吉宁博士观点
企业网络为中国企业集团发展提供了一种新模式：重视企业集团以契约和一般参股的方式联结，激活子公司主动性，跳出单体大企业组织结构的藩篱，使中国企业集团组织结构从金字塔式的层级制向网络型演变，使中国企业集团在不断变化的市场环境中有效地获得协同效应和规模经济。
一、中国企业集团的企业网络模式与理论内核
中国企业集团的发展过程实质是企业不断地使其经营管理与外部环境和内部条件变化协调一致的过程。在当前信息倍增，竞争加剧的环境中，企业为创造出更有效的、顺应环境的资源整合模式，企业及企业集团的组织结构有从层级制向网络化演变的趋势，即网络型组织(NetworkStructure，简称N型)成为继U型、H型、M型之后一种新型的企业组织结构模式。
信息技术的迅猛发展，消费者需求的多元化、多变化，以及竞争环境的日益激烈是企业组织结构网络化趋向的导源。从根本上讲，是信息结构和信息技术的改变导致了企业组织创新。人类社会正经历着继工业革命之后的一场革命：信息技术革命。这场革命有两项关键技术：一是信息数字化，二是国际互联网，前者大大提升了传递信息的容量和速度；后者使信息传递超越时空，并实现信息资源共享。现代企业所需处理的信息量非常大，传统的分散收集、集中处理、纵向传递的层级式信息结构已不能担当此重任，则出现了网络式的信息结构。网络式信息结构必然会产生多个信息中心，则导致了决策结构的分权化，取消了层级制对信息系统的约束；使不同层级之间的关系不再是简单的命令—服从的关系，而是相互影响的信息联系；系统之间的关系不再相互隔绝，系统保持开放，与外界有着密切的联系。于是，企业采用计算机来管理信息，中层管理人员开始让位于信息系统，最终导致了网络化、扁平化企业组织的产生。正如未来学家奈斯比特在其着作《大趋势》中认为：等级制度转变为网络系统是未来人类社会发展的十大趋势之一。营销学大师菲利浦·科特勒也意识到这种网络化将改变企业的经营和竞争方式：企业除了应构造自身的价值链，还通过建立与供应商、分销商、最终顾客，甚至是竞争者的价值链来取得竞争优势；竞争不再是公司间的竞争，而是网络间的竞争，胜利者是具有较好网络的公司。
中国企业集团组织网络化有内部网络化和外部网络化两种形式。内部网络化以企业内部各部门、人员为网络节点，如企业组织内部实行矩阵制、多维制、团队等组织方式；外部网络化是以本企业和外部企业为节点形成企业之间的关联。企业外部网络化最终形成的就是企业网络，它的表现形式是企业集群、企业联盟和虚拟企业。
企业网络是指多个企业基于长期战略目的，相互合作、共担风险，形成的一种优势互补、分工协作的网络化系统。其主要特征是：①合作关系。企业网络主要依靠契约形式联结，因此系统中的每个成员有相对独立性，同时在网络系统中运转并完成其分工的使命，成员间存在长期平等合作的关系，没有依靠产权形成的严格的行政等级约束。②信息互动。每个网络成员都是一个信息处理中心，依靠信息网络技术使信息分散处理，处理效率高，在企业之间的转移畅通迅速。③系统开放。企业网络是外向型、开放的系统，具有很强的延展性，能不断地吸纳其他企业进入网络，也可随时将一些企业清除出网络。④形式多样。根据结成网络关系所涉及的经营环节，可划分为技术研究开发网络、生产网络、营销网络、供应链网络、后勤网络等；也可从企业经营的关系来看，企业网络可以是供应者、生产者、分销商之间形成的垂直网络，也可以是同行业者之间形成的水平网络。⑤机动灵活。企业网络在合作项目、伙伴、方式、时间的选择上灵活性强，能随着市场环境、企业发展战略、企业经营条件的改变而改变。⑥运作高效。企业网络的组建过程比较简单，无需大量投资，比通过内部投资来扩大规模所用时间要短；中国企业集团通过组建网络，可以获得范围经济与规模经济的双重效应，完成单个企业很难完成的任务。
