吉宁博士观点
随着企业也包括民营企业的不断壮大，运用现代企业制度进行管理显得十分迫切。于是，不少有识之士开始咀嚼“16个字”：产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学……
一位职业经理人的折翅之旅
作为一名职业经理人，陶健曾在希望集团宜昌分公司任总经理，收入不菲。当时，陶健的一名手下来到我市某饲料公司任销售部经理。在这位销售部经理的引荐下，该公司董事长亲自到湖北，将陶桨挖”了过来，领衔总经理。
这一举动，让当时所有的民营企业老板刮目相看。总经理是现代企业制度法人治理结构中的最后一链，总经理的个人素质如何，将直接影响企业的生存发展。陶健做了10多年的总经理，果然出手不凡，公司前几个月的经营业绩表现不俗。
但是，陶健毕竟生存在别人的招牌之下，能否控制公司大局？他的能力到底能在多大程度上得到发挥？问题的答案实际上操纵在这位有着许多遂宁人耳熟能详的创业故事的企业所有者手中。这位董事长不愿把自己的权利“下放”，由于经营理念的不合，陶健的目标受挫，一年不到即与公司分道扬镳。
现在，陶健坐在市城区凯旋路兴建装饰公司的办公室内，自己当起了企业的主人。“总经理能否在这个企业生存，一方面取决于这个总经理的个人素质，另一个方面，要看是否给够了总经理生存的土壤。”陶健说，“这个‘土壤’就是企业必须建立现代企业制度，建立严密的内部管理制度，并且要严格按照这个制度去执行。传统的家族式企业通常采用人治的办法管理，这样的管理模式根本不适宜总经理放开手脚工作。”
成本核算，员工激励，利润分配，不少当初拟定好的东西没有兑现，这些因素造成了陶健的黯然离去。
不少民企
“叶公好龙”？
现在，我市不少企业的办公室外，都挂满了股东会、董事会、监事会、总经理的牌子，现代企业制度好像一下子就在企业生根发芽，蓬勃发展了，可这中间是否有“叶公好龙”的心理，是否有人在作秀呢？
记者到市区某民营企业采访时，该公司老板正在监督工人们拆迁厂里的旧房子。“嘿，断砖头莫摔了，还有用的……”整个下午，该老板都没有离开现场，而该老板花重金聘请的总经理，则坐在办公室内，无所事事。
“老板对现代企业制度缺乏认识，我当初给他上了一课，很多东西我们都写成了规章，就是到后来得不到执行。”这位硕士总经理很无奈，“比如，我的一个部门经理有一个月干得很出色，按照规定，我应该给予奖励。但老板不仅不兑现，而且这个月赚了多少钱，市场占有率是多少，老板都不对我公开。”
这是我市某些民企老板“事无巨细、样样操心”的典型写照。他们生怕自己的资产在总经理的管理下缩水，许多该总经理管的事情，老板都要插手。比如成本核算、进货、销售等环节，总经理有时连账本都看不到。这样做的直接后果是，总经理无法掌握驾御企业，企业的发展当然成了一句空话。其实，作为老板或董事长，其工作重心应放在宏观决策上。
马克思在《资本论》中曾经引述英国经济学家安·尤尔的话：“‘我们的工业制度的灵魂’不是产业资本家，而是产业经理。”在当今社会化大生产日益庞大、科技应用越来越复杂的情况下，把经营管理职能交给经过培训的专门人才去承担，无疑会大大提升管理的科学化水平。
在任何公司法人中，所有者不能“越俎代庖”直接干预经营者的日常经营活动，经营者不能侵犯所有者的权力；决策者不能去负责具体执行，执行层也不能越权搞决策。只有所有者、经营者、决策者、监督者共同规范动作，公司法人的决策、执行和监督体系才能有名有实，发挥作用。
记者通过采访了解到，不少民营企业老板聘请总经理的主要障碍是没有科学、严密的现代企业管理制度。他们刚刚从家庭式作坊中脱胎出来，发展时间很短，规模不大，各项管理制度还不够成熟、完备，他们渴望职业经理的到来，有些甚至不惜重金请来专家、学者。但是，这些高级人才到来之后，他们又养之不用，怕用。
民营企业为什么怕用职业经理人呢？
首先是思想观念陈旧，没有洗脑。在传统管理模式的惯性之下，老板们一时无法适应新的管理模式，但他们又不甘于家族式企业的称号，有脱胎换骨的冲动；二是老板怕总经理转移资产；三是总经理由于得不到良好的发展机遇，经常炒老板鱿鱼，这样的后果是，老板认为人才反正要飞的，用不着放权。
牛刀初试
民企尝到甜头
聘请总经理作秀的毕竟是少数企业，绝大多数企业还是尝到了现代企业制度的甜头，他们纷纷触摸现代企业制度这张神奇之网。
