家是企业经济职能的延伸物，企业内部的组织体系是企业官僚组织体系的延展，官僚文化就构成了传统民营企业家文化的首要基础性内容。进一步，这种官僚文化表现出三个方面的负面特征。
1．企业无限权力和无限责任破坏了企业赖以生存的信托文化基础
企业是下级民营企业家的“婆婆”，在某个企业代理人认为有必要的情况下，可以基本上不受限地对下级民营企业家任何一个层面的事务做出决策指令，并以党的组织原则为其发号施令保驾护航；企业经营者只能依照指令行事，负责落实上级的决策指令。企业官僚管理体制延伸至企业内部的结果导致了，企业对民营企业家具有无限权力和无限责任。委托人与代理人之间的平等的信托关系被企业与企业之间的行政指挥关系所代替。前者是建立在绩效导向基础上的平等交易关系，后者是基于政治利益的不平等博弈局面。受此影响，企业部门主管领导与企业负责人之间，企业管理团队成员之间博弈超过了合作，表面上一团和气，骨子里却相互算计，企业资源和力量因内耗而分散，拉帮结派成为一种普遍现象，企业凝聚力无从谈起。决定和影响企业命运的关键人员相互之间的这种关系使“信任”丧失了存在的土壤，建立积极健康的民营企业家文化成为一种空谈。
企业对企业负有无限责任的另外一个负面影响是，满足内外部客户需求虽然不至于无关紧要，至少被沦为相对次要的事情，或者，对民营企业家变成一种软约束，而不是硬约束。一方面，长官意志，而不是客户需求占了上风；另一方面，既然有企业来承担无限责任，企业被客户抛弃，也并不等于就一定走投无路。在这种观念指导下，诚信不再是不能被逾越和突破的底线。与此同时，与诚信同生共长的法治也缺乏健康成长的良性土壤。对民营企业家在市场中的违约行为的严格追究受到了企业无限责任体制的制约，反过来，民营企业家自身利益受到侵犯，也很少付诸法律手段，坚持把官司一打到底。此时，体制外的民营企业趁机钻了空子，在和淡忘了诚信和法治的民营企业家打交道过程中，上下其手，大获其利。很大程度上，他们的投机行为起到了对缺乏诚信的市场风气的放大作用。一些专家把中国市场经济缺乏诚信文化基础完全归罪于中国传统文化的历史传统，但是，笔者认为，始作俑者是，企业对民营企业家的无限权力和无限责任导致满足客户需求成为民营企业家的软约束。
市场经济环境中，企业赖以生存的信托文化对内是“信任”，对外是“诚信”，但是，由于企业对民营企业家的无限权力和无限责任，内部的信任让位于内耗，外部的诚信一再被突破。
2．企业领导人思维和行为方式官僚化
企业官僚体制延伸至企业内部的第二个后果是企业领导人思维和行为模式官僚化，企业领导人变成了企业官僚。他们根据自己的信念作决策的权力受到了企业长官意志的限制，企业缺乏内在改革和发展动力。严格按照企业制定的规则、条例和决定办事，成为他们的基本行为准则。对企业利益的维护停留在表面上，任何出自企业内在需要的根本措施不可能得到采纳，那些需要出动根本利益结构的想法更是无用武之地。形式主义横行，认认真真走过场，轰轰烈烈搞形式，所有一切与对企业经营管理显得至关重要的务实作风南辕北辙，愈行愈远。
3．企业工作方式官僚化
在形式主义作风主导的氛围下，僵化的程序和流程，以及各种生硬规定成为企业方方面面对内外部顾客提供服务，甚至进行权力寻租的依据和准则，流程的根本目的和效率被淡忘。有效无效责任尽到，有效无效程序走到。在有关企业利益的业务风险控制方面，经常看到的情况是，签字的人一大堆，但是风险还是没有控制住，责任却无从追究，只好不了了之；在机会捕捉上，任何试图创新或有所变革的想法，一旦要触及根本问题，要么，甫一提出就可能因种种原因被毙掉，要么，因为无法统一思想，而在执行过程中夭折。创新和变革在各种规则和规定的制约下，无处藏身。稍有个性的员工要么被迫离开企业，另谋高就；要么在不堪打击和挫折的情况下，被磨圆棱角，不得不同流合污；要么，变得玩世不恭，愤世嫉俗。
