吉宁博士观点
培训，究竟为谁而开？
记者(以下简称为“记”)：最近，我参加了一个关于企业变革方面的论坛，与参会的企业管理人员就企业培训话题进行了交流，包括企业总经理、职能部门经理及人力资源部经理等。针对企业培训管理目的，其观点存在一定的差异，有的说企业培训必须结合企业的发展战略需要，有的说必须结合企业当前业务发展的需要，也有说必须结合员工职业生涯规划的需要，不知陈先生如何看待这些说法？
陈东(以下简称为“陈”)：其实，这些说法从不同角度讲都是对的。说到这里，我们有必要返璞归真地来谈谈企业培训管理的价值取向问题(也即是企业培训导向)。试想一下，企业每年投入几十万或上百万的培训经费，如果不明确自身收益之所在，岂不“盲目投资”吗？
所谓企业培训管理的价值取向(培训导向)，就是“企业为何要搞培训”的问题。正如您在以前采访中所了解一样，企业培训的目的包含三个层面，其一是为企业的发展战略服务；其二为企业的经营管理服务(业务发展的需要)；其三是为企业员工职业生涯服务(岗位素养的需要)。即使这样，并不意味着企业所有的培训行动都必须满足这三个层次的需要，而且也没有办法将培训真正做到面面俱到，企业必须有所取舍。
记：您能否就此详细地谈谈您的观点呢？
陈：可以，但这是一个非常系统的话题，只能简略地谈谈。
在理想状态下，企业拥有合适而完备的发展战略规划，同时具备清晰的业务发展策略和模式：相应的是，有系统配套的人力资源战略规划的支持。对于企业新人职者而言，在招聘环节上企业对所需人员的资格及能力就进行把关，所聘任的员工首先应符合企业发展战略的需要，其次基本能力也符合企业业务发展的需要，同时将其纳入企业生涯管理体系当中，此时，企业对新人职者的培训目的基本属于“三位一体”类型，即满足企业战略、业务发展策略及员工职业生涯等需要，从而体现企业与员工的利益一致性，两者对待企业培训管理都很积极。
而通常情况下，我国现阶段企业培训管理存在两种极端倾向：其一，企业培训管理完全是为了解决业务发展过程中员工技能欠缺的问题，即满足业务发展需要；其二，企业培训完全是应员工个人能力发展要求而举行，即满足员工素质发展(即所谓员工个人职业生涯规划)需要。两者相较，究竟哪一种更为合理呢？我个人认为要视企业发展的阶段性需要来确定。
对于前者而言，无论是国内企业还是国际知名企业，谁也无法否认企业培训管理中的绝大部分行为无不是满足企业“经营”的需要。比如上世纪末(1998~1999年期间)，著名的可口可乐公司在中国所推行的培训改革经验显示：其培训工作面临的挑战并非缺乏企业培训管理，而是其培训没有与“经营的需求”紧密结合起来，从而导致企业培训管理存在大量浪费、低效的现象存在。而经过培训改革后，可口可乐中国公司将其管理学院改造成培训机构，着眼于员工基本业务技能的培训，不仅大幅削减那些无效课程及经费，同时还卓有成效地提升了企业的经营绩效。此时，我们不难得出一个基本的结论：培训的基本动机是为了满足企业经营(业务发展)的需要。
对于后者而言，国内只有少数优秀企业才能真正做到重视员工的个人素质发展的培训工作。比如，国内知名的家电巨头—(续致信网上一页内容)—海尔集团，自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的企业培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合的制度。当然，海尔集团的企业培训管理工作并不完全是为了满足员工个人素质发展的需要，而是基于满足业务发展需要的前提下的兼顾而已。
总体看来，我们不难发现一点，企业培训管理首先是千种企业发展战略的支撑系统，同时重点支持企业业务发展的需要，进而兼顾员工的素质发展。其中，员工素，质发展培训是基础的培训工作，而业务发展培训则是企业培训工作的关键，正如幅特中国公司对待培训的态度：只要有强烈的业务要求，我们就会舍得花钱进行培训！至于投入和产出的关系，福特的经验是：但凡根据业务发展要求提供的企业培训管理公司得到的回报投入的5～6倍。
