吉宁博士观点
读了陈春花教授《破城之梯：战略务本》一文（详见《销售与市场》2005年7月中旬）感触很多，中国中国企业在经历过20多年的中国企业未来发展，当今天中国企业未来发展到一定规模后遇到了前所未有的文化、战略及新消费需求的困境。“我们最初是创业文化，第二阶段是目标导向的文化，第三阶段是规则导向的文化，第四阶段是团队亲情文化，现在又是创业文化，转了一个圈”。杨元庆这样对《环球中国企业家》记者如实说，是的中国的大多数中国企业又必须回到生存及中国企业未来发展的最初出发点。
今天中国众多中国企业的文化远离最初的人性的梳理、激发和择人任势（偏离了最初人才是中国企业最大资源）；中国企业的战略远离了消费者的价值需求（偏离了最初顾客是上帝的口号）；团队的目标导向失去了单一透明及统一的标准，没有明确的价值观（偏离了最初按劳分配，中国企业是家的理念）；强势的中国企业家带来了中国企业整体执行力的下降（偏离了最初的群策方能群力）；中国企业的基础责权利和规则的建设处于薄弱地带（偏离了最初的产权与经营权分离及中国企业法律法规建设）；问题发现及解决者却不是责任发起者（偏离了最初的谁解决问题谁有话语权）等等。现在我们的中国企业所需要的是人性的回归；是战略以顾客为出发点和落脚点；是基础的标准、流程、制度的建设；是锁定顾客价值及把握消费趋势；是责权利的明晰和到位等等，诸多中国企业又将面临着中国企业未来发展新方向标。
一、中国企业家造就了中国企业的成功，同时也阻碍中国企业向更高层次中国企业未来发展
中国企业家是中国企业未来发展的第一推动力，是中国企业文化缔造者，如戴尔造就了戴尔电脑，松下幸之助开创了松下帝国。然而当中国企业未来发展到一定程度，由于受到小农意识的影响（中国市场经济10多年，国外市场经济已有几百年了）中国诸多中国企业家在战略眼光、国际视野、管理把控业等方面已赶不上中国企业规模中国企业未来发展和新市场下所要求的更高层次需求的时候，此时的中国企业家又成了中国企业未来发展的第一阻碍力。由于受到经验误区和惯性思维的影响，诸多中国中国企业家容易犯以下几方面问题。
1、凡事亲力亲为——埋没下级责任心和能力
诸多中国企业老总喜欢凡事亲力亲为，不相信下级的责任心和能力能把事情做好。正是因为中国企业家的亲力亲为把下级的责任心和能力埋没了，众所周知责权利三者对等关系，由于权力在缩小，责任和风险就会下降，下级的抗风险能力和主动性势必会减弱，这时许多下级学会了责任上移而推卸责任影响工作效率。而中国企业老总们琐事缠身而没办法把主要精力和时间放在做好关系中国企业生存和中国企业未来发展的中国企业文化及战略上，这样就会导致其自身及整个团队价值下降，本来是狮子领导一群幼狮结果变成弱狮子领导一群绵羊。这也是许多老总们抱怨中国企业内部没人才的原因，因为是你让他们变成了绵羊。
这就要求中国企业家要充分授权，让下级责权利三者对等，用好分责、分权的同时，实施分利。只有让下级成长起来，由幼狮变成森林之王，团队才能够攻必克、战必胜。否则你将会陷入幼狮变绵羊的困境。
2、凡事一竿到底——越权管理
很多国内老总们喜欢凡事一竿到底，这样对于处理事情来说的确有效，但事物中国企业未来发展有其内在的必然规律，今天你破坏了组织的规则，明天你将数十倍的偿还。越权管理带来下级很难管理其团队，带来了责任心的丧失，带来了员工定位的偏离。
一竿到底的越权管理会弱化组织的能力，导致市场责任发起者不是问题解决者，人浮于事、明哲保身，团队的效力、效率和效益将会逐步丧失。
中国企业未来发展案例：
1、中国企业未来发展背景：行业：家电行业； 员工数量：3000多名员工；
公司所在地：广东 年销售额：5个亿 职能部门：11个部门
2、中国企业未来发展具体表现：这家中国企业规模属于中等中国企业，职能部门11个，老总精明能干且能力很强、自以为是的那种，喜欢到处指挥（不是检查），遇到问题不经过与部门商讨研究就按自己经验去整改。
3、中国企业未来发展不良反应：各部门负责人认为老总在下级面前不给自己的情面，给自己在权威和管理上带来很多障碍，虽然有时也解决些问题，但由于受到专业及不了解情况的乱指挥导致错误更多，如只听一线员工一面之词，员工表达不准确导致信息传达有误等等。致使部门经理没有激情，团队把控更加困难，效力、效率、效益出现了严重下降。
