吉宁博士观点
今天，民营企业已成为我国最活跃、发展速度最快的经济组织，在促进市场变革、商业竞争、科技成果转化、吸纳就业人员等方面发挥了极其重要的作用。然而，在民营企业经济繁荣的背后，又有多少民营企业管理惨痛的失败和教训?据有关资料披露：中国民营企业每分钟就有九家倒闭，能够生存叁年以上的不足10%。剖析民营企业管理失败的原因，从中汲取一定的教训，对现时尚在搏击风浪的民营企业一定会有所警示和启迪。
一般来说，研究企业管理可以从管理理念、管理战略、管理模式、企业成功史、企业失败史入乎，而研究企业失败史是其中最无情又最深刻的一种。败局已定的企业，失败的现实已公之于众，这时的研究、剖析，就像一位理性的大夫用锋利的手术刀去剥开血淋淋的病灶。
从失败的商战中可以学到很多，一个企业失败往往不是一种原因造成的，而是其中几种，而且这几种原因或互为因果，或并列，使本来可以走得更远的企业渐渐远离了人们的视线，令人感叹不已。本文总结了一下民营企业管理失败的13个“误区”以及改变民营企业管理现状的5大突破点，可以告诉我们如何避免失败。
民营企业管理“误区”之一无米下锅
“公欲善其事，必先利其器”。好产品是企业获利的源泉，此“产品”是一个广泛的概念，例如，咨询公司提供的完善服务也是一种产品。企业没有产品投放市场，就像过日子无米下锅，巧妇亦难维系。
好产品首先应该适合市场需要，拥有固定的消费人群，定位准确，在相同产品中具有市场差异性、无可替代性，同时一定要有合理利润。这是看似普通的“铁理”。没有产品就好像水煮鱼、麻辣小龙虾没有鲜鱼、活虾，没有鲜鱼、活虾，扔再多的料也不管用。如果大家都有活鱼活虾，那么辣子、川椒就要以正宗够味取胜;如果都用辣子、川椒，那么火候、配料及至投料时间就要取胜，这也是竞争对手难以模仿的地方。
“器”不“利”是大多数企业做不大的原因。当市场被同类产品不断蚕食，获利空间逐渐缩小，那么处于劣势地位的产品便煺出流通。还是拿餐饮业来说，北京市场每个月约有2000家餐馆关张，关张的是那些只能提供味寡色淡、降低食欲的“产品”的餐馆，而拥有“秘制”水煮鱼的沸腾鱼乡、蟹老宋却正在谋划开新店。榜样：拥有“秘制”水煮鱼的沸腾鱼乡、蟹老宋
民营企业管理“误区”之二资金洞穿
问：您觉得企业管理在经营过程中最大的压力来自哪里?答：资金不足。这是在采访中最常听到的对白之一。资金问题就是企业的误区之一，一旦点中，不死也伤。很多不利因素的最终结果就是导致资金周转困难，企业无以为继。
民营企业融资困难，比国企更加深刻地体会到资金缺乏的苦楚，他们无法涉足一些先期投入大的项目，错失发展机会;企业加速扩张时，往往因为遭遇资金瓶颈，一口气喘不匀，影响整个企业协作;或者企业拥有融资渠道，热衷做项目铺张无度，资金绷的像一条橡皮筋，一旦一个地方断裂，不但无从补救，而且往往殃及整个企业。这样的典型案例比比皆是。
2001年，号称中国第一家专业连锁店的温州百信鞋业，在未得到银行支持的情况下，大量开店，最多时全国有100多家连锁百信鞋城，资金被连锁店消耗殆尽，资金链终于断裂，创始人因拖欠货款、涉嫌偷漏税而逮捕，百信随之倒闭。原鞋城已卖掉，但仍然难偿其巨额货款。北京城市之光超市、福建华榕超市也是前车之鉴。“先烈”：温州百信鞋业
民营企业管理“误区”之叁选址不利
