吉宁博士观点
所谓企业培训规划就是在培训需求分析的基础，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内各项工作所做出的统一安排。在知识经济时代，人力资本折旧加速，知识折旧率越来越高，所以从企业长远发展的角度看，制定科学的培训规划是提升员工素质和能力，解决企业长远稳定可持续发展的最终出路。对于身处急剧变革的中国本土企业，人力资源管理培训将承载着前所未有的重任，并将成为企业决胜商场的关键之一。本文将结合笔者所在公司的情况，首先从企业培训规划现状谈起，然后展开有针对性的原因分析，最后结合自己的工作经验谈谈改进的思路。
对中国本土企业而言，现代企业培训规划的开展历史较短，国内培训基础及相关配套要素还不健全，整体培训服务水平较低，人们对教育培训的职能、地位的认识往往是模糊而摇摆，企业外部培训环境的改善还有很长的路要走。
笔者所在的企业是较为典型的处于转型阶段的国有大中型企业的分支机构，这类企业普遍对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得培训工作带有很大的盲目性和随意性，只是当公司在管理上出现了较大问题、经营业绩不好的情况下才临时安排培训工作，仅仅满足短期需求和眼前利益。对于培训计划的安排，完全由员工本人提出培训要求，公司的人事部门简单予以同意或反对；在上级公司下达培训任务时，作为分支公司人事部门只凭经验和模仿机械地制定本公司的培训计划，或者按照前一年度的计划来制定，具体培训课程的安排只是根据总经理的一句话来决定，企业培训规划更是无从谈起。
一、本土企业培训规划的现状及存在问题
随着市场竞争的日趋激烈，我国的本土企业也越来越多的开始重视人力资源的开发管理，企业的决策者逐渐认识到员工培训在企业发展中的重要性，许多公司高层管理人员非常重视员工培训，很多企业都将培训视为提升员工胜任能力、培养人才的重要方式。许多公司在成立之初，就开始制定培训规划，搭建培训体系，并且许多重要岗位的员工都陆续会被派遣参加培训机构组织的公开培训课程，或由企业聘请国内外知名的培训师到公司内部授课。有的企业内部也会采取读书会、研讨会、内部培训、外部培训等形式，实施“骨干员工训练营”项目，致力于人才的培养，力求每一位员工都能成为所在领域的专家。培训管理工作已经成为人力资源管理者部门的必备职能，尤其是近几年来，市场竞争向人力资本层次升级，培训需求爆炸性成长，制定中长期的企业培训规划已经成为许多公司亟待解决的问题，目前本土企业制定培训规划上存在诸多不足，主要归结在以下三个方面：
（一）企业培训规划的投入不足。企业培训规划是一项长期的投资，从前期调研到后期具体的执行培训，以及规划执行前后的评估，都需要投入一定的经费。据统计，在发达国家，员工在职培训方面的投入占国内生产总值的比重高达2.5%，许多著名的跨国公司根据本企业的实际情况制定了中长期的战略培训规划，每年培训预算己经达到了上年度总销售额的1%-3%，最高的达7%，平均为1.5%；而国内同行业领先的企业投入比重一般不到1%。以人均培训费用（即培训直接支出/全体员工）为例，IBM每年用于培训员工的费用高达人均3000-5000美元，笔者所在的企业作为集团公司内在培训方面投入较多的分支机构，上一年度关于培训的人均支出也不过50美元。目前部分企业在经营中追求短期经济效益，由于实施企业培训规划、建立培训体系的工作投入巨大，而见效缓慢，多数企业都不愿意在这方面投入太多的人力、物力和财力。
（二）企业管理层对企业培训规划的认识不全面。大多数企业的管理层在认识上依然存在着误区，即认为企业培训规划只是人力资源部的事情，人力资源部经理应该肩负培养人才的重任。直观的看似乎为对公司利润贡献最大的是终端的销售部门，而一旦出了问题，过错往往归咎于人力资源部，说是招人没招好或培训工作没有做好，因为所有的问题都能和人扯上关系。在具体执行规划的过程中，培训的组织人员和受训的员工认为培训就是简单的公司开展，员工就参加而已，开展培训的方式仍然是依照传统的方法，即培训部门作计划，发通知要求员工参加培训。培训组织者对所进行的培训工作的效果心中没数，不能很好地解决员工对培训所产生的疑问，而且不能及时地解决培训中所出现的各种问题，同时缺乏对培训效果的考核，这些都是培训规划在具体操作过程中暴露出来的问题。