3、凭个人喜好评判——缺乏标准中国企业未来发展
国内很多老总们喜欢在不同场合对不同级别的员工进行现场评论，由于不了解真实的背景经常会出现胡夸乱批，导致主管没有方向，员工更是失去平衡。今天心情好看到一点闪光点就树立榜样，明天才发现其腐败严重再撤下，这样团队的考核比较模糊，生存和中国企业未来发展全凭老总一时喜好。团队将丧失前进的目标和动力。
4、一手掌控——中国企业未来发展出现部门弱企业状态
在组织规划上，诸多国内老总们喜欢一手掌控，笔者接触一家年销售额在50亿规模的中国企业，其老总一个人直接把控40多部门，美其名曰“扁平化”。结果导致各部门相互推诿流程混乱，效率低下。计划、生产、供应、品牌、销售、广告等流程严重脱节。GE公司就曾提出：必须能一手掌控，否则组织就要拆分。
中国企业未来发展案例：
1、中国企业未来发展背景：行业：快速消费品； 员工数量：12000多名员工；
公司所在地：广东 年销售额：8多个亿 职能部门：18个
2、中国企业未来发展具体表现：这家中国企业在国内算大中型规模，职能部门18个，中国企业只设一个副总，老总要抓17个部门，部门与部门之间的协同和问题的调解都由老总一人负责。
3、中国企业未来发展不良反应：导致部门矛盾冲突，流程衔接不上，例如生产一瓶罐头上的标贴最长时间长达90天，而正常只需要3-5天，其内部人统计因为老总这样一手抓，每年耽搁的大小事情不下于300件。老总看上去是在重点抓，其实没办法抓。这种情况在国内中国企业中还相当普遍。
5、过分追求完美——中国企业未来发展延误结果
管理的最高境界不是完美，是最大公约的和谐。作为中国企业的掌舵人要抓住事物的主要矛盾。正如“让一部分人先富裕起来”就意味着另一部分人挨饿，这是不完美。但不打破平均主义大家都要贫穷。特别对于中国企业老总来说追求完美会延误许多战绩。
追求完美是一种理想，是一种不断完善的结果（追求完美是一种美德，这里强调是不断，而不是一步到位）。社会建设要分三步走，中国企业要分周度、月度、季度、年度、三年规划等等。
过分追求完美会导致中国企业未来发展中断，做事会缺乏延展性，往往解决问题不是一往直前的直线冲刺，而是避重就轻的曲线前进。因此过分追求完美永远就象在太极的阴阳两面，要么做下去，要么停止。其实阴阳二元中间的灰色地带也许才是不断完美的阶梯。曾经为达不到100%而放弃，结果得到的是0，假如以阴阳间灰色地带为阶梯，可能得到的是60%的效果。
中国企业未来发展案例：
1、中国企业未来发展背景：行业：IT产业； 员工数量：800多名员工；
公司所在地：广东 年销售额：2亿 职能部门；13个
2、中国企业未来发展具体表现：这家中国企业规模属于中小型，职能部门13个，老总属于完美主义者，软件或技术有一点瑕疵都要翻工重来。
3、中国企业未来发展不良反应：公司曾生产的一个游戏软件比目前市场上第一品牌还要具备优势及吸引力，但老总认为这个游戏太容易，消费者只要玩上20次就可以通关了，必须增加复杂程度，结果重新开始设计，结果耽误了5个多月，让对手的产品抢占时机成为了全国第一品牌。
6、喜欢立竿见影——对中国企业未来发展的不确定因素没有准备
那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。立竿见影的代价是个定时炸弹，隐藏在事物的内部。短平快可以在小区域实施，单个人或小组可以，但作为中国企业老总如果实施立竿见影的后果是整个团队的短视。就好象抗日战争一样，局部可以实施立竿见影的做法，但整个中国全局的战略必须是持久战。假如全局战略是立竿见影的话，中国将会带来更沉重的代价。
所以建议中国企业家们在前进的道路上要多借鉴别人走过的经验，西方中国企业多数都在百年以上，今天和未来之路完全可以从他们的历史中找到答案。战略上充满无比信心，战术上稳健经营，随时都要规避各种中国企业未来发展所带来的风险。
7、朝令夕改——中国企业未来发展失去诚信