（二）消极的“主人翁”意识
企业对民营企业家文化的无限责任制进一步延伸到员工身上，就变成了企业对员工的无限责任制，具体表现为企业对员工承诺的终生雇佣制，和对他们的生、老、病、死的大包大揽上。这种机制不可能，也并没有得到员工相应的回报。按照对等的逻辑，如果企业对员工承担无限责任，那么，员工就应该以对企业的无限忠诚、奉献或敬业做出相应的回报。但是，这个逻辑并不成立。一方面，一旦企业做出了这样的承诺，效率无疑就会让位于公平，大锅饭机制就成为必然的选择。另一方面，既然企业对员工承担了无限责任，他忠不忠诚、奉不奉献，和敬不敬业，所得到的个人待遇差别并不大。不忠诚、不奉献、不敬业，也不至于受到严格逗硬的处罚；做到了绝对的忠诚、奉献和敬业，却是一件十分辛苦，需要坚强的毅力和意志，甚至需要得罪人的事情，所得到报酬更多地是精神层面的东西，如劳动模范、各种奖章、旗手、先进称号等。这种奖励方式覆盖面十分有限，总是被极少数人垄断。从员工个人理性角度分析，选择不忠诚、不奉献和不敬业是更为明智之举；长期坚持忠诚、奉献和敬业只是极少数人的专利。模范人物的先进事件没有起到应有的感召作用，鼓励员工忠诚、奉献和敬业缺乏有效的机制保障，而主要依赖于极少数人的自觉性和个人道德。对企业忠诚、奉献和敬业成为小概率事件，管理层通过大张旗鼓的宣传使它们看起来好像是企业的“主流文化意识”；但是，被占绝大比重的员工所遵从的“潜规则”却是不忠诚、不奉献和不敬业。用力不用心、出工不出力、尽职不尽责等是对这种潜规则的真实写照。前者占据了民营企业家文化的表面，后者却是内核部分。
但是，遵从“潜规则”企业文化意识的员工对企业给他们承诺的无限责任却丝毫没有忘记，他们处处以所谓的“主人翁”意识一点不落地享受着由此带来的各种福利和好处。在这些企业，我们经常看到的情况是，干活时找不到人，分东西时一个也落不下。
企业承担无限责任，员工却以不忠诚、不奉献和不敬业作为回报，笔者把这种不对称现象称为“消极的主人翁意识”。
（三）人性中的消极面占主导，积极面被抑制
被极少数模范人物的先进事迹作为“符号”所宣扬的主流文化意识是表面现象，被大多数员工所遵从的潜规则才是文化的内核部分。认识到表面和内核分离成两张皮是窥破传统民营企业家文化迷局的关键。在实质上主导企业价值取向的潜规则的影响下，员工人性中的消极面占了上风，积极面受到严重抑制。贪婪，却不能转化为进取和创新；嫉妒，却不能积极地参与竞争；懒惰，而不是勤奋和敬业。机会主义者在台上鼓噪所谓的主流文化意识，阴奉阳违者在台下大搞形式主义，怀疑主义者按照心照不宣的潜规则行事，玩世不恭者在边缘化状态愤世嫉俗，理想主义者因窒息变得销声匿迹。
当人性的消极面占主导，积极面受到严重抑制时，人就迷失了本性。因此，传统民营企业家文化是一种极端病态的文化。
二、民营企业家文化重塑的主要任务
民营企业家文化重塑的根本任务就是要彻底剔除传统民营企业家文化所表现出来的上述劣根性，以培育具有时代精神、符合市场竞争要求的核心价值观为前提，按经济规律、市场规律创建一种能够使企业全体员工认同的核心价值观念和一套科学的符合企业实际的理论体系，营造一个能够促进员工奋发向上、为了企业发展共同创业奋斗的内部环境氛围，一种能够积极推动组织变革发展和持续保持企业业绩长青的个性化公司民营企业家文化。
（一）信托文化