选址正确，企业就成功了70%。这种说法得到了业内认同。只要具备基本常识的经营者都重视选址的重要性，但是有时候一些外来因素却不一定能够控制。
不久前，原位于中关村海淀新技术产业大厦一、二层的“赛博数码广场”，撤出了环境宝地中关村，整体搬迁至亚运村小营。而大厦北侧，与赛博仅一墙之隔的硅谷电脑城依旧人来人往。去年9月才开业的赛博为何撤出中关村呢?据了解，赛博自选址中关村以来，一直处于亏损的状态，出租率与客流量远不能与海龙、太平洋、硅谷相比。业内对赛博的普遍看法是：运营成本为致命因素;其二，赛博“百货化”的IT卖场理念与中关村商圈独特的经营方式和理念，即所谓“中关村生态”难以融合。赛博高层已坦承：当初选址失误，水土不服。
位于东叁环的太平洋百货一直处于搁浅状态，也被业内认为是典型的选址失误。“先烈”：赛博数码广场，东叁环的太平洋百货
民营企业管理“误区”之四扩张无度
在国际市场压力下，我国企业一直有“做大”情结，为做大而做大。于是圈地、加盟、连锁。拿医药行业来说，不止一家商业企业宣称：5年内做到万家连锁，也就是说，每天开店5.5家;按照一家药店最低投入50万元计算，每年需要投入资金10亿元。而最多的也不过开了千余家。
“烧鹅仔”的没落是典型的因盲目扩张而招致失败的案例。“烧鹅仔”曾经辉煌一时，在一度全国有30多家连锁酒楼，北京多达7家，而目前只有几家还在经营。“烧鹅仔”创始人林伟成在谈到一败涂地的原因时直言不讳：“当时，来谈合作的人一多，就有点头脑发热。现在想想，其实当时不具备大规模扩张的基础，因此导致特许经营失败。”1995年，名声大噪的“红高粱”烩面，由郑州到北京，在全国20个城市铺开。在“复制、复制、尽快复制”的口号声中，相继倒闭，终于1998年破产，负债总额高达3600万元。“先烈”：“烧鹅仔”，“红高粱”烩面
民营企业管理“误区”之五四面出击
“不要把鸡蛋放在一个篮子里”，还是“把所有鸡蛋都装一个篮子里，然后看好这个篮子”?显然，中国企业更青睐前者。企业是否应该多元化经营，一直难有定论，但有一点：操作不当就会失去“集中兵力”优势，变成“四面出击”。
多头并进的企业比比皆是，但因获益的企业却不多。目前来看，涉足多元经营的多为一些实力强，且有核心业务的企业。但行业跨度过大，仍然不为人看好。如五粮液投资百亿元杀入电脑芯片业，这就意味着其原有的人才资源、渠道资源、管理经验、企业文化等不能共享，一切从零开始。这种不相关多元化遭到了多方质疑。此前，其制药、威士忌、塑胶等项目已经屡遭失败。
因盲目多元而失败的案例应该值得参考：巨人、太阳神、活力28，都是“把鸡蛋放在多个篮子”的时候，碎了。“活力28”洗衣粉成为全国知名品牌后，沙市日化在短短几年之内涉足洗衣机、制药、啤酒等行业，之后各项目都被拖住，一个好端端的企业现在日显疲态。“先烈”：巨人、太阳神、活力28
民营企业管理“误区”之六忽视品牌
2002年，曾经在北京、西安、济南等地火爆一时的“馋嘴鸭”，现在早已经所剩无几。业内人士认为，忽视知识产权和品牌保护是其折翅的主要原因。
馋嘴鸭最早由重庆风光实业公司创立，2002年初，馋嘴鸭以连锁店的形式登陆全国各地，火爆一时。但“馋嘴鸭”一词并没有被注册保护，而是在多次传播之后演变为一个通用名称，一时十数个品牌的馋嘴鸭相继涌现，品牌失去了独占性，导致整个市场被多头控制，由于手艺参差不齐，市场变得鱼龙混杂。有的经营者甚至在利益驱使下，以病鸭为原料加工生产。这种混乱无序的竞争终于影响了消费者对“馋嘴鸭”整体品牌的认同和好感，品牌遭到严重损害。