（三）企业外部环境变化太快，战略目标不明确，不易规划。当前我国处在一个经济高速发展的时期，西方发达国家需要几十年走完的路，我国在几年之内就可能实现，外部市场发展变化速度很快，而企业尽管随着市场的变化作规划，到年终目标达成率也不过20%～40%，这种情况在企业内部常常招致各方的质疑，认为做企业培训规划没多少意义，计划没有变化快，到头来兑现不了。以2008年为例，年初和年末国家的财政和货币政策大相径庭，这些宏观层面的影响力常常让企业经营者措手不及。事实上，企业外部的政治、经济、法律、技术、文化等一系列因素一直处于动态的变化中，相应地就会引起企业内部的战略目标不断地变化。一般意义上讲：人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源各方面，才能配套制定企业培训规划。一如上述分析，当外部环境无法保持在一个相对平稳的条件下，这种传导机制必然会最终影响企业培训规划上。一些研究报告反映，目前许多本土企业缺乏明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中也不乏许多新兴产业，而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，在一些新开拓的项目上这一点表现的尤为突出。这类企业在制定培训规划时不像经营传统业务时那么成熟，因此在培训规划方面即使再有弹性，也不可能有明确的日程表，只能是走一步，看一步。
二、本土企业培训规划存在问题的原因浅析
（一）企业培训规划前期的培训需求分析重视不够。培训需求分析是通过对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，找出组织与员工的现实水平与期望水平的差距，以确定是否培训及培训内容的工作过程。系统、全面、到位的培训需求分析是制定培训规划的首要步骤。需求分析设计首先要做到在组织环境中来理解各岗位的工作内容，并且对其形成精确的定义，理解它们随着时间、地点的变动而变动的情况。再根据组织的情况选择需求分析方法，并且要慎重选择分析过程中的参与者，以保证需求分析信息的可信性。由于需求分析过程较为复杂，同时它会直接影响到后续培训工作的效果，故显得极其重要，同时要求培训工作者对需求分析过程中所产生的和目标不相符合的情况有所准备，并做好可能出现问题的解决方法。具体的讲就是要综合运用调查问卷、观察法、阅读技术手册和记录、访问技术专家等手段，对高层经理人、中层经理人、基层员工等不同对象从组织分析、人员分析、任务分析等各方面进行科学评估，据此判定谁接受培训，通过培训需要完成的任务、知识、技能及其他工作要求，培训的类型、次数，应购买还是自行开发培训等等问题。
（二）企业培训规划执行过程缺乏系统筹划。没有系统的培训筹备工作就会在培训规划实施过程中犯随意性和片面性的错误。表现在一方面不能周全考虑所有的培训要素，培训工作主次不分，重点不突出；另一方面受限于企业从事培训工作岗位人员能力的限制，在企业培训规划中缺乏明确的层次性，会让人感觉内容体系混乱，失去了培训实施的参考和指导意义。从这个角度讲，在制定企业培训规划时首先要明确培训工作的“中心”是什么，一般来说，开展培训工作的中心就是要改进和提升受训人能力和素质，从而解决不同层次员工与其岗位的匹配的问题。
（三）相关的专门技术与人才缺乏。制定企业培训规划是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。而在这些综合因素中，有很多不是通过正规教育过程所能获得的。一位优秀的企业培训规划制定者不是靠认证也不是靠理论培养的，需要的是其对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察，这就要求培训规划制定者至少应该具备六个方面的胜任能力：一是了解企业的发展历程和发展战略，熟悉自身企业的文化，只有对这些情况有个初步诊断，才能发现企业真正的需要，才能制定出适合企业需要并能得到有效实施的企业培训规划；二是对培训行业有相当的了解，熟悉大量的咨询公司、培训公司和培训讲师，充分了解和掌握这些外部资源是做好企业培训规划的前提保证；三是掌握培训需求调查的基本方法和手段，能够深入了解员工的状况，只有掌握到第一手的材料，才能在分析判断企业培训需求时尽可能少遗漏一些因素；四是掌握培训预算管理和培训实施管理，企业作为盈利组织必须考虑投入产出，培训规划必须考虑到项目费用预算和成本控制等方面的可操作性才能取得决策层的认可；五是掌握培训评估的主要方法和手段；六是善于营造培训的良好氛围，要使企业内部上下一心，从思想上、意识上、行为上都重视企业培训。