随着实践中网络组织的兴起，对网络的理论研究也在逐步深入。“网络”一词在社会科学中的运用最早出现在二战后，社会学的结构主义学派用网络来描述和分析社会结构。由于跨国公司的发展和竞争的加剧，企业间的组织广泛出现，从80年代以来，经济学家把网络分析法用于解析企业间的组织，由此企业网络的研究大量出现(Thorelli，1986；Jarillo，1988；Nohia等)。到90年代，学者们开始关注日本企业系列(今井贤一，1995等)、意大利北部小企业网络(M．Best，1990等)、美国硅谷高新技术创新网络(Saxenian，1994等)等个案研究，并促成了企业群理论的形成(M．E．Porter，1998)。90年代中期以来，随着网络信息技术的发展，网络理论有了更深的发展，企业联盟理论(Yashino、Rangan，1995等)、虚拟企业理论(Nagel，1994等)逐步形成。
在企业网络理论研究中，最重要的理论突破是：企业网络被看成是企业和市场之间的中间组织，是企业之间的分工协作，代表合作性竞争的新型关系，从而加深了人们对企业和市场关系的认识。企业与市场的关系不再是以科斯为代表描述的0～1状态(非此即彼的方式)，而是存在于一个模糊的区间内，可以表述为：
设z(1)、z(2)，…，z(n)为企业E做出的交易
则企业E的交易关系可以表述为：0≤u(z(i))≤1
u(z(i))=1或0时，即为科斯描述的企业或市场
企业网络实质是企业之间的长期契约，是企业和市场相互渗透的结果，是企业边界模糊化的表现。传统企业具有明确的层级和边界，企业间的联系是纯粹的市场交易，而网络中的企业以契约或一定的产权联系对资源进行优化配置，企业间是长期合作关系，企业时而合并、合作，时而剥离、独立，于是企业的边界变得动态化和模糊化。并且，企业网络利用了市场的价格机制和企业的行政机制，同时利用了现代信息网络技术，从而达到双重降低组织成本和交易成本的目的。
二、中国企业集团组织模式现状分析
以产权为纽带的母子公司制是中国企业集团的标准组织模式。这种模式是在80年代实行的企业间的“横向联合”的基础上形成的。横向联合是企业之间的协作联合，由“横向联合”形成的企业集团是一种契约联结，而不是产权联结，原因是参与横向联合的企业绝大部分是民营企业家，企业所有权及大部分控制权不属于企业，而属于企业。因此，即使企业横向联合与企业网络都是契约联结，但是横向联合的企业不是独立的市场主体，也没有利用信息网络技术，与企业网络有着本质的区别。在1991年12月，国务院确定厂57家企业集团进行首批试点，逐步确定了以产权为纽带的母子公司组织模式。这意味着：母公司通过对子公司的投资，形成了以产权为纽带的治理结构，母公司是战略规划、资本运营等重大经营活动的决策中心，子公司是在集团公司统一管理下的独立核算的利润中心、成本中心。截至2000年底，120家试点企业集团中，已建立母子公司体制框架的有92家，占其总数的76．7％。对比最初中国企业集团靠行政手段捏合、不改变所有制和隶属关系的方式，母子公司制有明显的优势，有助于弱化企业对企业集团的行政干预，打破部门和地区的条块分割。与横向联合相比，母子公司制也有利于加强集团的内聚力和稳定性，减少集团的组织成本和交易成本。尤其是在中国市场经济体制尚不健全的时期内，母子公司的上述相对优势比较突出。
由于受计划经济体制的影响，中国企业集团的母子公司制普遍存在以下突出特点：企业集团内以全资子公司、控股子公司和通过行政划转过来的单位为主，“一体化”倾向严重，母子公司间是上下级领导与被领导的关系(这在由行政性部门改制而来的企业集团中更为显着)，子公司能力萎缩，决策权高度集中于母公司，许多企业集团，与其说是企业集团，不如说是一个单体的大企业。例如，在2000年对沈阳市18家集团145个样本公司的调查中，47家公司是全资子公司，占32．4％；57家是控股公司，占39．3％；参股公司只有5个，占3．5％；还有占24．8％的36家公司属于尚未转制的企业，与集团之间的规范关系尚未形成；也就是说，采取全资子公司和控股公司形式的占整个样本公司的71．7％；并且，50％以上的本属于子公司的决策权由母公司掌握的现象在68％的样本公司中具有。
