吉宁博士观点
据统计，我国的民营企业已在国民经济中占到30%的比例。纵观我国民营企业的发展，大多数民营企业仍然处在急需进一步扩张发展的阶段，此时借鉴国外企业发展的经验走企业集团化道路就成为一种很好的选择。尽管有经验可以借鉴，但在中国具体的环境之下，民营企业集团化道路仍有许多问题需要探索，比如将会遇到哪些障碍、应该选择什么样的发展战略等等，而这些问题也正是本文在下面将要分析的重点。
一、民营企业集团化的障碍
（一）企业集团化的外部障碍
1.传统观念上的认识偏见。由于长期以来历史、环境等方面的原因，民营经济在人们心目中始终只是“边缘经济”。当企业发展较小的时候，社会还能接受，一旦民营企业向企业集团化发展的时候，如国有资产流失、姓资姓社等问题就出来了，这些都不同程度地影响了民营企业家的决策和决心，也无形中增加了民营企业实施企业集团化的交易成本。
2.非国民待遇。主要表现在：（1）市场准入方面的非国民待遇。这一点无论是在广度上还是深度上都限制了民营企业的多元化、专业化发展道路，进而影响到企业集团化的进程；（2）银行贷款方面的非国民待遇。众所周知，企业要实现企业集团化和规模经济发展需要大量的资金和其他要素的投入，但长期以来，资金问题一直是困扰民营企业的制约因素，尽管一些地方采取了一些办法加以解决，使局部地区的民营企业融资难的状况有所缓解，但并未从体制和机制上解决根本问题；（3）税赋和法律方面的非国民待遇。民营企业在税收和法律政策方面的劣势，一开始就使民营企业和民营企业家、外资企业没有站在同一起跑线上，减少了民营企业的资金积累，削弱了民营企业的竞争力，在时机和时间上延缓了向企业集团化方向发展的进程。
3.资本市场不完善。从国际经验来看，资本市场是企业融资的主渠道，但在我国企业融资主要依赖银行贷款，而这一点对民营企业来说有时也是奢望，在前面已经谈到，就可想民营企业获得资金之难了。另外，兼并、收购、资产重组等资本运作方式也是实施企业集团化的重要手段，但由于我国资本市场，特别是证券市场和产权市场的不完善，也使民营企业在以资产为纽带实施企业集团化的过程中效率低下、困难重重，无法充分发挥资本市场的杠杆和平台作用。
（二）企业集团化的内部障碍
1.民营企业家的认识误区。在我国，很多民营企业家在认识上都存在一个误区，即做大就等于做强。因此，很多民营企业在走向企业集团化的过程中都陷入了贪大求快、盲目扩张、盲目多元化的歧途。企业规模是大了，但空有虚架子，企业的内涵，比如科研水平、核心竞争力并没有得到提升，甚至很多企业最后反被拖垮。
2.大部分民营企业仍停留在家族治理模式的阶段。这种模式的典型特征就是家族集所有权、经营管理权、控制权、决策权于一身，缺乏有效的决策机制、激励机制和监督机制。“存在即合理”，采用家族治理模式在现阶段是合理的，而且很多情况下被证明是成功的，但企业一旦实施集团化以后，生产经营的扩大化、专业化，就需要更加多元化、社会化、透明化的公司治理结构与之相适应，而股权结构单一、透明化程度低、缺乏有效激励的家族治理模式将严重制约企业的集团化经营。
3.管理水平滞后。民营企业在实施集团化的过程中，势必遇到更多的在小企业没遇到过的问题，这时民营企业管理能力不足的问题就出现了，进而将制约民营企业集团化的发展。
4.人才匮乏。当民营企业在向集团化迈进时，由于此时不再是单一的企业，而变成若干企业的联合体，就需要更多的更高素质的管理、科研、财务等方面的人才。现在越来越多的民营企业也认识到人才的作用，但由于企业性质、治理结构、制度等方面的原因难以吸引合适的人才，而这也正是制约民营企业集团化甚至仅仅是为求生存的瓶颈。
5.信誉度差。改革开放初期，由于规范市场和竞争秩序的法规不成熟、不完善以及民营企业家本身的素质问题，一些民营企业通过生产和销售假冒伪劣产品、商业贿赂、商业欺诈等不法手段进行不正当竞争和非法牟利，而且拖欠甚至干脆不还银行或同行的借贷款也比较严重，由此造成了恶性循环，信誉度急剧下降。
二、民营企业集团化的发展战略
（一）企业集团化要突出主营业务，培育核心企业的核心能力
