吉宁博士观点
企业培训计划的制订是培训实施的第一个步骤，其质量直接决定了培训绩效。那么企业培训计划管理概念和体系的健全并不充分，还需要我们采取配套措施来提升企业培训计划的制订能力。
总体来说，公司年度培训规划是一种高度的、策略的、全局的战略性质的计划；年度企业培训计划是全年的、全公司运作计划；项目计划和教学计划都属于具体作业计划。
企业培训计划管理从纵向、横向来讲，都是一个系统运作的过程。在一些小型公司，这个系统可以非常小，小到没有培训部门。有了培训任务，人力部门代劳就可以，甚至总经理办公室出马也可以，不就是外请些课程、讲师，或者内部领导讲讲话什么的，谈不上什么规划、年度计划，最多有个临时准备什么的。在大型公司也一样。有人说过，1个人的培训部是一个做法，10个人的培训部是另一个做法。这里的关键是培训部的管理职能和业务职能双重属性使然。
就企业培训计划管理上，我们就也要谈一下如何发挥培训部门的作用、如何加强培训系统内企业培训计划管理的能力。个人以为，有几个方面：
一、加强组织建设，健全企业培训计划管理体系
对企业培训计划基本概念进行统一后，在培训流程制度中进行体现。如规划管理规定、培训实施管理办法等制度中必须明确计划制订的责任、流程、规则等。在大型公司的培训实践中，由于管理层级很多，计划管理更为重要。
1、下而上制订全公司年度企业培训计划
当然，总部在制订年度企业培训计划时可以先收集各子机构的年度企业培训计划草案，综合考虑子机构的实际。这里的年度企业培训计划草案本质上是起到调研功能。但必须重视培训规划，子公司也必须认真思考，不要抱着任务思想。
2、分支机构年度企业培训计划必须充分考虑公司年度企业培训计划
对于大规模、具有全国子区域机构公司或集团公司，总部培训部门不能一手遮天替代子经营机构制订年度企业培训计划。子机构必须根据总培训部的年度培训规划、结合总部培训部的年度企业培训计划（终审稿）来最终形成自身的年度企业培训计划。
3、分支机构必须充分学习领会公司年度企业培训计划
分支机构（或下级机构、单位）如果特别小，业务变化快，实际运作起来比较简单，尤其是费用由总部来管理，则可考虑不制订年度企业培训计划。无论如何，对于大规模、具有全国子区域机构公司或集团公司，总部培训部门制订的年度培训规划对于下级子机构的意义非凡。
4、分支机构的季度（月度）企业培训计划的制订
总部培训部要求下级机构制订月度企业培训计划，因为利于下级机构规划工作、项目策划、培训项目管理等工作，子公司主要负责人能够清晰当月的培训项目组，子公司所有培训学员有被明确告知的权力，以便提前做好准备、工作安排，所有授课人员也必须被明确通知，以做好课程开发、授课安排等；培训管理人员也必须保持行动一致性、质量可控性。
5、分支机构必须提交季度（月度）企业培训计划
总部培训部要求下级机构提交月度企业培训计划，因为方便总部培训部跟踪下级机构培训进展，利于总部进行资源调配等宏观管理，如资金流向等，利于总部进行培训检查，即是否与公司培训规划保持一致，利于总部制定对下级机构培训工作的资源、技术支持如课程开发、讲师调度，利于总部进行培训基础工作建设，如课程开发进度推动、讲师队伍培养等，利于总部进行培训资源开发等培训基础工作的定位、定向和调整等。
6、总部可以进行项目计划书抽查
实践中，尤其大型集团公司，为了加强计划管理，通常要加强总部职能管理和下级机构的作业管理。主要手段如，要求下级机构提交季度计划、月度计划，甚至项目计划书（但不做教学计划提交要求）。
当然，比较实际的是进行抽查，毕竟项目比较多，而且比较雷同。抽查一类就可以洞察一切。例如新员工培训项目书、储备人员项目书等。
二、推行管理培训，提升计划制订能力
当然，总部培训部门对下级子机构培训工作进行督促检查控制时，也可能会要子机构提交季度或月度企业培训计划。这个计划应该是属于工作沟通、工作总结类。仅仅是有制度，还不够。计划制订人的业务素质相当重要。尤其是一些培训管理基础薄弱的公司，更应该加强自身系统内的“关于培训的培训”。
1、对于总部部门
公司培训部制订发布的〈年度企业培训计划〉是子公司制订并提报的〈季度企业培训计划〉的重要依据。同时，子公司制订季度计划时，应该充分考虑子公司的培训需求、资源以及实际运作环境。制订人必须思考：是否清晰公司年度企业培训计划？是否清晰如何设立培训项目组合？
总部分支机构培训主管必须自我检讨，是否清楚子公司月度企业培训计划的关键点或难点？在计划审批时，是否有清晰的标准？例如计划是否遵循公司整体培训策略、季度培训规划？如何切实的满足子公司内部员工的需求而不是僵化执行季度规划？如何使子公司培训工作,得到高层领导、各级员工的重视与支持？等。
2、对于分支机构
计划制订负责人不能简单地胡乱拼凑，然后交给总部审批。制订计划时必须仔细学习并思考：如何保证培训策略的贯彻和和落实？公司各系统是否明晰今年的培训策略？知道如何主动开展培训工作？公司每个员工是否明晰自身的培训责任和义务？有无必要对子机构内部培训管理流程、制度、技术方法等提出改善要求？培训资源的整体调配是否合理？培训效果是否有可控性？等等。
3、计划的制订人自身
计划制订人必须了解企业的发展历程和发展战略，熟悉自身企业的文化；对培训行业要有相当的了解，熟悉大量的培训公司和培训讲师；掌握培训需求调查的基本方法和手段，能够深入了解员工状况；掌握培训预算管理和培训实施管理；掌握培训评估的主要方法和手段；等。
年度培训规划的制订一般是由培训部门主导，主要的责任人必须了解整个流程，这点比个人策略制订能力更重要。因为年度培训规划是在充分调研的基础上，结合人力一级策略年度，集体讨论，对两年或三年培训发展规划进行制订的结果。
下级机构制订年度企业培训计划、项目计划、教学计划，也需要责任人加强培训管理理论学习。一般讲，如果单位规模小、变化快，可以不做年度企业培训计划而以季度企业培训计划替代。例如，销售公司的分公司一般不独立制订年度企业培训计划，最多是制订季度企业培训计划，最适合的是制订月度计划。
三、加强绩效管理，企业培训计划质量纳入考核
计划制订人有方法、有能力，此时态度就决定一切了。实践中，某些公司是将之纳入考核指标里，就取得了较好的效果。
总之，企业培训计划制订的质量直接影响到培训工作绩效，所以企业培训计划自身的质量尤其重要。企业培训计划的制订是否成功，关键有管理体系的完善、制订人的个人能力，还要重视计划质量考核。