在“一体化倾向严重”的情况下，中国企业集团的母子公司制也具有了相应的弊端，而这些弊端在“以产权为纽带的母子公司制是中国企业集团标准的组织模式”的宣传导向下，一直未受到重视。主要有以下几点。①子公司主动性受限。母子公司制强调母公司对子公司的监督和控制，母公司在经营业务、经营战略上都要为子公司做出安排，忽视子公司的主动性，而子公司也会对母公司产生依赖，创新动力不足。②组织成本高。母子公司制实质上是用集团内部的层级制控制和协调代替独立企业之间的市场交易，由于层级控制的代理链长，管理幅度大，则会给企业集团带来较高的组织成本；另外，子公司也会为自身利益通过游说等方式来影响母公司决策，这也消耗大量的时间和金钱。③企业间信息知识交流不畅，母子公司之间的信息由于层级式的纵向传递而经常出现时滞和偏差，子公司之间更是少有联系，只是各自服从母公司的指令，谈不上知识交换和资源共享，于是产生出：企业集团“集而不团”，缺乏应有的协同效应，这一中国企业集团存在的突出问题。
三、企业网络与中国企业集团的比较分析
企业网络和企业集团都是多个据有独立法人地位的企业形成的联合体，是位于企业和市场之间的组织。但是，两者也具有显着的不同。从组织结构的表现来看，在信息经济时代下产生的企业网络是网络型的企业联合体，不具有独立的法人资格，不依法登记注册，有的甚至没有母公司或核心企业，也不设整个企业联合体的董事长或董事长，成员企业可以同时加入若干个企业网络的经营活动；而组织结构是层级制的中国企业集团可以说正与上述特征相反。另一方面，从两者深层的运行机制来看，中国企业集团主要以产权为纽带，行政机制作用大，一体化程度高，成员企业的经营战略必须全部与企业集团的总体经营战略相一致，集中决策。而企业网络主要以契约为纽带，行政机制的作用范围比较小，一体化程度低，只需多个企业在某一经营战略活动中实现统一，决策分散化。总之，企业网络和企业集团的根本区别在于企业资源配置的方式的侧重不同，虽然两者都是市场机制与行政机制的融合，但企业网络侧重于市场机制，主要依靠契约联结方式，中国企业集团侧重于行政机制，主要依靠产权联结方式，从而导致一体化程度、组织结构等表现的不同。
中国企业集团的何种组织模式具有生命力，最终看它是否能有效的应对新的环境带来的挑战。因此，处在知识经济时代背景下的中国企业集团的组织设置必须遵照以下原则：①有利于增强企业对环境的适应能力，因为当代市场环境复杂多变；②有利于母子公司之间、子公司之间的信息沟通和知识共享，因为子公司比母公司更了解市场；③有利于企业的知识更新和深化，因为在竞争的压力下企业必须不断创新；④有利于增强企业员工的团队合作精神，因为“人和”是当代企业发展之源。根据以上原则，以及上文对企业网络和企业集团的比较分析，可以看出，企业网络是一个开放、合作、动态、柔性的系统，它不仅是一个“规模”的概念，更是一个“结构”的概念，它通过对技术知识等核心价值的掌握，非核心价值的委托、虚拟，优化自身结构，突破企业有形边界，在没有扩大企业规模的情况下能够获得规模经济(这也扩宽了人们对规模经济的理解)和协同效应。因此，企业网络比金字塔式的层机制中国企业集团更符合知识经济时代的要求，从长远看，中国企业集团为适应环境的要求，会创新自身的组织形式，向企业网络模式过渡。
四、中国企业集团网络模式发展初探
20世纪90年代以来，国外企业集团或大企业已出现由金字塔式的层级制组织向企业网络演变的趋势，并在全球掀起组织再造、业务重组的热潮。1997年，美国的生产率与质量研究中心对一千家大企业调查后发现：几乎一半的企业已拟好改变金字塔组织的计划；日本的丰田、本田、索尼、日产，德国的西门子，英国的国际电子公司、罗佛汽车公司等著名国际企业集团也都在大刀阔斧地进行改革。这主要表现在三方面。①消除子公司与母公司之间的以及公司内部的中间管理层；②加强子公司的能力，收缩母公司或总部；③剥离部分子公司，集团公司的规模正在向适度和精干的方向调整，例如，美国电话电报公司、杜邦公司等都将与凝聚自身核心竞争力无益的子公司剥离，收回投资，但是剥离的公司与原母公司及其子公司的业务合作仍将继续。通过以上改革，大多数国外企业集团的核心层缩小，而外围层扩大，企业间的沟通借助信息网络技术得到加强，企业间的业务合作也因核心竞争力的凝聚而更加紧密，无论是企业内部还是企业外部都出现网络化的特征。