信托文化是市场经济环境中，企业生存和发展的根基。信托文化对内表现为“委托-信任”，对外表现为“诚信”。按照现代企业制度的基本要求，变企业对企业的无限权力和无限责任为有限权力和有限责任，保持企业法人主体的独立性，恢复企业所有者与经营者、管理层与员工、企业与内外部利益关系人之间的平等“契约关系”是建立信托文化的前提。当企业被割断了与企业之间的无限权力和无限责任联系之后，企业作为一个组织从整体上断绝了与官僚体系的连接纽带，外在的行政干预逐步让位于企业内在的生存和发展动力；与此同时，日趋激烈的市场竞争环境，使企业建立核心竞争能力成为首要选择，以体现企业本性的利润最大化为代表的绩效导向价值取向逐步成为主流。在这两个因素的共同作用下，企业成员把“合作”作为唯一的选择，信任成为他们有效合作的基本前提，满足客户需求成为评判企业核心竞争能力的唯一标准。企业与所有者、企业成员之间、企业与各个利益关系人结成利益共同体，对于各个不同角色的分工合作逐步达成默契。在此基础上，新的核心价值观逐步形成，信托民营企业家文化的基础得以建立。
（二）依法行使权力
正如笔者在上文所述，“信托”与“法治”是一对同生共死的孪生兄弟。当信托文化没落时，法治无生存空间；当信托文化得以建立起来时，依法行使权力随之发展。首先，投资者之间通过他们共同磋商形成的公司章程规定彼此的权力和义务，约束彼此的行为；其次，投资者与企业之间通过《公司法》确定彼此的关系；第三，企业与员工严格按照《劳动法》要求明确相互关系；最后，企业与上游供应商（包括原材料和资金提供者）和下游客户之间，用《合同法》规定交易过程中双方应该承担的权利和义务。为了切实维护各自利益，任何违背契约约定内容和原则的行为都将受到严格的法律追究。法治文化，或者规则文化成为企业文化的重要组成部分。各个利益主体根据信托文化理念履行自己对对方的承诺，和通过法制手段追究可能出现的违约或违法行为。
（三）以企业家精神为核心的经营者文化
企业作为一种耗散结构[4]组织，当它缺乏具备持续动力的凝聚力源泉时，它的松弛和松散趋势是必然趋势。传统的民营企业家依靠企业官僚体制只能维持表面上的凝聚，而实质上的松弛和松散是根本性的。当企业的官僚体制被有效屏蔽在企业之外时，过去的企业官僚逐渐脱胎换骨，彻底转变成真正意义上的企业家。企业家开始充当避免组织耗散的内在持续动力源泉。他们内在的，以务实、创业、创新和追求卓越作为主要内涵的企业家精神使他们有效扮演了企业凝聚力的核心角色。
不可避免地，组织内部也要建立一种金字塔式的组织管理体系，这种具有明确的上下级等级关系特征的组织模式，看起来和官僚体制的形式相似，但是，由于它具备下述几个方面的显着特征，能够有效克服和避免官僚化倾向。
首先，残酷的市场竞争导致满足客户需求成为决定企业生存和发展能力的唯一尺度。企业内部自上而下的指挥管理体系，和为了有效开展经营管理建立起来的流程和程序，都必须服从这一根本目标的需要。而且，企业必须不遗余力地创新和变革内部流程，以达到以更快的速度、更好的质量、更低的成本或更加与众不同的产品功能赢得领先于竞争对手的核心竞争优势的目的。
其次，企业家与投资者对投资回报达成的共识和默契，要求他们建立强烈绩效导向的内部价值取向，在这个共同目标的引导和整合下，内部原先处于“混沌”状态的各方面资源和力量，逐步形成一种有机的“秩序”，组织功能的各个组成部分各安其命、各就其位、相互配套、相互支持、相得益彰。企业管理逐步体系化，一种与企业内在特征、外部环境以及客户需求浑然一体的独具特色的管理模式得以形成和日趋完善。
