吉宁博士观点
在要讨论集团企业管理问题时，首先还是要回答集团企业管理为什么要存在。
在我看来集团企业管理存在的意义最主要是为了满足以下几种需要：1多种经营横向业务展开的需要。2打通供应链纵向业务展开的需要，3多地区多形式在经营空间上拓展的需要，4扩大经营规模形成垄断整个市场的需要。但是不管哪一种目的在我看来都是为了扩大经营，而与此同时，通过集团管理方式降低管理难度，提升管理效率。也就是讲组建集团企业管理根本目的是为了适应经营规模的过大，通过集中管理，降低管理成本，避免管理风险。
明白了上述集团企业管理存在的意义之后，我们就知道了集团企业管理的一般经营方式必然是：网络或耗散式的经营模式，即每一个组分是独立的（尤其是财务上是独立的），组分之间的关联是通过集团预设的管理协议关系或者是动态的由规则确定的松散合约关系来建立的，但是他们都是在集团的旗帜下为完成集团的共同使命而紧密合作的，即他们之间应该具有共同的规则和价值观。
而要对以上的组织形式进行管理，基于我们对管理的理解，我们认为集团企业管理必然需要通过以下几项工作进行展开。一：提出集团统一的理念、目标、价值观。二：明确集团的经营方向、盈利模式、组织架构。三：确定由集团统一实施的职责功能，并付诸实施。四：建立各子公司之间的沟通渠道，并且协调他们之间的关联关系。五：实施内部监察，建立优胜劣汰制度。六：调配相关资源，尤其是优化人力和资金资源。七：统筹以上各项工作。也就是说集团企业管理的任务不是具体的业务实施，而是管理任务，当然这里的管理已不是对人的管理，而是对公司的管理，对组织的管理。
在制定集团统一的理念、目标、价值观方面，集团领导应该反复拷问自己我们集团靠什么生存，靠什么比其他企业、集团做得更好？我们的理念是什么？目标在哪里？需要怎样的核心价值？然后明确之，广而告之让所有的人，包括集团的经营者，参与者，现有客户，潜在客户，及非相关人员，让社会所有的力量来监督集团实现这样的理念，这是最好的广告，这是最好的宣传。记住让集团价值观深入到每一个集团成员是集团凝聚力的最大体现，让集团的价值观深入到社会的每一个角落是集团品牌的最大升值。集团经营第一步就是集团理念、目标、价值观的确立，集团经营的核心永远是集团品牌的树立。
在明确集团的经营方向、盈利模式、组织架构方面。确立了集团经营的理念、目标、价值观以后，公司的经营方向基本已经确定，接下来的任务就是将经营方向进一步明确，然后确立在此方向上的盈利模式，一般来讲集团的盈利模式主要考虑的是投资方向，考虑怎样提升集团企业管理的核心竞争力以便在市场上占据不败之地，而投资回报方面的考虑可以让其下的子公司考虑得更详细一点，因为它管理的已经不是很主观的人了，而是更具有理性的企业了，投资回报会相对比较稳定，并且也是子公司应该为母公司承担的职责。也就是说，集团企业管理在考虑盈利模式时，这个“利”已经不单纯是金钱上的“利”，而是我们指的广义上的“价值”，集团应该更多地应该考虑的是：怎样适应市场变化的需要，怎样提升集团的核心竞争力，怎样为子公司创造条件以便他们能好地经营，切记集团企业管理的使命是：优化管理，扩大经营，占领市场。只要真正赢得了市场，金钱上的“利”也就会水到渠成了。而盈利模式一旦确定，为了实现盈利模式所需的功能模块也就确立了下来，组织结构框架基本上也就可以看清了。
在确定由集团统一实施的职责功能，并付诸实施方面。集团企业管理的职责功能应该并不多，只有那一些根据盈利模式决定的需要统一管理的部分需要在集团企业管理内进行组织和实施，并且我认为如果是具体的业务领域的工作的话，就应该独立出去，以便简化管理，例如连锁店集团的统一仓储管理，配送功能应该作为普通业务功能由专业子公司负责运营，而集团企业管理主要职责是管理。一般而言集团企业管理的日常职责有，经营策划、品牌推广、公共关系、投融资管理、人事管理、子公司监察、应急处理部门等少数几个部门。当然集团企业管理的功能职责根据行业的不同，习惯的不同还是会有很大的分别的，但是原则上还是从简，以及以管理任务为主进行设置。
在建立各子公司之间的沟通渠道，协调它们之间的关系方面。由于集团企业管理将各业务职能分摊到各子公司去完成，为了实现集团企业管理的整体目标，各子公司必须协同配合，但是我们的管理方法中又会将各子公司的盈利目标为考核依据，因此当这样的协调工作会影响到各子公司各自的盈利目标达成时，各子公司会站在各自的立场上采取判断，而不是集团利益最大化的立场上进行判断，因此集团企业管理始终应该强化子公司之间的协调，并建立起相应的制度让协作双方都得益，尤其是对下游企业做出的贡献应该以明确的形式予以补助，使得他们更加愿意以集团利益最大化进行判断和采取行动，而这离不开日常的子公司间密切沟通与协作。
在实施内部监察，建立优胜劣汰制度方面。除了集团企业管理需要制定相应的制度规范和协调各子公司的日常工作之外，公司更应该建立起独立的，第三方审查制度，以加强对子公司的监管。集团企业管理既不能对子公司的一举一动都加以限制，但是也绝不是放任不管。所以集团企业管理必须由经营策划部门制定一系列的子公司运营规范体系，以便对子公司的行为进行监控。同时这样的监控必须落到实处，成为考核子公司业绩的重要指标。切记集团企业管理的生存不单单是利润的盈余，更是企业理念的贯彻，如果某一子公司违背集团企业管理理念，走歪门邪道哪怕得到了暂时的利润，从长远看一定是会危害集团企业管理的生存的，所以这样的行为绝不允许存在，为了杜绝这样的行为，具有独立判断能力的第三方企业运营监察必不可少。它是保障集团理念得到贯彻的机制保证。
在调配相关资源，尤其是优化人力、资金资源方面。集团企业管理的存在在一定程度上就是为了发挥管理的优势，以最大限度地发挥资源优势，而这里的资源更主要地集中在人力和财力这两方面。集团企业管理应该为其子公司在资金提供与人才培养储备上提供必要的支援。
最后就是统筹管理上了。集团企业管理整合是一件错中复杂的艰巨工作，必需整合以上各种要素，适时地果断决策、谨密执行。另外集团企业管理往往分散经营，在这样的物理条件下，快捷正确的信息系统也是集团企业管理整合各种要素的必要工具。这里还要强调的是，越是大型的集团企业管理，它面临的外部环境将越不确定，所以应变外部环境变化的能力是集团企业管理必不可少的能力，这一方面体现在前端的经营规划与策划，以及良好的公共关系与社会形象的建立，也同时体现在对突发事件的应变能力上，功能健全的集团企业管理都应该具有一定的风险应对能力，综合以上各个要素灵活应对各种环境风险，以求企业能长盛不衰，和社会及自然和谐相处。