当前许多本土企业从事培训工作的人员能力素质不强，专业人员很少，专业知识储备不足，专业技能不够，一些企业甚至没有设立专门的培训岗，而由一般的行政人员兼职，这些人缺乏系统的职业培训，眼界不高，这些都为企业培训规划流于形式埋下了伏笔。如果在制定培训规划时充分发挥团队的作用，筹建一个工作小组来集思广益，方才能够在一定程度上填补由于制定者自身能力的不足所产生的培训规划上的漏洞。
三、本土企业培训规划改进的几点思考
（一）深入制定系统理性的企业培训规划。简要地说就是指企业中培养人的活动逐渐形成一个相对独立、规范的体系和比较稳定的工作程序和步骤。从分析企业的教育培训需求为出发点，以评价教育培训的结果以及这个结果与企业需求相契合的程度为归宿点；评价的结果又作为下一轮培训需求分析的依据，构成了教育培训运行环。从纵向上来看主要包含三个层次：
其一是企业战略性的企业培训规划。主要围绕企业发展战略目标(比如5年或10年)这一核心，为达到企业发展战略与人力资源素质相匹配性目标展开的系统培训规划。企业发展战略作为企业的一级战略，企业的人力资源战略是二级战略，而企业培训战略则是企业的三级战略，主要支持人力资源战略目标的实现，进而为企业总体发展战略做出贡献。战略性的培训规划往往是制定企业的培训宗旨、政策方针等原则性的、纲领性的文件，企业所有培训决策必须符合其相应规定，从而为企业日常培训工作指明方向。
其二是企业年度培训计划。基于企业发展战略的目标分解的前提(战略目标可分解落实到具体的年度经营目标)，企业的年度培训计划必须与企业年度经营计划相匹配。在这里企业年度培训计划必须围绕“企业年度经营绩效目标”而展开，以追求达到企业绩效目标为导向来安排全年度的培训计划。因此，年度培训计划的制定首先必须要求企业开展相对清晰的绩效管理工作，目的在于通过培训的方式来解决企业在达到绩效目标的过程中所遇到的众多经营问题和工作障碍。可以看出，企业年度培训计划实际上与年度经营计划具有很强的时间上的匹配性，而年度培训计划必须围绕企业年度经营绩效全面展开。
其三是企业岗位性的企业培训规划。企业岗位性的培训规划是一项针对岗位的任职资格来开展的系统规划工作，由于年度培训计划存在着一定的随机性，比如企业在年度经营过程中及时发现新的问题，为达到绩效目标必须开展相应的绩效类培训，往往带有一定的滞后性和补救性质，因而很可能延误企业的发展良机。如果企业仅仅停留在此层面开展培训工作，显然无法满足企业持续稳步的发展要求，因此，针对企业岗位开展持续性的考核与培训工作则成为必然的选择。所谓岗位性的培训规划，是为了实现企业战略性的培训规划目标，以企业未来的人力资源素质结构为标准的持续改进性的培训规划工作。也就是说，持续改进的岗位培训实际上是一种未雨绸缪的培训决策，为追求企业稳步增长，而对现有各岗位员工开展系统的、持续不断的能力与素质提升工作。当然，在此过程中，岗位性的培训工作与企业的员工职业发展紧密联系在一起，通过员工能力不断提升和素质的不断优化，从而整体提升了企业的人力资源水平。
（二）将员工的职业生涯规划与企业培训规划有机的结合在一起。企业人才培训是企业综合能力提升、向前发展的动力，人才培训要体现企业发展和员工自身发展两方面的需要。将企业培训规划与员工职业生涯规划结合起来有利于企业目标与个人发展目标达成统一，从而促进企业和员工长期共同发展。在具体的实践操作中，要在充分分析企业发展战略与员工职业规划需求的基础上做好五个方面的工作，即培训需求分析与筛选、培训项目的设计、培训的实施、培训效果的测评以及培训能力发挥机制的构建。培训需求分析与筛选既是确定培训目标、设计培训项目的前提，也是进行培训效果测评的基础；培训项目的设计与培训项目的实施是员工培训工作的主体，整个培训体系都是为培训活动的实施服务的；培训效果测评是对培训活动实施结果的检验，是考核培训组织者和员工参与程度的重要方面；培训能力发挥机制构建是培训后形成的新增人力资本能更快、更好地转化为现实生产力的重要机制保障。通过培训能力发挥机制，有些员工在岗位上做出突出贡献而得到了提升或调到其它岗位，那么就需要配以与新岗位相对应的培训体系；若员工能力发挥不好就要及时总结经验教训，找出原因，进行更有针对性的培训。