可见，企业培训管理应以满足业务发展需要为培训的第一要素！
目标，企业培训管理之起点！
记：从您刚才的介绍来看，企业培训管理工作不能就培训而言培训，而必须以企业业务发展的需要为主来安排培训，那么，您能否介绍一下，企业如何以业务发展需要来安排培训？
陈：企业培训管理是企业经营过程中的一项“支持性”的职能工作，因而有必要对企业培训管理工作加以系统规划与管理，也就是说，企业必须进行有效的企业培训管理工作。
对管理而言，必须围绕一个目标开展分析、计划、控制与协调等系统职能工作，同样如此，企业培训管理也是从培训目标开始展开。但与其他业务管理职能不同的是，企业培训管理不仅围绕“培训”而展开，还得结合企业的“业务特点”来进行，这是“支持性”职能本身固有的特点，否则就会流入“为培训而培训”的形式主义了。
至于您的问题，我可以列举一个我们曾经服务过的企业案例加以佐证。
某公司举办销售人员培训，其目的在于为提升企业的销售业绩水平，力争在培训后2个月内将销售额提升到培训前的15倍(当然这个目标并非该公司所界定，而是我们主动设定的)。为此，围绕此培训目标，我们首先必须对该公司的产品市场进行系统分析与评估，特别是产品的目标即顾客群体进行深入的需求分析，并同步系统剖析与评估其业内竞争对手相对成功的销售技巧与策略；与此同时，我们深入地分析该公司业务人员现有专业素质水平、过往的作业流程及现有的销售技巧现状，并深入发掘现有业务人员中相对成功的“做法”(即销售技巧及策略)，从而结合竞争对手成功的策略，进而确立了“标杆性的销售技能基准”，此“标杆性的销售技能基准”的一个重要的前提，就是理论上必须达到该公司要求的时间内的销售业绩提升目标(即销售额)。
经过前期的系统分析后，我们确立了培训对象——该公司业务人员的培训目标，即必须达到“标杆睦的销售技能标准”。由于有了这些标准的存在(标准又因培训绩效目标而存在)，我们将该公司“成功的业务人员”的实效性销售技巧与策略整理成具体的案例，并在培训实施的过程中，由该成功的业务人员亲自来示范，并进行一对一的模拟，并建立了一种“传、帮、带”的后续培训模式。同时我们协助该公司销售部门经理建立了3个“传帮带的自我学习团队，”并建立了“传帮带的师傅奖励措施”以示鼓励，以便于在我们培训服务结束后能成为一种“持续的自我培训”模式。事实上，经过1天的理论学习后，再力口上2天的强化的现场模拟训练，该公司的销售人员基本上掌握了这种相对先进而统一的销售技能。事后，该公司的培训主管给我们来电表示感谢，因为他们的销售业绩提升了1．8倍！超过了预先的设想，公司老总很高兴并希望进一步加大公司培训规模与力度，而我们原先协助建立的“自我培训”团队模式已成为该公司其他部门的典范，并得以大力推广。
当然，比此次培训的成功实施无不是从最初设定的“培训目标”而来，而培训目标的设定无不是从企业经营目标演化而来。所以说，企业在开展培训之前，一定要有清晰的、力争可以量化的经营目标作为培训指导，进而再细化为止此次培训的目标。
基准，企业培训管理之关键！
记：您这个案例很有启发意义，但这个企业培训部门似乎未做什么工作，能否请您谈谈培训目标与培训基准之间的关系呢？
陈：其实我刚才只是谈及整个培训过程，主要想说明一点：企业培训管理了只有围绕业务发展之需要才有现实意义，企业培训只有明确培训目标，才能走向有效的培训隋理，所以对该公司的培训部门谈及较少。
而事实上，在我们此次服务(销售诊断十培训)过程中，该公司的培训部门做了大量的工作，特别在培训实施的前10天的销售分析诊断过程中，整个培训部门和该公司的销售部门的主管都投入到“销售诊断+培训”项目中来，从而才能确保此项目达到或超过预期的目标。