国外的老总们喜欢度假，善于调节自己心理，而中国的中国企业家几乎是365天天工作，这样很容易产生情绪，再加上意志不坚决，经常会感情用事，出现朝令夕改的现象。朝令夕改的结果是团队不敢去做，因为当事情进行一半的时候突然变更，很容易让主办人失信于人，久而久之主办人就不敢在权限内发号施令。因此朝令夕改会严重削弱团队的决策力和执行力。
8、善于权谋——中国企业未来发展多重文化
权谋是中国传统文化的产物，是以人为中心处理事情，这样组织就会出现若干个非正式组织，导致考核标准多样化，如部门文化，领导文化，元老文化，功臣文化，亲戚文化，能人文化等等。权谋可以激励人，也可以控制人，但只能针对一小部分而言。那么一个组织也会因此出现很多个小部分非正式组织，老总对他们也划清界限，用不同策略去领导他们。权谋只会让员工挖空心思去研究各派的政治关系，因为政治关系在这种环境中也可以成为潜在的考核指标。面对跨国中国企业的以事为中心，权谋只会让团队出现内耗，目标不清晰，效率下降，不战而败。
9、不注重长远规划——中国企业未来发展战略迷失
没有现在就没有未来，同样没有未来也不会拥有现在（人无远虑必有近忧），中国大多数中国企业失败在战略上，短命于文化、制度、流程上，这已成为不争的事实。诸多中国企业不注重战略的前调研与规划后的执行，在中国企业瘦身与产业选择方面没有找到有效的连接点，导致很多战略规而无果，久而久之老总们也轻视战略的规划。
战略分为目标设定、路径选择、策略制定、过程实施及效果评估，一般而言目标是个定数，遇到阻力时不是修改目标而是要修改路径，制定新的策略方案。然而，很多老总们更喜欢变更目标，而不去修改路径及重新制定策略，这也是导致国内中国企业在战略执行方面的薄弱。
由于中国市场庞大和充满机遇，很多中国企业都不是“战略价值型”而是以“机会牵引型”为主，不管中国企业自身资源是否能够介入，也不管品牌是否可以延续，毅然投入新的领域实施多元化，结果多数是被撑死了。因此中国企业要塑造核心竞争力与世界级中国企业同台竞舞就必须以价值型为战略核心出发点。
10、迷恋产品——中国企业未来发展偏离消费者
中国企业要以消费者价值为主导，这里包含着一个基本的道理，中国企业的战略（包括研发、品牌、定位、渠道、公关等）应以消费者需求为出发点。由于每个消费者个体的不同，即使同一个消费者在不同时间、空间及环境中的消费和购买情况也完全不一样，故中国企业只有专注于消费者价值的某一环节去精耕细作才能够成功。那些迷恋自己产品而偏离消费者的中国企业注定会失败。90年代初的IBM公司过度迷恋360机型最终付出惨痛代价就给我们上了一课。
在产品上市方面我们可以借鉴宝洁的产品上市前的论证，即产品创意、概念开发、初期可行性筛选、概念测试、产品开发、产品测试、试销，最后作出是否推出市场的决策。
在分析调研时也可以借助6W2H去分析，即who（谁在买）、whom（为谁买）、what（买什么利益点）、why（为何买）、when（何时买）、where（在哪买）、how（怎么买）、howmuch（花多少钱买）来专注于消费者价值的某一环节进行精耕细作。
二、中国企业未来发展基于顾客价值的战略规划及实施
1、中国企业未来发展战略必须有取舍
战略必须有取舍，然而处于中国企业未来发展期的诸多中国企业都想追求大而全，结果呢，分散资金、客户、团队等资源，最终以失败告终。如联想涉足房地产，五粮液涉足汽车、化妆品等等。
假如中国企业以中国企业未来发展为战略目标就要求所有的政策、机制、考核都应该围绕中国企业未来发展，而诸多中国企业却把所有的政策、机制、考核围绕着利润而设置，想中国企业未来发展和利润两手同时抓，结果是同时下降。战略必须有先后、有主次，这样中国企业才能在不同阶段演绎不同篇章。
2、中国企业未来发展战略必须始于顾客，终于顾客
中国企业的各方面的战略必须要围绕顾客而展开，计划、采购、研发、品牌、生产、品管、仓库、储运等都应该独立面向顾客，而不是面对上个或下个环节部门。国内很多中国企业的功能部门只对上个或下个环节部门负责，通常评判标准是以中国企业领导层的决策，这样就会导致产品或品牌的价值偏离顾客，当投入到市场上暴露出问题时就会出现各部门相互扯皮形成内耗。