从企业的角度而言：将员工的职业生涯规划与企业培训规划结合起来，能够实现企业目标与员工目标的统一，有利于加强员工对企业的忠诚度，促进企业综合实力和竞争力的提升。从员工的角度而言：企业在培训规划时充分分析员工职业各阶段发展的需要，能帮助员工更清楚地认识自己，树立科学的目标，采取有效措施，帮助员工克服职业发展过程中遇到的各种困难，同时提供培训测评检测员工培训的效果，并建立培训能力建设机制保证员工能力的有效发挥，由此循环反复，实现员工理想的职业目标。总而言之，二者的有机结合试图达到一种双赢的局面，在这样的体系下——员工能够清楚地认识自己在企业中的地位和职业方向，并了解企业的发展目标，可以结合自己的发展目标接受培训提升工作技能和综合素质；企业也能够深入了解员工具备的知识、技能、兴趣及未来的职业目标，发现员工现实情况与理想目标的差距并结合企业发展战略目标提出有针对性的培训策略，提升企业人力资本价值。
（三）设计合理的效果评价工具。培训评估，是指对培训项目、培训过程和效果进行评价，可分为培训前评估、培训中评估和培训后评估。培训评估工作是贯穿于整个培训过程中的，科学的培训规划要建立严格的培训评估体系，对培训的全过程进行监督控制，以确保实现培训目标。当培训过程出现偏差时，培训跟踪系统要能够及时察觉，并根据发生的问题迅速做出决策，纠正偏差。同时也应注意事前控制，在问题出现之前就要做出较准确的预测，做到防患于未然。事后评估是对培训的事后控制，包括对受训者的反应、知识层次、工作表现的评估以及组织效益层次的评估。
衡量培训投资的效果是该领域的世界难题，即使是美国的企业，也难以精确评估培训投资绩效，从美国培训与发展协会的调查结果来看，只有13%的公司会评估培训对提升工作绩效的效益，大部分美国公司对于培训绩效的衡量仍旧停留在以培训次数、时数、经费执行率为评估指标的低级阶段。但笔者依然认为，在培训效果的评价上不能因噎废食，因为不同的培训内容所体现出的对劳动效率的提升是不一致的，不同的人群在接受培训后所显示的效果也会不相一致，这种客观存在就要求我们在培训规划中必须结合实际情况设计一种行之有效的衡量指标和工具，可以结合几种评价方式，从个人自我评价、个人工作绩效评价、部门或其上级主管人员评价等多维度建立能切实反映效果的评价指标体系。
（四）把企业培训规划和绩效管理联系在一起。员工从参加培训到提升自身的工作绩效实际上是个较为漫长的过程，部分员工认识不到这点，认为在培训中所学到的技能无助于提升工作的效率，不重视参加企业所组织的培训，而且更加不注意在工作中应用培训中所学到的技能。要改变这种现状，除了要不断地改进培训的质量之外，还应该将培训效果和员工的绩效管理结合，注意在绩效管理过程中引导受训者和培训者。
在进行培训绩效管理中，重点在于确定关键绩效考核指标(KPI)。KPI的确定因企业而异，并没有一个统一的标准，甚至在同一个企业中也是在不停地改进。在做培训规划时要千方百计建立一套合适的培训绩效管理制度，尽可能使培训的效果能达到最大化，最终提升企业的竞争优势。
（五）最大效用的应用培训资源。目前大多数本土企业在培训设计时首要的目标是贯彻“一把手”的旨意，老板认为最近出了点什么问题就需要什么方面的培训，但如果要追随国外知名企业的做法，在短期内大幅度投入资源进行培训，也不具备现实的可行性，所以对于具体执行人力资源培训的操作者而言，只能集中优势兵力，抓住主要矛盾，把有限的培训资源用在刀刃上，这就要求明确哪些员工才值得企业投资培养。首先要看员工对企业的贡献，将员工分为三类：第一类是对公司的价值和贡献与他职位上所取薪酬相比，贡献大于索取，这类员工最为突出的表现就是学历不高、职位不高、工资不高，而相对水平高、能力强、贡献大；第二类是对公司开口要价高、职位要求高、工作能力低、水平差，很多人称之为“眼高手低”的员工；第三类是既有能力，又有学历，既有业绩，又有水平，既能自己动手干，又能培训和带领团队，既有战略远景的视野潜力，又有实际操作能力的员工。为实现企业培训效益的最大化，对于这三类员工理想的对待办法是要招聘、表彰和重用第一类员工；要甄别和淘汰第二类员工；要发现和培养更多更好第三类员工。一言以蔽之，要想做好企业培训规划决非易事，因为企业受训群体的特点与期望决定了企业培训内容的适用性和培训形式的新颖性，而且培训体系的建设是一个细致而漫长的过程，一个培训规划能在某几个方面有所突破就已经很好了。这也是人力资源管理者在进行企业培训规划时所应采取的策略，从而在有限的内外部条件下提供最好、最满意、最有用的培训给企业最该受训的群体。
综上所述，企业培训规划是人力资源发展战略的重点，因此在制定企业培训规划的时候，应当将培训内容进行分类，使员工的培训内容与岗位有效结合，并且将培训制度与绩效制度紧密联系，将培训晋升的机会留给组织内的优秀员工，配合其职业生涯规划，从而对员工进行有效激励。企业培训规划的终极目的，不仅仅是为失误而训，更要为绩效而训，不仅为生存而训，更要为发展而训，笔者认为这才是企业培训规划追寻的理想效果。
