吉宁博士观点
我们党从的十四大到十六大多次提出加强企业文化管理建设的要求。这意味着，在社会主义市场经济条件下，企业文化建设已成为企业思想政治工作的中心任务，是向现代企业制度转型中不可或缺的重要环节。对于冶建企业而言，要把传统的、泛政治化而与现代企业发展不相适应的思想政治工作，实现向现代的企业文化转型，我们首先应转变目前思想政治工作在认识和实践上比较普遍地存在的一些误区和差距：
一、有相当多数的冶建企业片面地把企业文化管理视为思想政治工作的现代名词，在组织分工上把思想政治工作仅视为党委、工会和共青团的工作，似乎与企业经营管理不相干。
二、在实践上，相当多数的冶建企业的思想政治工作只作为单纯的政治工作，限于座谈、讲座、知识、体娱乐活动等浅层次的文化活动，而不是着力于创造企业核心价值观和服务理念，营造宽严相济、积极向上的文化氛围，企业文化管理在企业制度中的渗透也不深。
三、比较普遍地形式化，企业思想政治工作较为空泛，既缺乏企业个性特征，又缺乏员工群众基础，因此难以实际地发挥积极作用。
四、还有一些冶建企业的思想政治工作也涉及到了企业文化管理的诸方面层次，如培育企业精神、开展文体娱乐活动、实施凝聚力工程等，但均属零敲碎打，而缺乏系统的整合目标和长远发展规划。其着眼点仍在于稳定人心，搞好施工管理，而忽视围绕企业经营和环境的变化来实施企业的文化管理和建设。
凡此种种，均反映了目前在相当多数的冶建企业中，思想政治工作还是传统的、肤浅的、形式化的，与社会主义市场经济不相适应。究其根本原因在于，这些企业在思想观念和行为方式上尚未跳出传统计划经济体制的窠臼。在计划经济体制下，我们的冶建企业只是企业部门所属的单纯施工生产单位，因此反映在文化上必然是与其相应的、以施工生产文化为中心的带有泛政治、行政化倾向的文化模式。这种传统的文化模式固然不乏积极的、合理的因素，但它在总体上却因其形成业已年深日久而产生的强大惰性，会对环境异质情况采取抗拒态度，对开拓市场和加强管理有一定的阻碍作用。如不予以全面深刻地变革，只是在表浅层次上开展一些企业文化管理活动，是难以适应现代市场经济发展的需要的，如若操作不当，还易变为企业发展的阻力。这也正是当前冶建企业在思想政治工作上普遍感到迷惘和困惑的症结所在。
那么，在社会主义市场经济条件下，冶建企业应当如何开展思想政治工作和企业文化管理建设呢？
我们知道，一定的社会文化总是一定的社会政治、经济制度的反映，并为其服务的，微观文化亦同此理。在社会主义市场经济条件下，冶建企业以独立的生产经营者的身份成为市场经济中的主体，其命运也以在市场竞争中的结果而决定弃取，不再由企业部门来决定。也就是说，在市场经济条件下，企业营运的重心已由计划生产转向自主经营，因此，与其相适应的一切工作，必然是以经营企业文化为中心的新型模式。以这种新型的企业文化模式为发展目标，思想政治工作的意义已发生了变化，即它再也不能局限于原来意义的，强调制度约束、服从纪律的，带有政治色彩的活动了。与我们常讲的思想政治工作所不同，实施这种新型的企业文化模式，其基本意义就在于以同一的价值观念为基础，以文化管理为手段，人们把这种管理模式称为“企业文化管理”。在这种模式下，企业在思想文化层面上具有以下几个基本特征：
首先，传统管理方式是“以物为中心”的，即企业管理着眼点或重心在于机械设备、施工技术和资金、产值等，而企业文化管理则主张“以人为中心”，并且是以员工群体为中心，即企业员工既是管理的客体，也是管理的主体，思想政治工作的生命力在于调动员工主体能动性的发挥，思想政治工作不再是仅仅为了体现党对企业的领导，而是企业管理的本身内容，不再是政治性的，而是管理技术性的。
其次，传统管理方式的约束机制主要在于理性的制度管理和灌输式的思想教育，而企业文化管理则主张建立一种理性与感性交融的柔性管理，即以企业价值观为导向，由员工来营造一种积极和谐的文化氛围，来规范和统一企业整体的行为，这既有助于消除员工在制度管理下所形成的被动服从的消极心态，又有利于促使员工自觉地产生一种强大的自我约束和自我激励的力量。
再次，传统的企业管理方式实际上是将企业作为封闭系统，侧重于调节企业内部运作机制的，而企业文化管理则将企业视为开放系统，来强化企业与社会的政治、经济和文化的联系与调适。
