吉宁博士观点
企业发展策略前言
H企业多年来的稳健发展思路和不盲目跟风炒作，使H企业积累了一定的基础，尤其是2004年初H企业新工业园的建成，使H企业发展获得了一个较好的发展上升基础。由于多来经营发展，H企业发展策略有了较大的发展，H品牌在行业中已逐渐崭露头角。然而，中小企业发展策略，正如经济学家所说：
5000万是企业起步期的一个坎；
1个亿是企业发展策略期另一个坎；
10个亿是企业和品牌提升的最大一个坎！
毫无疑问，作为中小型企业的H企业，虽然从发展速度和目前规模来看，比同期的同行业有了较好的发展基础和势头，销售额逼近4个亿，但也同样发现了企业存在向前发展所应具有的后劲，同样要面临这样的坎，遇到企业发展中难以突破的瓶颈！
H企业怎么样突破增长的瓶颈？
了解H企业的现状，寻找增长的突破点！
（一）关于H产品企业发展策略
目前，H企业拥有牙刷、牙膏、香皂、洗衣皂等4大类系列产品和上百种品种规格，未来几年内，还计划进入洗发水、洗手液、沐浴露、洗洁精等洗涤类日化产品领域，产值突破10亿元。品牌方面较为集中，主要品牌为“H品牌”，补充品牌为“K品牌”和“B品牌”，以及专适用于外贸市场的S品牌。其中，牙刷产品种类多而繁杂，不仅有单支系列产品，而且也有组合装、促销装、家庭装等多样化产品系列，仅牙刷产品系列就多达20个以上，产品规格种类超过100种，显示出H企业的行业特征非常明显：主要在牙刷产品领域。而相对来说，牙膏、香皂等产品或只作为市场补充，或作为利润补充。近年来，H企业发展策略开始在牙膏产品的市场推广方面加大力度，使牙膏产品也获得了较好的发展势头。
企业发展策略问题：
产品种类越来越多，自有品牌之间产品一致而售价不一情况时有发生，更主要的问题在于：缺乏强有力的明星主打产品，造成产品在消费者中的渗透力较弱，市场增长后劲不足。
（二）关于H企业发展策略营销方式
从营销渠道方面，H企业发展策略一直以来以批发流通市场为主，实行区域代理制，主要市场在二三类城市，目前，已有部分产品进入了区域市场中的超市和卖场。从推广方式上，由于行业特征和以往做法，H企业主要以不断推出新品（新产品或新包装）和在销售政策激励方面，通过渠道激励达到产品推广。为此，H企业在新品开发和渠道激励方面非常重视，凭借H企业领导者和决策者们对市场的考察、经销商的建、以及个人的经验和判断，每年都在不断推出一些新品，并且在产品包装和更新方面不惜下足功夫。在渠道激励方面，进货搭赠、年终返点、促销产品支持等等，渠道促销相对有力；而在终端促销方面，则采取优惠组合包装、赠品搭载等传统做法，因产品利薄所以力度不大。
企业发展策略问题：
传统的大流通批发渠道模式逐渐衰落，而且大流通渠道的利润日益趋薄，加之产品竞争无序化，价格竞争日益激烈，H企业在该渠道的优势受到越来越多的杂牌冲击，市场受到严重挑战。
（三）关于H企业发展策略营销管理
可以说，十多年来发展也正是国内牙膏牙刷行业从成长向成熟发展的时期，在这样的一个成熟市场，依靠以前的经验和做法，已不能跟上和满足市场发展需要。但是，从现代营销的角度看H企业的营销组织，可以发现H企业的营销管理迟迟跟不上市场的发展：除外贸销售部外，H企业也按现代管理要求设立了营销部、市场部等部门，但营销人员基本熟悉传统的大流通操作模式，一个销售人员可以同时负责几个区域甚至几个省级市场的销售，各区域市场基本采取总代负责模式。
企业发展策略问题：
市场控制能力低，也将导致市场信息的不及时、不准确、不可靠性发生，管理系统不规范性，使H企业失去了对新型市场的拓展和参与竞争能力，严重制约H的发展速度。