市场上，关于商标、品牌的经济纠纷并不鲜见，很多知名企业为了避免丢失品牌，都进行了严密防范，例如海尔围绕着自己的品牌注册了500多个专利。专家表示，有好产品，但品牌运作跟不上，这个产品不可能健康发展。国内企业的品牌意识不断加强，但在技巧上仍显不足。“先烈”：“馋嘴鸭”榜样：海尔
民营企业管理“误区”之七逃税漏税
西方有一句格言：世界上只有两件事不可避免，税收和死亡。
对于逃税、漏税在我国屡禁不止这一现象，一些客观的学术观点认为：这种企业行为背后有着复杂原因，其实是企业综合内外环境做出的一项决策。其实，企业可以合理避税或节税，但前提是不能违反法律。由于逃漏税，不少的富豪沦为阶下囚，他们旗下的企业也因此而陷入危局。
今年年初，广州市普耀通讯器材有限公司因虚开增值税专用发票，涉嫌偷税，其负责人施争辉被捕，这是迄今最大的偷税案件，犯罪嫌疑人偷逃税金额近2亿元。普耀名下的广州、北京、上海等地的数家公司，都采用账外经营、设立内外两套账、销售不开具发票或以收据代替发票等方式，大量偷逃税款。目前，公司的财产已冻结，检察机关将对施争辉等人提起公诉。
业内人士认为：我国税收环境正在发生质的变化，如果再用旧思维来看待税收，教训可能会很惨重，企业应该抛弃做假账的思想，尽量利用税收筹划，合法经营企业。“先烈”：广州市普耀通讯器材有限公司
民营企业管理“误区”之八用人不当
中国企业家调查系统第十届企业家成长与发展调查，对3539位企业经营者问卷调查结果表明：“企业经营者最容易出现的问题”中，“用人不当”仅次于排在第一位的“决策失误”。用人不当已经成为制约企业发展的重要因素。
用人不当有多种形式，不任人唯贤而任人唯亲，缺乏信任而疏于选人，激励机制落后导致人才流失。后果只有一个：企业缺乏人才，不能形成核心人力资本。一位专家曾经说过：技术、资本、产品、服务的竞争，归根结底是人力的竞争。
辉煌一时的百信鞋业，5年间曾在全国发展了100多家连锁百信鞋城，号称拥有30多亿资产。如今仅存几家门店，也已经卖给了别人，但仍然难抵“巨额债务”。据了解百信内幕的经理人介绍，“严重的家族管理”是导致百信倒闭的重要原因。“创始人李忠文几乎把所有核心和重要部门的权力都交给了他的亲戚朋友，但相互又无制衡。”例如，百信配货中心由几位“亲戚”负责，有人大吃回扣。李忠文失败了，但他的许多亲戚朋友却成了百万富翁。”“先烈”：百信鞋业
民营企业管理“误区”之九政企粘连
企业对任何一个企业的成长都十分重要，国企与企业的关系更密切一些，但是民企也有这种现象。企业往往是当地税收和财政收入的主要来源，也是企业的政绩、形象工程;而企业则在贷款融资等方面比其他企业享有更优惠政策，企业也往往是企业的大供应商和大客户。
但是很多跟企业关系密切的企业还是垮掉了，其原因就是“碰到了一个煳涂妈”。这个“煳涂妈”能够干涉企业的经营，而企业为了满足企业的偏好“做大做强”，涉足不擅长的行业、盲目追加投资。弄的家底耗尽，苟延残喘。企业支持对企业很重要，但是支持和依赖是完全不同的两码事。“先烈”：海鑫集团
民营企业管理“误区”之十祸起萧墙
以梁山好汉一般以“聚义”方式组建的企业数不胜数，这在具有显着的高科技成分的IT产业中，也是一种常见模式。