最后，企业家对创业、创新的执着追求，和内在的追求卓越的企业家精神，通过他们在组织的影响力源源不断地传递到组织各个角落，任何官僚化倾向都成为这种精神力量所要冲击和消除的对象。正是在这种精神的持续影响下，企业具备了内在生命力源泉。
（四）员工文化
克服传统民营企业家文化劣根性的首要切入点是，变过去企业对员工的无限责任制为有限责任。所谓有限责任，就是具备明确范围、内容和条件限定，能够用明晰的合约来规定彼此的权力、责任和义务的管理机制。一旦这样的合约得以建立起来，员工与企业的关系立即发生根本变化。首先，合约规定的责、权、利内容对员工作为“雇员”的角色定位做出了明确规定，企业与员工首先是雇佣者与被雇用者的关系。员工的雇员角色意识成为重塑后员工文化的基础。其次，对企业忠诚、敬业和奉献现在有了能够有效覆盖全体员工的管理机制作为重要保障。不同员工因为岗位职责、能力、绩效等因素存在差异，得到相应的待遇。对员工的奖励因为物质和精神并举的激励手段多样化，使每位员工都能切实感到对企业忠诚、敬业和奉献的价值；对员工的惩罚也因无限责任关系的解除能够严格逗硬。同样，从个人理性角度分析，员工选择忠诚、敬业和奉献成为明智之举。此时，模范的先进事迹能起到有效的示范作用，员工的人性积极面得到发扬，并占据主导；消极面得到有效抑制。迷失的人性逐步回归！传统民营企业家文化中的“两张皮”合二为一。理想、愿景、信仰、信任、合作成为主流价值观。人际关系开始变得简单起来。现代职业精神成为员工文化的根本内容。笔者在企业改革过程中，提出的员工“三自”精神：自重、自励、自学，就是基于这个基本道理。
最后，在新的、正确的机制作用下，员工的自主管理成为可能。笔者在实践中发现，对员工的外在机制特征与员工的自主管理程度和效果是另一对孪生关系。外部的责、权、利机制越是不对称、不配套、不完整和不能得到严格执行，员工越不可能实施有效的自主管理；反之，外部的责、权、利机制越是对称、配套、完整和能够得到严格执行，员工实施自主管理的可能性越大，效果也越好。所谓外弱内弱，外强内强讲的就是如此。传统民营企业家体现的是外弱内弱的情况，成功重塑后的现代企业则是外强内强。因此，员工的自主管理成为文化重塑后的又一个典型员工文化特征。
三、构建完善的民营企业家文化核心价值体系
民营企业家文化建设不是独立存在的，而是渗透于企业运作的各个方面、各个环节。企业如果在没有形成一种共同的价值理念时就强行、单方面地建立某种机制，推行某一制度，实施某项改革，实际上是不可能搞好的，只能是“头痛医头，脚痛医脚”，治标不治本。反之亦然。过去很多企业改革步入“一紧二松三垮台四重来”的历史就是有力见证。在民营企业家文化重塑过程中，必须要重点解决事业理论、组织体系、制度标准、流程机制的系统保证问题，不断强化注入新的文化基因和人性要素，建立与总体文化相配套的具体、局部的文化支撑，通过交互运作的机制和有效执行制度，充分造动员工、造动管理人员和技术人员，创造尽可能发挥员工能力的空间、条件以及成才的机会，形成一个强势的管理氛围、改革氛围和文化氛围，实现由环境而机制，由机制进而渗透为文化力的演变。
在重塑民营企业家文化基因方面，一是突出建立顾客至上、市场至上的文化。市场是企业生存发展的基础，没有顾客、没有市场，企业的生存与发展就是一句空话。客户经济的到来深刻地影响着人们的价值观。彼得·德鲁克认为企业的全部效益是以客户为中心，企业的效益不在内部而在外部[5]。从这一意义上讲，企业文化已经成为客户价值观的内化，实际上就是一种客户文化。每一个企业最终形成的企业文化必须要为客户所认同。因此，在企业文化重塑的文化体系构建过程中，建立顾客至上、市场至上的文化就是以适应市场、紧贴市场为出发点，以客户体验为核心、以满足客户需求、提升顾客满意度为突破点，增强员工“顾客至上、市场至上、服务至上”的观念，事事、处处都体现出把满足顾客需求和市场需求作为至上文化的意识理念，同时建立起必要的运作流程、服务管理、客户体验、服务标准化等流程支撑。