国外企业网络模式的发展给中国企业集团发展提供的崭新思路是：要重视中国企业集团以契约和一般参股的方式联结，跳出单体大企业的组织结构的藩篱，尽快向企业网络模式演变。从国外发达国家的经验来看，母子公司制并不是企业集团的唯一合理的组织模式，例如：日本汽车、造船、机床、家电等行业的大企业在二战后能够迅速崛起的一大原因是：日本一些企业集团采取下包制，联结了一批长期合作的中小企业，如松下公司有1500多个下包企业，这些企业与松下没有产权关系，为松下集团公司及其子公司提供零部件。日本的企业集团是经典的企业集团，但是依靠契约关系的联结协作层企业是日本企业集团的重要组成部分。而目前日本的企业集团也已出现了网络化的倾向，奥村宏等学者还提出了“企业集团解体论”。
中国企业集团呈现出以全资、控股子公司和通过行政划转而来的企业为主，通过契约和一般参股形成的企业较少，集闭外边界范围小的状态，这使得中国的企业集团只是一体化程度很强的企业，而未成为真正的多个企业间的组织，企业集团在组建和管理上都会不可避免地带有很浓的行政色彩，缺乏吸引力和辐射力。目前众多中国企业集团的公司制改造已经完成，企业集团的组织设置应从侧重整个集团公司企业制度改革上，逐步转移到重视子公司发展，完善母子公司关系上来，而企业网络正是可以实现这一目的的组织模式。另一方面，可以说，企业规模的扩大、成员企业数的增加只是衡量企业集团发展的“量”的指标，企业集团通过网络化完成分工与合作，才能从“质”上真正反映出集团的发展水平。因此，中国企业集团向企业网络发展，能够促使中国企业集团的发展从单纯追求量上的扩张和“小而全，大而全”上，转到谋求“质”的改善这方面上来，促进企业集团动态地利用剥离、合并等方式发生内部化和外部化两种调整行为，形成企业集团有效的规模和边界。当然，也并不是所有的企业集团都适合采用企业网络模式，选取何种组织模式应依据企业集团的行业、规模、产权性质等情况具体处理。一般来讲，产权明晰，规模较大，属于高新技术产业，汽车、家电等规模经济明显的制造业的中国企业集团比较有条件向企业网络过渡。
中国企业集团要向企业网络过渡，需做到以下几点。①企业应具备竞争性合作和专业化分工的市场观念。中国多数企业缺乏双赢的意识，相互封闭、各自为政，价格战此起彼伏；同时又普遍存在“小而全，大而全”的产业组织格局，因而，企业网络发展的最根本途径是通过完善市场机制和加强舆论宣传，促进合作文化的建设和社会化分工协作的深化。②企业集团应在分工合作的基础上，推广和完善下包制，利用契约和一般参股的方式广泛联结半紧密层和协作层企业，从而加强企业集团的核心竞争力和辐射力，突破企业集团的有形边界。③对子公司加强激励，尤其是产权上的激励，可吸引子公司经营者或子公司法人入股，母公司不必全资所有或绝对控股，以实现子公司的产权多元化。④企业集团的管理方式也应从直接的上下级行政命令方式转变为以股权为基础获得投票表决权和以契约为基础获得协调权两种相结合的方式，还可以成立企业集团的协商议事机构，如理事会(集团公司的董事会不宜成为整个企业集团的管理机构)。⑤企业集团对子公司或业务进行剥离，应从当前主要在生活附属服务、生产辅助服务的剥离上，转移到对企业核心竞争力培养无益的子公司或业务的剥离上来，取消或减少对它们的控制。⑥实现中国企业集团信息管理的计算机化、网络化，加强供应链管理(SCM)，推广MRPⅡ、ERP等管理信息系统的应用。⑦在集团内部管理上，运用分权管理、人本管理、柔性管理等管理思想和方法，采取团队、事业部制、矩阵制等体现分权和内部协调特点的企业组织形式，精简中层管理人员和部门，实现组织结构的扁平化。⑧与企业的供应商、分销商保持长期紧密的合作关系，使他们连同顾客等企业的利益相关者都参与企业的共同治理。⑨中国企业集团向企业网络的演进应是“企业自组织”的结果，而不应出现企业集团推进时企业“拉郎配”的现象，因此要加强企业集团的自组织能力，而加强自组织能力的根本措施是推进民营企业家产权改革、完善治理结构，以及完善配套改革。