创业之初，江湖义气第一桩，大家同甘共苦，同心同德。然而，创业者之间这种模煳的产权关系，以及模煳的分配关系却往往为企业经理人的内讧埋下伏笔，这两种关系引发的不良后果发展到极端，就出现这样的场面：创业成功之际，几个创业者开始计较功过、权衡得失;企业壮大之时，企业的经理人们对于企业未来的归宿产生分歧;企业初具规模，准备进一步扩张之时，企业的高层们开始形成派系，相互排挤。
专家分析原因时指出，创业之初，创业者期望的是共同利益而不是共同理想;其次，即便有了共同理想，但无法运用现代企业制度，协调资本与人力，产权与利益分配相互之间的关系。因此，企业内讧造成的灾难性后果实际上埋藏于企业创立之初。内耗可能使企业停滞不前，甚至四分五裂。“先烈”：中关村的部分IT企业为代表
民营企业管理“误区”之十一好勇斗狠
至今人们仍然无法忘记1996年那条举国震惊的新闻：继上年6666万元人民币夺得央视“标王”之后，秦池酒厂又以3.2亿元的“天价”连任。
尽管当时的秦池声称，3.2亿的广告投入是经过严格的分析测算得出的，残酷的事实却直接证明了秦池巨额广告投入行为的非理性，秦池从此淡出江湖，至今难以东山再起。企业家应该有气节和激情，然而创办和经营企业，终究不是为了显示“人为一口气”的匹夫之勇。
企业家血液中确实有冒险成分，但是赌性太重，往往会失去理智，以至于事情的发展偏离了初衷。企业经营中，非理性的、好勇斗狠的例子屡见不鲜：连锁店狂热扩张，扬言5年万家;竞争对手开了20家店，我就一定要30家，竞争对手年薪50万聘贤，我就月薪5万招募顾问;甚至出现你鸡蛋每斤一角，我鲜鱼一角两斤的降价闹剧。最终的结果是双方疲于应付，企业从“外伤”到“内伤”，伤了元气，资产、资本结构严重失衡直至企业最终倒闭。“先烈”：秦池
民营企业管理“误区”之十二跟风上市
上市圈钱融资对任何企业来说都具有很大的诱惑力，但是不计成本，盲目跟风的上市实在要不得。
上市前，企业只要按规定缴税，就没人干涉企业内部经营;上市以后，公司就成为“公众公司”，所有的事情都需要透明操作，要定期公布财务状况，公司的营业收入、毛利润、盈利状况、投资计划等商业秘密也因此公开，不但股东知道了这些商业秘密，竞争对手也会知道，就会带来诸多不利因素。沈阳飞龙药业在付出了3000万元的评估等各项费用之后，其上市计划最终泡汤。同时，企业对证券市场的监管力度越来越大，抱着投机心理上市圈钱越来越困难。“先烈”：沈阳飞龙
民营企业管理“误区”之十三缺乏诚信
很多假冒伪劣产品：黑心棉花、工业油盐、发霉米面、漂白蔬菜、纸壳“皮鞋”、夺命药物，似乎都或远或近跟民营企业有一些瓜葛。为了追求利润，有的企业不计后果，最终在企业的严打中受到“致命打击”，企业也就陷入万劫不复之地。
某些企业的产品虽然不属于“黑心”系列，但是品质平平，企业却大吹牛皮，广告词做的漫无边际，其产品俨然无所不能。这种“速成”营销策略可以理解，但是芝麻究竟不是西瓜，当公众“上一当”之后，就一传十、十传百，不久大家不再跟你玩了，产品基本也就完了。保健品、保健器械市场“各领风骚叁两年”的现象是一个比较典型的例证。
编造经营业绩、伪造企业数据、上市圈钱、操纵基金、欺骗股民等经营手段也时有发生。但纸里包火究竟是不安全的，一旦失控，必将引火烧身。缺乏诚信的企业和企业家不会得到民众的承认，最终就会被淘汰出局。