许多跨国中国企业各环节部门都是以顾客为导向，而不是以内部为导向。比如宝洁在每个环节进行实验、盲测等。因此他们的产品在各个细节上都能引导消费，为消费者创造价值。
3、中国企业未来发展战略必须遵从事物中国企业未来发展规律
事物中国企业未来发展必须遵循其内在的规律性，战略也一样。正象孙子曰：“一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法”的一样，凡事都有理可循，有据可依。中国企业战略是中国企业借助现有及潜在的内在资源（包括人、财、物、网络、品牌、消费者、土地、设备等）及社会的外在资源（包括合作伙伴、企业、科研机构、媒体等）进行有效地优化、整合及提升以实现在规定时间内的目标。因此战略是整合现有及潜在的资源，但却无法改变资源本身。
4、中国企业未来发展战略必须充分调动和整合中国企业内外部资源
有人说中国企业就是资源优化、优化、再优化的过程。的确中国企业的中国企业未来发展就是资源整合优化的过程。那么在制定战略时就必须考虑到内外资源，甚至要借助外力资源进行整合。江苏省宿迁市在盘活资源方面就做得很到位，如让知名学校控股当地学校，不仅给当地带来了资金，而且还提升了学校教育水平；让全国优秀医院掌控当地医院，不仅给当地带来了资金，而且全面提升医疗水平，让医院进行市场化运作，让穷人也能看上病；土地的有效盘活，骆马湖的招商引资，开发区与东南大学的合作，利用公务员的10%工资和每户出10个义务劳工方法两三年时间完成常规需要五十年的道路工程等等。
5、中国企业未来发展战略必须依赖于强有力的制度去贯彻
你对什么重视你就去解码什么，你对什么重视你就检查什么，你对什么重视你就要考核什么。在人力不及的地方制度的力量就是无穷的。制度使责权利归位，制度让图纸变成行动纲领，制度使行动产生效率，制度使效率产生效益，制度保障团队的活力，制度规避中国企业的风险，制度激发人性的同时规范了人的行为，制度为企之纲、业之本。
因此中国企业老总们一定要意识到制度是战略有效执行的根本手段，从自身做起，遵守各种规章制度，那样制度才能产生无穷的力量。
三、中国企业未来发展基本制度建设
“中国企业的制度建设，本身是一个水涨船高的过程，在其他中国企业没有基础的时候，你如果有的话，你可能就有竞争力，如果所有的中国企业都有基础制度的话，你有制度建设的话，可能只是一个入场券。中国的中国企业普遍来讲，基础制度建设都没完成，现在又必须面对新问题”（张维迎）。
在中国做中国企业比较困难，市场体系不够健全，法制还不够健全，诚信体系也有些问题，因此在这种情况下就越应该强调制度的建立和建设，强调游戏规则的建立，进而坚定不移地按制度执行到底。
参考中国一家著名中国企业未来发展法规建设纲要：
1、公司的宗旨：核心价值观—基本目标—公司的成长—价值的分配
2、基本经营政策：经营重心—研究与开发—市场营销——生产方式—理财与投资
3、基本组织政策：基本原则—组织结构—高层管理组织
4、基本人力资源政策：人力资源管理准则—员工的义务和权利—考核与评价—人力资源管理的主要规范
5、基本控制政策：管理控制方针—质量管理和质量保证体系—全面预算控制—成本控制—业务流程再造—项目管理—审计制度—事业部的控制 —危机管理
四、中国企业未来发展团队价值观
1、个人奉献是团队的强大真正原因
凡是强大的团队，都是成员为团队牺牲个人利益，能够得到其他成员尊敬和回报的团队。个人奉献、集体主义才是团队强大的真正原因，没有千千万万董存瑞、黄继光式的英雄人物就不会有人民军队的强大。没有领头狼开路，狼群就无法保存实力，就没有强大的狼群物种。
2、人性的梳理和激发是团队持续的基因
尊敬、认可、善良、同情、友善、奉献等等是人性化的公理，人性的基本底线。世
界上成功的中国企业都是成功地对人性梳理激发的中国企业。正如美国默克公司的宗旨：“我们
应该铭记，药物旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝
对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就会越大”。《财富》在评选中这样评价默克公