1.加快建立市场创新机制，增强企业市场竞争能力 。如今，技术水平的高低已成为竞争力强弱的决定性因素。据资料表明技术创新有20%左右的成功率就可收回技术创新的全部投入并取得相应的利润。民营企业虽然是我国最活跃的经济力量，但由于大多处于传统工业阶段技术水平普遍较低，因此要想提升集团市场竞争力，就必须建立集团技术创新激励机制，重视集团关键技术的研究与突破，加强集团与高校科研机构的强强联合，建立技术创新联盟。
2.注重管理创新，培养企业核心能力。对于管理创新，民营企业可以借鉴一些成功企业包括国企的经验，如海尔的OEC管理、康佳的目标管理等管理制度的创新；春兰、双星的分权、授权管理以及在有条件的情况下引进如ERP等先进的管理技术。
3.建立完善的市场营销网络，增强企业市场竞争能力。“渠道为王”，其中的渠道实际上指的就是营销网络，而从某种意义上讲，市场营销的魅力就在于营销网络，谁先建成销售网络，谁就会在中国激烈的市场竞争中领先一步，不论是产业竞争还是商业竞争，只要产品的性能基本相似，那么谁拥有营销网络谁就能在市场竞争中拥有主动权，谁的营销网络覆盖面越大，谁的市场生存机会就越大，在市场上就更有竞争力。
值得注意的是，我们在这里一直强调的企业集团的核心企业及核心能力应该是动态的，即需要不断的进行完善和改进甚至是对以前核心能力的根本否定，但必须是以对企业资源进行最优配置为前提的。实施核心企业和能力的动态管理包括：构建企业集团核心企业和核心能力培育的机制；成立专职的企业内外环境调研机构；在此基础上对信息的收集、整理、判断和战略决策；确定企业重组和核心能力完善和重建的方式。
（二）企业集团化在主营业务突出、具备核心能力的基础上进行适度的多元化扩张
目前我国的大多数民营企业都集中在第三产业和第二产业，特别是传统的加工制造业，技术落后，产品结构不合理，过度和不当竞争激烈。虽然在这些行业，很多民营企业都非常有竞争力，但由于产业结构调整和升级以及市场饱和等的缘故，它们中的相当一部分都面临替代的威胁和继续经营的风险，而且按照经济学中的边际效益递减原理，一味追求规模的扩大化将造成规模不经济。因此，我国民营企业应在扩大规模、培养核心能力的同时以及理清企业的产权关系的前提下，进行适度的多元化扩张，以规避风险和转嫁企业的核心竞争能力，而扩张的方式应在结合本企业特点的基础上选择是在内部拓展新业务还是通过兼并、重组进入其他领域。
（三）通过兼并、收购等资本运作方式，发展企业集团化
西方国家的实践表明，如今的大型跨国公司，比如世界500强，几乎没有一家不是通过兼并、收购发展到今天的规模的。而民营企业要想后来者居上，光靠自身内部的积累是不可能的，就需要采用外延式的扩张手法，即在生产经营的基础上通过资产经营，达到做大做强的目的。对我国的民营企业来说，目前可采用的资本运作方式，特别是并购方式有：借壳上市；分拆上市；股权的有偿转让；无偿划拨；二级市场收购；资产置换；债转股；间接控股；司法裁定；企业托管；抵押式并购等方式。
（四）实施企业集团化的同时，通过组建企业联盟、虚拟组织等形式进行外部资源整合
企业联盟是指两个或两个以上对等经济实体的公司，为了共同的战略目标，通过各种协议而结成的利益共享、风险共担、 要素水平式双向或多向流动的松散网络型组织体（简.霍肯兰德和罗杰.莱格尔）。企业联盟强调企业之间进行长期合作，它超越了正常的市场交易但又未达到合并的程度。联盟的方式包括技术许可、生产、供应协调、营销协定和合资企业。企业联盟是有别于企业集团的，从“企业———准市场组织———市场”三分析框架来看，企业联盟属于“准市场组织”范畴，而企业集团属于“企业”范畴。
至于虚拟组织则是指由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。组织成员既可以是合作伙伴，也可以是竞争对手，改变了过去企业之间完全你死我活的输赢(Win-Los)关系，而代之以双赢(Win-Win)的关系。
从企业成长边界来看，民营企业集团化的发展多受制于核心企业的规模和实力，如果核心企业规模小，往往容易形成小马拉大车的局面，因此民营企业在实施集团化战略即外部市场交易内在化的同时，还应充分利用企业联盟以及虚拟组织等“准市场组织”的形式来利用外部资源、整合外部资源，最大程度的发挥核心能力，以达到提升企业整体能力和共赢的目的。