“先烈”：部分保健品及保健器械企业，做假账的上市公司。
民营企业管理改变现状的五大突破点
民营企业管理的前途出路，在于是否有完善的企业制度，只有建立起完善的企业制度，做到明晰产权、各司其职、事有监督、一视同仁，才能尽量规避弊端，实现企业收益最大化的目标。为此，民营企业今后应在以下几个方面求突破：
1、民营企业管理要在制度创新上求突破。 民营企业进行制度创新的关键是建立和完善现代企业制度， 明晰产权，建立自我约束机制：企业所有权与经营权分离，产生一种行之有效的监督机制;建立决策层、管理层和经营层三权分立的集体决策机制，以集体智慧弥补个人素质不足。
一是进行股份制改造，合理确定股权结构。在避免股权过于分散，难以决策的基础上，使企业能够着眼于长远发展。
二是重构企业内部法人治理机构。家族制企业应把王要精力放在内部法人治理机构的建立和完善上，通过建立以三会为核心的经营管理层组织，形成一个功能健全、行为规范、协调一致又能相互制衡的权利机制和经营决策监督系统。
三是确立三个中心，形成集团经营管理模式。即确立集团企业以资本经营为中心， 中层以利润为中心， 车间班组以成本核算为中心的管理模式。围绕这一模式，展开三级目标管理。
2、民营企业管理需建立科学的企业管理机制上求突破。企业组织形式要受行业特点、专业化分工、市场需求变化、企业发展水平、 生产规模等因素的影响，不同的企业应采取不同的组织形式。家族制企业应放弃家长制的管理，把目光放在企业的战略规划上，使各部门各司其职，人尽其用。
3、民营企业管理要在激励机制上求突破。“以人为本”应该成为民营企 业家的新思维。一是吸引，充实企业未来发展所需人力资源。二是企业主管要重视用人之道，其核心就是建立一套合理有效的人事管理制度，采取物质激励手段和精神激励手段并重的方式来鼓励员工创新，为人才发挥专长创造一个良好的工作环境。同时，家族制企业主应加强自身素质 的培养与提升，充实相关的技术知识、管理知识、法律知识以满足知识经济的需要，在激烈的市场竞争中不断获得新的活力。
4、民营企业管理要推行现代企业制度上求突破。在东亚经济发展史上，家族企业的发展经历了三个阶段：第一阶段是企业家族化，即企业在组织管理和利益分配上都服从于家族的利益;第二阶段是家庭企业化，即家庭服从和服务于企业，企业进一步制度化，家庭中人服从于企业规章制度， 由人治走向法治： 第三阶段是管理现代化， 即家族除了掌握企业的股份外， 已基本上从经营管理领域退出， 已经不属于典型的家族企业，或者说已经超越了家族企业而迈向现代管理阶段。
我国民营企业基本上还处于第一阶段，部分大型的民营企业已经开始大力推进现代企业制度，迈入企业发展的第二阶段。
5、民营企业管理在两权分离上求突破。聘用职业经理人是家族企业由以人管理企业向以制度管理企业过渡的本质体现。在家族企业管理发展到相当规模特别是在竞争激烈、企业规模日益扩大时，符合企业需要的有经营能力、管理能力的创业者和家庭成员可以继续成为企业家或经理人; 如果创业者不具备胜任经营者条件，不能再驾驭指挥整个企业持续发展时，其最优选择就是为企业从经营者市场中选择最有能力的经营者–职业经理人， 实现所有权与经营权的分离，完成家族式管理向现代企业制度的转换，通过制度管理企业。