司：默克超越利益，服务于社会的理想，无疑给我们所有人，无论是学术界、企业机构、
中国企业界还是公众，所带来的精神极力是美国社会的一笔财富。
3、团队是个整体
没有完美的个人，只有完美的团队，一个人的力量只有在团队中才能得到彰显，团结就是力量。在麦当劳七点作风中处处可见整体利益至上，第一：注重整体利益；第二：群策群力；第三：确认团队贡献时肯定个人成绩；第四：寻求并利用差异，寻求整体和顾客利益；第五：通过相互信任和坦率的沟通去正视问题，解决问题；第六：积极听取他人意见，主动和每个人沟通，保持言行一致；第七：百分百地支持决定。
以上三点对于中国中国企业家来说都是很难超越的，对人性内在激发和制度的规范将使你员工更加具备活力；引导个人奉献和团队至上将会使你的组织更具有战斗力。赶超世界级中国企业你必须上好这一课。
五、中国企业未来发展授之以渔的双赢
利益合作是暂时的，只有战略性的价值共享才能保持双方长久双赢。国内中国企业喜欢用“两点论”来处理与供应商、经销商及其他合作者的关系，这样会损失弱小的一方利益，一旦弱小者寻求到更好的合作者就会减弱服务或终止与对方合作关系。
这里可以学习沃尔玛与宝洁的基于互利共成长战略合作关系。输出的不仅仅是利益，而是帮助对方成长的同时共同中国企业未来发展。这也是我们常说的“龟兔第四次赛跑”水陆合并共赢中国企业未来发展。
在具体合作上，中国企业一定要制定出不同阶段的战略合作要点，通常可分为三步走，第一步：借助双方资源；第二步：提升双方资源；第三步：整合双方资源。而诸多中国企业一开始就实施第三步结果多数惨败，翻开国际、国内并购案这样例子屡见不鲜。
战略性的伙伴关系不仅可以使双方共同成长，而且能够节约很多资源，例如CD555（costdown555）原理，假设产品生命周期为四年，第一年双方制定价格；第二年的价格较第一年下降5%；第三年的价格较第一年下降10%；第四年的降格较第一年下降15%。因此我们不仅从市场那里拿资源，还要从供应商、合作伙伴那里整合到更多的资源。
六、执行突围中国企业未来发展
1、强势中国企业家带来组织执行力下降
中国诸多中国企业家在执行方面都是比较强势，但组织的执行能力方面却比较薄弱。当我对一位老总说中国的强势中国企业家会导致组织执行力下降时，他反问我杰克*韦尔奇也是个典型的执行强势的中国企业家，他能带领出世界级卓越的中国企业，我强势你为什么说会影响组织整体执行力下降呢？的确这个问题迷惑了好多的国内中国企业家们，试想，GE是世界级中国企业，它的中国企业文化、战略价值、业务流程、制度、团队价值、考核体系等等和国内中国企业完全不一样。GE的目标就是很单一为顾客及员工创造价值，而国内中国企业还停留在利用员工和顾客的幼稚来中国企业未来发展自己；GE的责权利的分配和考核已经相当健全，而国内诸多中国企业还处于作坊式阶段，老总越是强势就更没办法实行责权利的有效分配；杰克*韦尔奇的强势是对制度、流程的严格考核及完善，而国内很多中国企业家的强势是在破坏制度规则的情况下对员工的权谋管理与考核。换句话说，中国多数权谋中国企业家越强势对公司文化、制度、标准的破坏就越大，因此国内强势中国企业家将会导致组织的执行力下降。
2、国内中国企业执行难的关键在于文化——情理不分
国人爱面子这是不争的事实，要改变它，需要彻底蜕变。只有蜕变才能够真正地中国企业未来发展和壮大自己，因为爱面子就会致使情理不分，情理不分就会失去原则，失去原则就会丧失标准，丧失标准考核就会多重，考核多重团队就会混乱，混乱的团队执行力就无从谈起。
国内中国企业带头违反原则的往往都是老总们，试想一个制度、标准如果中国企业最高层完全贯彻的话，下面谁敢违反。老总们碍于是老员工、功臣、亲戚、朋友、其他背景等等，开始动摇自己制定的制度，这让考核的人无从下手，考核吧，老总态度不明朗，考核下去会两头有意见；不考核吧，制度等于白纸一张，以后就没办法考核别人。考核人犹豫了，制度就开始丧失其应有的作用。
3、执行方法与途径
*执行十大流程；（本人提出仅供参考）：先调查—再定岗—签协议—定规划—落责任—日追踪—随指导—周例会—月分析—季考核
*执行十定工具（本人提出仅供参考）：定岗、定责、定员、定标、定时、