国内很多企业经理人都存在这样的困扰：我知道出现问题了，但是，问题出现在哪里？哪些问题是关键的？我应该先解决哪个问题？
现实中，国内企业发展策略市场环境已经发生了本质上的变化，消费心里和行为日趋成熟，竞争越来越激烈，可选择性的范围越来越广，传统的经营模式已经不能适应这多变的市场需要。因此，H企业必须从战略规划的角度上调整自己的策略和战术，以突破企业发展策略的瓶颈。
物理学家阿基米德说过：给我一个支点，我就可以把整个地球撬起来。
那么，对于H企业来说，问题出现在哪里了？怎么样去寻找那个可以撬起地球的支点？
找出问题的关键，为突破扫清障碍！
问题点1：缺乏清晰的营销策略规划企业发展策略
H企业产品越来越多，新品开发力度也不弱，为什么产品的渗透力会减弱？为什么会缺乏主打产品？可以说，H企业在产品和渠道方面所面临的问题，究其根源都可以归结到营销策略规划的缺乏，没有对产品和渠道各项因素进行有效整合。一般而言，企业整体的营销策略规划缺乏或者模糊是造成诸多问题产生的根源。
1、新品开发缺乏策略性和整体性企业发展策略
对于新品开发来说，如果新品开发仅是属于企业经营经理人个人经验判断行为下的结果，那么新品开发就存在很大的随意性和主观性，风险也自然非常大。
根据个人判断来开发新品，通常参考的依据是竞品、行业信息、展销会、经销商意见、市场考察等几方面因素；但是对于消费心理和行为、市场细分及定位等因素缺乏系统的定量定性研究，难以在细节上掌握消费者的真正需求，其结果是：很多新品上市后反应平平，或者是“先天不足后发乏力”，而这样的新品开发的方式更倾向于：
不断推出大量的新品，只求其中2、3种新品畅销就算成功。
其后果往往是：
企业需要不断频繁地推出新品来刺激市场和经销商的积极性。
而不断推出的新品还是按个人主观判断进行，产生了一种恶性循环形式：企业一直疲于新品开发以获得市场发展。 2、产品结构缺乏规划和统筹企业发展策略
以牙刷产品为例，包括“H”和“K”两个品牌，并且外贸版“S”品牌各品牌之间是什么样的关系？相互之间会产生什么影响？并且在产品开发和市场定位方面，它们之间有些什么联系和影响？可以说H企业在新品开发方面极为注重，但在新品适用和未来规划方面极其缺乏考虑，同一产品可以被多个品牌所共享，而市场定位和推广等方面却不尽相同，完全是看新品的自己表现然后做最后决定：属于哪个品牌，哪个层面位置上，然后继续推出新品，如此循环，导致新品成长周期或慢或短，难以形成富有竞争力的产品梯队，并且在产品中无法出现明星主打产品的局面。
按牙膏牙刷行业传统操作模式，国内牙膏牙刷生产的企业除了主打产品外，还生产和销售如香皂、洗衣皂等洗涤类产品，并且共享销售渠道，这本属正常，问题是，H企业应该怎样摆正这些补充性质的产品位置？产品的主要结构和体系是否涵盖这一类产品？它们的市场和未来发展方向要向哪里去？
没有系统的规划和统筹，产品再多也只会拖累主业的发展，阻碍企业发展速度。
3、缺乏相对应的产品策略规划企业发展策略
H企业目前拥有的4大类产品，是否都有相应的策略规划？每类产品应该采取何种方式进行拓展？作为H企业主打产品：牙刷、牙膏产品，它们当中为什么缺乏主打产品？为什么产品的渗透力不强？这都是没有很好的产品策略规划所致。
以牙刷产品为例，在几十个系列上百种产品中，所采取的销售方式看，基本依赖H企业已建立起来的大流通渠道销售，以价格政策驱动为主，而相对于终端则以自然销售为主，并没有对各类产品的拓展进行系统规划，区分哪些产品该是问题儿，哪些产品是现金牛，哪些产品明星，以便有针对性地实施相应的策略，因此，虽然新品不断推出，却很难形成有力的带动作用，而一旦新品没能取得预期目标将被另一新品所取代，因此，有的产品发展周期极短，有的产品周期却很长，却没有形成主打和渗透力极强的产品。