至于您所提及的目标与标准之间的关系问题，正是整个项目成功的关键之所在。在我们服务过程中，一个很关键的环节就是确立“培训基准”！也许有人要说“不就是一次销售技能培训吗，将目前最先进的销售技巧与理论教授给客户的业务人员不就结了吗？还需要什么基准？”，不然！我们有一个很重要的服务理念，就是“最先进的技巧与理论未必就能达到最有效的实践效果，而最合适的技巧与理论则必定达到最佳的实践效果”，这也是我们与其他常规的培训机构不同之处。简单来说，您不能用训练现拳王刘易斯的方法来训练前拳王泰森，或日：因材施教也。
在这里，基准不是一个静态的、绝对的概念，而是一个因人而异、因时(事)。而变的相对概念。为什么要确立培训基准？拿本案例而言，如果没有销售绩效目标的导向，也就无所谓“培训基准”而言，销售培训的“培训基准”主要指“能确保能达到业绩目标的技巧与策略”的内容际准，这是已被该公司成功的业务人员或竞争对手所证实的成功方法，掌握了这些“基准”方法，意味着成功有了基本的保障，这就是所谓的“培训失效的风险控制底线”。与此同时，我们在培训中还适时引入先进的销售技巧与理念，毕竟他们也有其合理之处，但前提必须是首先掌握那些“基准技能与策略”基础上，进一步扩宽业务人员的工作思路，进而进行有效的销售技能及策略的创新！
简单来讲，培训目标与培训基准之间存在着相互依存的关系，前者是后者制定的原则和导向，后者是实现前者的基本保证。在企业培训工作中，如何让企业培训投入产生效果无疑是所有企业所关注的焦点，也是贵杂志所关注的热点话题，而通过我刚才所讲的案例，以及对“基准”的阐述，相信每一个企业均体会到制定合适的“培训基准”，是确保企业培训有效与否的关键指标，也是企业培训管理工作的关键之所在。
说到这里，有必要强调一下企业培训部门与业务职能部门之间的关系，回顾以往的访谈，我想您肯定还记得我的一些观点：即企业的培训部门应该成为企业内部的咨询(顾问)角色，必须对企业的业务部门和职能部门进行全面的诊断基础上，再开展培训工作。正如刚才案例中一样，其实我们所做的工作中，除了对该公司业务人员的销售工作进行全面分析与有效诊断外，同时还在项目推进过程中，将相关的分析诊断技巧、文件与工具传授给客户的培训主管及业务部门经理，使得培训部门与销售部门的主管们进一步明确了两者之间的协作关系，从而为该公司下一步开展有效的培训管理奠定了良好的专业基础。
记：您刚才所提到的“培训基准”究竟包括什么，企业又如何设置呢？能不能详细一点。
陈：其实，我刚才所提到的“培训基准”主要是指针对培训对象所应具备的、有效的“基准技能”而言，也就是指培训的基准内容，其目的在于企业培训管理一定要与业务发展相吻合，同时一定要重点推行基准技能的培训，从而规避企业培训失效的可能，这对当前的中国企业而言，具有现实意义。
至于如何设置培训基准，是需要一个系统思考与系统分析、诊断之后的自然结果，不是一、两句话能说得完的，以后有机会再谈吧。
以谁为导向企业培训管理之歌魂！
——专访北京东方人培训中心资深顾问陈东先生李震
培训，究竟为谁而开？
记者(以下简称为“记”)：最近，我参加了一个关于企业变革方面的论坛，与参会的企业管理人员就企业培训话题进行了交流，包括企业总经理、职能部门经理及人力资源部经理等。针对企业培训目的，其观点存在一定的差异，有的说企业培训必须结合企业的发展战略需要，有的说必须结合企业当前业务发展的需要，也有说必须结合员工职业生涯规划的需要，不知陈先生如何看待这些说法？
陈东(以下简称为“陈”)：其实，这些说法从不同角度讲都是对的。说到这里，我们有必要返璞归真地来谈谈企业培训的价值取向问题(也即是企业培训导向)。试想一下，企业每年投入几十万或上百万的培训经费，如果不明确自身收益之所在，岂不“盲目投资”吗？
所谓企业培训管理的价值取向(培训导向)，就是“企业为何要搞培训”的问题。正如您在以前采访中所了解一样，企业培训的目的包含三个层面，其一是为企业的发展战略服务；其二为企业的经营管理服务(业务发展的需要)；其三是为企业员工职业生涯服务(岗位素养的需要)。即使这样，并不意味着企业所有的培训行动都必须满足这三个层次的需要，而且也没有办法将培训真正做到面面俱到，企业必须有所取舍。