二是突出建立绩效文化。大多数民营企业家都缺乏一种以市场规则为基石的商业文化意识，缺乏在获取价值机会、创造价值、分配价值基础上对责任、行为和结果的明确认知。国企文化体系建设中必须要突出以价值为基础、绩效为本的文化，要在组织指挥决策文化上建立起目标个人负责制的文化。包括组织建设目标、管理秩序目标、管理成本目标、组织业绩目标都要从上至下实现目标任务人格化、权利人格化，目标、责任不仅要落实到团队，还必须清楚地分解到团队组织的个体上，建立起逐级关系清晰、责任明确的高效率的目标个人负责制文化和组织体系。
三是突出建立专业专家职业化、专业化文化。就是培育一种让每一名愿意与企业共同发展的员工都能够有一个职业化、专业化倾向的文化。任何一名员工都能有兴趣、有心思、有动力专注于所从事工作的学习和提升，并且能够更多地在组织中得到尊重、认同、成长、提升和发展。未来的竞争是专业化的竞争，每个员工都要专注于技术、管理上的专业化、职业化，这样更有利于打破民营企业家旧有的单一的官僚文化。
四是突出建立不断学习和持续创新的文化。在专业专家职业化、专业化文化的基础上，公司配套建立起不断学习的文化。要求从公司高层到基层员工都不断学习专业知识和企业管理知识，不断提升自身综合素质，为公司发展注入新的活力，强化公司实实在在提升水平能力、有效学习、持续学习的文化。进一步，通过学习文化的建立，把全员学习的活动和成果积极地引导到各种形式的创新中去。在这里，学习只是过程，而不是目的；相反，创新才是目的，是企业核心竞争能力的源泉。笔者所在企业以司以“创新无禁区、创新无权威、创新无止境、一切皆可能”的创新观指导持续创新文化的建立。
五是突出建立对企业忠诚的文化。就是进一步培育和强化员工对企业忠诚，管理人员对企业忠诚，专业技术人员对企业忠诚的文化。企业的每个组织成员都必须遵守职业道德，忠诚于企业，维护企业利益。
六是突出建立团队合作文化。就是进一步强化从高层到中层、到基层、到部门、班组团队合作的文化。解决各层面合作中出现的推诿、扯皮、本位主义、以个人为中心、以个人好恶为中心、凭兴趣办事、凭意气办事、不能超越自身狭隘等问题。以实现平等沟通、真诚合作，责任共担、利益共享；实现经理人和员工同甘共苦，共同创业；进一步提升企业的凝聚力和向心力。
七是突出建立纪律和制度文化。纪律是一个正式组织所有工作和管理的底线，是维持组织正规性、正常性、秩序性最根本的保证。在纪律制度文化导向下，形成强烈的文化意识和自觉性，强化纪律制度的刚性，有效建立个人目标负责制，建立配套清晰的组织责任体系和指挥线。
八是突出建立奉献文化。作为组织的每一名成员不能只看到自己的个人利益，要为团队奉献、为企业奉献、为社会奉献。进一步加强奉献的文化，就是要让经理人和员工始终保持永不懈怠、保持高度的奉献精神，使之成为个人奋斗的动力，成为支撑整个企业发展的动力。
九是突出建立公平竞争的文化。民营企业家文化在企业中是一种事实或者说是全体员工公认的一种公平真实的感受，而不能仅仅停留于口号理念。提倡公平竞争的文化，就是引入体育精神，崇尚务实和团队合作，追求制度行动与理念文化的一致性，让员工真正感受到公平在公司内是事实存在的，并能够保持良好的心态面对竞争结果包括竞争失败的结果。