高金公司顾问蒋家福正积极为高金上市奔波，他给记者展示了高金食品股份有限公司的管理框架：董事会—监事会—董事长—总经理。在“职能描述”一栏内，这样写着：“董事会是高金食品股份有限公司最高权力机构，决定公司一切重大事项。董事长是公司的法人代表。副董事长协助董事长工作；监事会对董事会和经营班子进行监督。对董事、经理的行为进行监督和必要的纠正，监事会主席是监事会的负责人；经营班子高度对董事会负责，总经理高度对董事长负责。”
“这是遂宁首家民营企业争取上市。为了尽快上市，我们尽量用好、用够、用活现有资产，并且抓好资本运作。在资本运作方面，我们采用进行股份制改造和低成本扩张的战略。”现代企业制度逐渐渗透，使该企业的活力倍增。
现代企业制度这个概念从模糊逐渐清晰起来，不少企业开始从自身的情况出发，下大力气加快速度引进现代企业制度。
颐康公司老板李佳朋为公司的有功人员配股，将这些人员的利益与企业发展捆绑在一起，最多的一个人的配股已达到40多万元。李佳朋以自己特有的方式使自己的企业实践着现代企业制度。
不少鲜活的事例证明，谁最先建立这种制度，谁真正实行这种制度，谁就站到了第一起跑线上。
明星电力
一个成功的先行者
明星电力股份有限公司用现代企业制度管企业已有很深的道行了。该企业从诞生之日起，就不断地向现代企业制度方向摸索，最终迎来了辉煌。
1958年，遂宁修建渠河，10万劳动大军通过“公社入股，以劳折资”的方式完成了这个壮举。
“严格地讲，以劳折资还不叫股份制，只是股份制的一个胚胎。”明星电力股份有限公司副总经理、董事会秘书蒋青说，“1988年，政策明朗后，我们作了进一步规范。上世纪90年代，国务院出台了相关文件，借这股东风，我们立即进行了股份制改造。1993年底，我们成立了公众公司，向社会公开发行股票，企业加速扩张。1997年6月27日，所有明星人都会记得这个令人兴奋的日子，明星股票上市！由公社入股到成立公众公司，再到股票上市，明星电力完成了漂亮的三级跳，从众多企业中脱颖而出。”
在他们蓄势待发的时候，又分别于1999年和2001年两次融资5．1亿元，为企业的腾飞注入了青春活力。资本效益的最大化，资本配置的最优化，是一个现代企业孜孜不倦的追求。对于当时建立现代企业制度不久的明星电力来说，这笔钱如何用？明星电力顶住种种压力，没有收购那些不可能给他们带来丰厚回报的企业，而是规范性运作，在加快水、电、气主业发展的同时，进军酒店业、建筑业、医药业等领域。实践证明，明星电力是对的。他们的做法得到了证监会的高度认同。“明星电力将继续在现代企业制度这个框架下运作，制度建设将继续走在各上市公司的前列。”蒋青目光坚定。
明星电力成功的秘诀是什么？该公司总经理周秀华认为：完善的法人治理结构使公司内部机构设置更加合理，突出了企业管理、资产运营监控、一业为主、多种经营的功能。这种功能在亚洲金融危机时期得到突出表现。当时，社会上都在担心，当年的电力生产形势会不会因此受到严重的影响，结果我们给了市民一个非常乐观的现实。经过多年努力，明星公司法人治理结构日趋完善，各司其职、有效制衡的内部机制正逐渐形成，规范运作的意识和水平也日渐提升，初步建立了“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度。
执行力
现代企业制度建设的核心
一说起现代企业制度，不少企业依葫芦画瓢，都能拿出好大一撂标准的资料。但这些企业的现代企业制度究竟执行得如何？恐怕只有老板自己知道。“用人不疑”，老板是否能真正放权，真正信任总经理，是这个制度能否得以执行的关键。
市经贸委企业管理科黄超科长说：“董事长对总经理管得越多，事情越做得不好，检验一个总经理办事行不行，一是看产品的信誉度，二是看其市场的占有率，三是看其赢利性，四是看企业的状态，五是看规避风险的措施。也就是看他能否利用有限的资源，为企业带来最大的收益。关键是老板要敢于‘放权’，把具体执行的权力拿给总经理去做。”
遂宁部分企业的现状是怎样的呢？黄科长说：“一是没有建立现代企业制度，内部管理制度也不健全；二是老板总是怀疑职业总经理的能力；三是想放权又不敢放，怕经理将企业搞砸了。另外，我市不少民营企业老板的自身素质较低，容不下比自己高一筹的外来经理人也是其执行不力重要的原因。”
那么，如何增强企业对现代企业制度的的执行力？黄认为有两点，首先要转变观念，要学会用制度管人，坚决摒弃人治；其次要清除既当董事长又当总经理的怪胎。