最后，企业文化管理不仅是“以人为中心”的管理，而且是“以人为目的”的管理。它与那种以片面追求利润为目标的管理方式大相径庭，而主张在企业内部不仅生产产品，而且要培养和造就具有现代化素质的员工；在外部，企业经营管理的目的在于为社会和消费者服务，而利润只是企业为社会服务所应得的报酬而已。
从以上分析可以看出，从传统的以生产文化为中心的思想政治工作模式，转变到以经营文化为中心的企业文化管理模式，蕴含着企业管理方式的变革，意味着思想政治工作在内容和形式上全方位多层面的变革，简单来说可以从以下几方面着手：
一、提炼和建立系统。
企业文化管理系统包括价值层、制度层、物质层三个方面。其中提炼企业价值观是核心，价值观不能是空洞的“团结、开拓、求实、奋斗……”口号，而要视企业管理实践，有针对性地指出系统、科学、可行的企业道德评价标准，如：什么是应做的，什么是禁止的；什么是重要的，什么是不重要的；什么是提倡的，什么是反对的。需要注意的是，提炼企业价值观不再仅是政工部门的工作，而是整个企业的工作，企业的全部工作都应是围绕企业价值观而开展的，与价值观相背或于价值观无益的活动都应视为是无效的。如有人把海尔的企业文化称为“创合文化”，是一整套的文化价值体系。企业文化管理的内涵是把企业价值观渗透到制度层，使企业制度成为企业文化的载体。冶建企业有许多不适应市场经济的成文的管理制度和不成文的潜规则，要对它们进行彻底的梳理，废除和改变它们（特别是人事管理和薪酬评价体系），建立面向市场，以引导员工行为为取向的制度体系和行为规则。物质层，是指企业价值观的表现形式。1970年可口可乐公司导入CI（企业识别系统），更新了世界各地的可口可乐标志，此后在世界各地便掀起了CI的热潮。目前，也有冶建企业在有推行CI系统，可惜有的只是停留在设计徽标、统一工作服等等视觉识别系统上，对视觉识别系统应体现的理念识别系统缺乏提炼。
二、培训和规范行为。
冶建企业长久的计划经济历史和流动施工的工作经历，造成职工有许多不适应市场经济的行为方式和处事规范，如：江湖游击习气、职工对企业的过渡依赖、家族倾向、狭隘而不宽容等等，要编制“员工守则”，规范具体言行和工作程序，通过企业文化管理系统对员工培训，对一切不适应企业价值观的行为进行改造。要对决策层、管理层、作业层等不同层次的员工以不同的方式进行培训。对决策层要培养其事业心，依靠制度管理企业的习惯，宽容、尊重人才的管理气度等；对管理层要培养其上进心，合作、服务的观念，遵章守纪的习惯，诚信正直的为人等；对作业层要培养其敬业心、严谨的工作习惯等。
三、考核和示范。
要使企业价值观得到切实的贯彻，被全体员工的认同和实践，必须建立企业道德评价指标体系，通过成文的奖励、倡导、禁止、处罚制度和不成文的口头舆论、惯例习惯等潜规则，引导、修正员工的言行。企业文化战略专家赵常林博士将企业道德评价指标体系概括为：企业精神、企业哲学、企业价值观、企业目标、企业素质、企业制度、企业行为、企业形象、企业家文化等9项内容。我们常讲榜样的力量是无穷的，在企业文化管理中典型、榜样的示范作用非常重要，但不要人为树立和凭空拔高，为树典型而树典型，要从企业道德评价体系中自然产生示范者，这才有带动性。
四、朝着目标与时俱进。
要达到企业文化管理的高度，是一个逐步渐变的过程，要坚定信心，朝着目标不断前进。可以依据对企业内部和外部条件的分析与预测，把长期目标分解为各种短期计划、行动方案和操作程序，在初创阶段、上升阶段、成熟阶段、变革阶段等不同阶段设计不同的方案。制订方案要贯彻可行性准则，既要把握方案的时机是否成熟，又要注意该方案在实践中能否行得通，同时还要兼顾必要的应变方案，使各级管理人员和职工明确各自的责任体系和任务网络，以保证各种实施活动能真正体现出企业核心价值观。最后通过一定的评估方案，选出理想的最佳方案或理想的综合方案。
总之，在企业文化管理方面冶建企业在理论和实践上还都还需继续探索，这就要求我们大胆、积极地学习和借鉴先进企业的企业文化建设和企业经营管理的经验。要向国内外的先进企业学习，大胆“拿来”，只有这样才能达到企业文化管理的高度。