4、没有建立清晰的整体渠道结构企业发展策略
H企业的渠道结构整体设计上存在一些欠缺：
一直以传统的大流通批发渠道为主，
整个渠道结构主要依赖于经销商的自然拓展，缺乏策略性的设计。
在这方面上，牙刷产品有其特有的销售方式，但是，包括牙膏产品在内的其它产品的销售渠道也要一样吗？H企业目前的经销商是否能承担起其它产品的推广和销售目标？而在渠道结构上，适合H企业产品销售的零售终端有哪些类型，他们是如何构成的，应该通过什么形式进行覆盖，产品流通的环节应该有多少层次，不同层级应该采取什么方式进行连接，针对不同终端覆盖的要求应该如何设立经销商等。H企业在渠道结构方面，还没纳入到战略规划之中，仅仅是在无奈之下被形势逼着走一步看一步。
问题点2：企业发展策略缺乏系统的营销运作方式
对于企业发展目标而言，H企业尽管也制定了销售目标，但是缺乏整体营销策略规划和有效完成目标的体系和模式，也导致了H在发展中难以前进的局面。
1、产品运作模式依赖新品推动企业发展策略
可以说，在H企业的发展过程中，新品不断推出成为H企业推动市场的关键因素。H企业新品推出包括产品的开发和包装形象的更新。但是这种新品不断迭新的做法，主要靠企业经营者个人的经验判断来实施的话，产品整体推广的方式是可想而知。
由于缺乏策略规划的统筹与优化，使得整个产品体系过于零散繁杂，
在产品推广的过程中缺乏重点，未能培育出占据主要销售份额的主打产品。
如果将产品运作分成开发阶段、拓展阶段和维护阶段，H企业只是在产品开发阶段（包括产品开发和包装）加入了更大关注，因此：
即便每个产品都拥有做大做强的可能，但都因发育得不好，失去了健康成长的机会。
2、渠道运作过分依赖经销商企业发展策略
H企业采取的仍然是传统的渠道结构和管理方法。其好处是投入和风险不大，能充分利用经销商的资源，厂家的精力可以集中在产品的开发和政策的制定上。这是许多国内企业在初期时采取的渠道模式。但是，当企业发展到一定阶段，随着市场的变化，这种单一的模式已不能适应企业发展需要，主要表现在企业对分销网络无法有效掌控，影响了企业发展决策。
问题点3：缺乏专业职能定位和部门设置企业发展策略
H企业在新品开发方面存在的依靠个人经验和判断，从而也反应出了H企业在管理架构上存在严重缺陷。一是专业职能定位模糊；二是职能部门设置存在“摆设性质”的形式。从而导致产品和渠道的运作过于零散，无法为产品管理和市场管理建立起有效的保障。
一是，产品管理方面。
由于产品开发主要以H企业经营者（董事长）为中心，而缺乏与董事长相对接的部门，很好将产品意图和发展规划上传下达，导致信息有时不对称，造成产品开发完成后，在市场拓展方面只能由销售人员根据自己的理解加以执行。
二是，渠道管理方面。
由销售部、市场部、客户服务部等组成的H企业营销部门，机构设置相对完善，但职能不够明确，渠道管理不知道应该归属哪个部门进行管理，因此，具体的渠道管理工作由销售人员根据自己的理解开展工作。而这样一来，由于缺乏和庞总对接的职能部门，渠道中出现的预警问题无法进行相应分析后及时传达给庞总，或者信息未经过分析就一股脑地直接传达给庞总。
三是，市场管理方面。
由于H企业的销售渠道主要采用大流通批发方式，渠道相对单一，所以，一个销售人员有时是同时负责几个区域甚至几个省的销售工作，并且主要以销售业务为重，加上个人的意识和能力也多是停留在销售业务层面，习惯“业务就是一切”，对市场管理、产品管理、渠道管理等方面，根本没有做到有规划性。
战略整合规划，突破增长的瓶颈！