定质、定量、定查、定核、定酬。
*参考GE绩效考核：GE的“绩效考核”简称为“SMART”，
S是specific：目标必须具体明确；M是measureable：目标计划必须可衡量；A是actionable：目标必须可执行；R是real：所有的一切必须是真实反映；T是timebound：必须有时间表。
4、执行的名言精髓
行动能力是淘汰出来的：“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的员工变成最好的”。——杰克*韦尔奇
人们不会做你希望的，只会做你检查的，“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视“。——IBM董事长郭士纳
没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变，“如果你强调什么，那就培养习惯来解决它”。——DELL董事长戴尔
让制度固化问题改进结果，把问题的解决方法固化，就可以将中国企业执行能力转化为组织执行能力。——姜汝祥
七、中国企业未来发展的品牌管理
1、品牌经理制
品牌是产品的灵魂，是中国企业和产品外在和内在的融合体，是维系产品与消费
者之间的纽带，同时会根据消费者不同经验及使用时的感觉而界定的。因此中国企业进行营销的过程基本上就是对品牌管理的过程。国外公司一般都设立品牌经理岗位，全面负责品牌运作过程中的一切管理事务。
2、规划好品牌管理的流程与制度
国内的中国企业在品牌创意方面手法奇特，如擅长广告创意的叶茂中先生喜欢“以注意点引起创意点”，但在品牌的基点、流程、整合、管理方面国内中国企业整体水平太差。
①通常品牌的基点在产品而不是消费者，甚至有些老总把品牌基点放在自己那老套的经验上；
②流程方面更是薄弱，根本不去研究、筛选、比较、提炼、评估等，也不遵循产品创意、概念开发、初期可行性筛选、概念测试、产品开发、产品测试、试销，最后作出是否推出市场的决策的流程运作。在很多老总心里不存在流程，自己可以决定一切；
③在整合方面形成大量资源浪费，重传播轻创意，广告创意和制作没有独特的主张，往往是广告传播费用几个亿，效果只有几千万。高空与地面不能协同并进。人员设置，进场谈判，陈列布置，导购招聘、培训、上店，主推单品，场地联系、布置，活动策划等等还没准备好，广告就发掉几百万。不了解市场乱上产品，结果亏损严重被迫撤换条码，由此每年又要损失数百万等等。
④在品牌管理上，不能遵循一贯性、渐进式、延伸式，随意更改风格，导致今年和去年的价值点完全错位，之前和之后衔接不上让消费者形成不了连续购买。至于品牌投诉、恶意举报等中国企业老总更是漠不关心，看来不摔倒是不会痛的。
3、整合品牌创意与传播
诸多中国企业在市场情报收集、市场调研、消费者把握方面距离跨国中国企业差距还很远，很多大型中国企业把品牌部还定位成包装设计部，由于没有很好地进行产品开发前的调研、品牌定位、媒介研究、受众需求分析、现有网点特点分析，结果每年高达数亿元广告费用、公关费用只相当于同行的几千万广告效果。
品牌传播不仅要满足“产品特点=消费者利益点”、“产品核心利益、有形部分、延伸部分始于消费者的同时能够为消费者提供更大的价值”及“创意出发点基于消费者价值点”、“USP基于消费者利益点”、“传播途径符合对消费者6W2H的研究”，更要求终端形象输出方面满足“4C中的方便和沟通”、“终端与品牌形象匹配”、“导购员的素养与品牌匹配”及“推广策略与品牌匹配”等等。
4、品牌资产为中国企业、顾客创造价值
当价格战已经使中国企业的毛利难以维持中国企业未来发展时，很多的中国中国企业负责人特别是消费品行业的老总们已明显感觉到品牌的未来力量，许多中国企业在资源借助上凭借中国驰名商标、中国名牌、国家免捡、各种认证等等外部资源来整合品牌价值；在传播上依托于中央媒体、强势省级媒体及地方适合当地的小媒体及主流网站、拦目来整合传播；在公关运作上借助2008年奥运会、十运会、西部教育、医疗扶贫、超级女生、同一首歌等等来达到共赢品牌推广。
5、品牌管理
品牌的宽度（多元）和长度（延伸），品牌的投资与回报，品牌的战略伙伴的选择，品牌的写真与中国企业战略相匹配，品牌的创意与传播有效整合，品牌的激活定位与转换，品牌的危机及处理等等都值得中国企业老总和品牌经理去深刻研究，品牌只有把握消费者消费趋势、促使消费者更加理性及为消费者提供更大价值时，品牌的管理的效益才能最大化。
从老总开始，从零开始，注重和关心品牌吧，那样你也可以象可口可乐那样“我们卖出的是水，消费者买的是品牌”。
八、沟通服务创新整合中国企业未来发展
1、有效沟通
当中国企业团队达到一万人以上时，团队的信息平台的功能就显得十分重要。由于受到文化的影响，中国的中国企业的员工不喜欢说真话，即使有人说真话，受到团队及环境影响，逐渐也不想说真话了。往往一个问题出现，老总一般都是最后知道的，很多时候员工老早就发现问题并有能力解决，但碍于环境大家都不想去碰它。因此中国企业要想及时发现和解决问题就必须沟通；沟通有效就必须信息畅通；信息畅通就必须培养沟通意识和建立沟通管道。
必须塑造说真话的机制和奖罚制度，因为大家不说真话不暴露问题中国企业将存在更大的隐患，如果说哪个中国企业员工善于说真话并能持之以恒的话，我相信没有什么困难可以阻碍这家中国企业向前中国企业未来发展的。
2、服务无限
没有沟通就没有服务，对于领导者来说你的主要功能不是管理你的员工而是怎么服务好员工，只有服务好员工，员工才能向消费者提供更高的价值服务。服务无限是满足员工内心真实需求，是解决真正要解决的问题。领导是指明方向和设定途径及标准来帮助员工解决问题的人，如果中国企业都能时刻把解决问题放在第一位的话，中国企业就会摆脱以人际关系为中心转向以事为中心，这样中国企业考核目标才能够清晰、统一和可操作。
3、不断创新
枪打出头鸟，木秀于林、风必摧之等等古语严重影响现代中国企业未来发展，中国企业家如不能改变这种小农意识的话，就没有资格和能力和跨国公司较量，如果想改变这样意识，中国企业家必须自己要改变，谁都知道改变是痛苦的，因为我们的思维是传统文化的产物，但不改变不成长就注定要灭亡。
只有解决这种文化氛围，创新才能有生存与中国企业未来发展的土壤，华人是世界上智商最高的群体，创新能力也是一流的，关键在于中国企业家能否突破动机与行为的中介——文化，突破之后创新才能支撑中国企业永续中国企业未来发展。
4、科学整合
中国企业有好多种资源可以升值，关键是我们是否会优化整合。如中国企业家形象、品牌、团队、客户、土地、机器等，前段时间遇到一位中国企业老总，他们对全国的货物铺底（在分公司仓库）较为担心，认为那时定时炸弹，我告诉他那可以变成现金资源规避货物风险。现委托第三方对仓库货物进行管理，收纳货物50%的押金，押金的10-20%比例作为第三方的年度管理费用。这样可以规避全国货物风险，又可以融到2个亿左右的资金。
品牌的特许，网络收与放，土地的置换，受理OEM加工，品牌授权，网络转让等等，都需要整合和提升，当中国企业达到一定规模的时候其有形和无形资源将几何倍数增加，关键是我们能否在适当时机整合好这些资源。
九、中国企业未来发展培育核心竞争力
中国企业的核心竞争力是为消费者能够持续创造更大价值的能力，戴尔能够持续为顾客提供质优价廉的电脑是源于戴尔的直销系统这个核心竞争力，沃尔玛能够365天超低价格源于沃尔玛的零库存和采购系统这个核心竞争力。核心竞争力是组织的能力且别人不能模仿的，国内中国企业老总常把规模、技术、成本看作是核心竞争力，把中国企业未来发展策略里的多元化、密集化及一体化看作是持续力。犯这样错误的中国企业通常都是短命且不堪一击的。
因此老总们必须明白，基于创造消费者价值创造的战略实施能力才是中国企业核心竞争力，而基于创造消费者价值的战略实施的能力是中国企业对文化、制度、流程、标准的高效运作及对员工、消费者的人性的挖掘和满足的综合能力体现。
与其浮躁取得一时之利，不如耐住性子做好中国企业的文化、制度、流程，那样你可能失去眼前的鱼，但你将会得到渔的能力进而能够持续获得更大更多的鱼。
十、稳健可持续的中国企业未来发展
1、要稳健
由于受到计划经济和市场经济的双重洗礼，很多中国企业与企业之间关系特别源源，然而中国企业未来发展必须遵循其一定的规律性，就象好多中国企业家及中国企业目前只能承担150公斤的重量，但由于受到外界及本身欲望的膨胀，毅然托起300公斤，结果导致中国企业严重内伤。还有些中国企业不能清晰认识自己盲目大步跨、并购、蛇吞象结果通常一二年内就垮掉。
加强应收帐款的管理，对合作者资质评审和帐龄管理是规避坏帐的有效方法，据统计全国中国企业整体每年应收帐款都是以双位数在递增，并且很多都变成死帐，这样中国企业就会陷入三角债，如国内一家著名家电中国企业一笔应收款就高达几百亿人民币，这样中国企业如不赶紧规避财务风险的话，离灭亡就不会远了。
针对稳健问题给中国企业老总提几点忠告：一、先测算下自己和中国企业的管理、运营及其他资源水平——量力而行，逐渐成长；二、深入了解团队的心里需求及想法——很多中国企业失败是始于团队分裂；三、认真做好中国企业未来发展规划——中国企业最大风险是业绩下滑，只有中国企业未来发展才能真正规避很多风险；四、中国企业财务系统是否健全和健康——很多中国企业死于现金流和财务管理系统；五、健全预警机制及系统——规避危机的最好方法是预防。
2、可持续
中国企业战略是成功的保障，而中国企业可持续中国企业未来发展却来源于其激发人性的文化、规范的制度、高效的流程及统一的标准化。很多时候不是败于对手强大，而是我们水平太差。激发人性最深处的创造力，建立不依赖任何人的制度，提供统一的标准和流程。目标清晰、责任明确、过程检查、有效考核的执行体系，将引领中国企业向良性可持续中国企业未来发展轨道上行驶。
总结：中国企业家的自身素质决定中国中国企业的未来，传统文化在中国老总们的脑海里已经根深蒂固，能否摆脱短视、权谋、自私、个人主义的小农意识将是中国中国企业未来成败的关键。不管怎么样还应该静下心来认真梳理中国企业的文化、制度、流程、标准，建立不依赖任何人的制度系统，搭建畅通信息平台，加强制度的执行，优化后勤系统，打造大品牌战略等等，即使不能把中国企业带到世界级的行列，至少为后来者留下可以复制的经营管理体系，那时中国的中国企业一定能立于世界品牌之林，我们现在唯一缺少的就是：时间。
如果有机会我将和诸位中国的中国企业逐一分享以下由我创造来源于实践的理论，以实现共同成长。
1、中国企业未来发展运作十大精髓：一个中心、两种态度、三分原理、四条曲线、五大无限、六项原则、七种标准、八大精神、九种资源、十点关键
2、中国企业未来发展战略规划：波特五力、SWOT分析、顾客价值梳理及规划、产品规划、品牌规划、产业规划、渠道规划、供应链规划、中国企业瘦身规划等等。
3、中国企业未来发展战略执行：执行十大流程，执行十定工具；
*执行十大流程；（本人提出仅供参考）：先调查—再定岗—签协议—定规划—落责任—日追踪—随指导—周例会—月分析—季考核
*执行十定工具（本人提出仅供参考）：定岗、定责、定员、定标、定时、
定质、定量、定查、定核、定酬。
4、中国企业未来发展经营与管理工具箱：十大调整、十大规避
十大调整：调整市场布局、调整开发重点、调整终端管理、调整业务员考核、调整办事处管理、调整市场价扣、调整费用率、调整财务管理、调整用人策略、调整铺底比例
十大跨越：导入“五字经”原理，提升经理经营能力；导入“十定管理定律”，提升管理执行能力；
导入“十大力量”，提升市场开发及运作能力；导入“523法则”，提升终端管理提升；
导入“标准10S原理”，提升陈列运作能力；导入“三位一体”，提升促销运作能力；
导入“262原理”，提升营销运作能力；导入“三表一制三考核”，提升业务员考核能力；
导入“3P策略”，提升用人能力；导入“三线四表两监控三对帐”，提升财务运作能力。
5、中国企业未来发展活动工具：活动谋略24法则
6、盈亏把控业未来发展：三单考核——单点盈亏考核、单位效益考核、单人盈亏考核
7、业未来发展解决问题四大系统：自我解决问题系统、汇报解决问题系统
会议解决问题系统、外援解决问题系统
8、小中国企业业未来发展与大中国企业战略：强者ABCD战略与弱者侧击游击战略
王道成，工商管理硕士（工商管理），隆力奇集团董事长助理、事业部总经理，曾任古今战略国际管理咨询公司董事、副总经理。
