吉宁博士观点
中国企业信息化实施的目的在于更好的将企业内部的思想进行共享，从而能够更好的提升企业的管理水平和管理能力。随着信息技术的不断发展，中国企业开始向信息化转型。在国家的大力支持下，越来越多的企业建设了诸如企业内部网等硬件设施，实施了ERP、CRM、SCM等种类不同的管理信息系统，这就让我们有机会利用信息技术重新启动资源积累计划。特不是在2000年以后，随着国家启动“企业信息化工程”以后，一大批企业信息系统蜂拥而上，很多企业相继宣布实施信息化战略，但是，几年的时间过去了，中国企业信息化的效果究竟如何？中国企业信息化为企业的竞争力提升带来多少动力？
一、中国企业信息化实施现状
中国企业信息化是一项极其复杂庞大的系统工程，它涉及由高层到低层，由整体到局部，由决策到执行等各个层次，涉及多个管理部门，以及企业人、财、物等各种资源的配置，点多面广、千丝万缕，不可能一蹴而就，也决不是一朝一夕就能实现的事.儿，必须有一个总体规划，要进行统筹安排和加强各部门的协调，否则企业盲目上马，必然造成实施失败，从而造成企业资源的浪费。
调查表明，由于缺乏源动力、认识模糊、技术手段不足、企业信息化基础较差等多方面远迎，有些企业信息化的实际应用效果并不理想。信息化系统实施不下去的情形。这固然与企业盲目跟风，对自身信息化需求不清楚有关，更重要的根本原因是对中国企业信息化的意义认识不清，信息化的意义在于人类社会已经迈入了信息社会，进入知识经济时代，以知识为基础、以创新为动力是这个时代的特征，信息的高度集成与综合是其核心，企业要在当前瞬息万变的市场竞争中获胜，就必须快速、准确地对获得的各类信息作出决策，只有实现中国企业信息化才能顺应时代的发展。
中国企业信息化建设的实质性因素和起主导作用的在于人。信息化是否能实施下去，在财务保障的前提下关键在于企业人员的知识更新，在某种意义上讲，人的知识更新比学会一种新的技术更为艰难。实际上许多信息化失败的案例，不是信息系统不先进，而是企业人员的知识 水平太陈旧，对于一个企业而言，学习是创造力和竞争力的源泉，未来最成功的企业将是一种学习型组织—一种能够使各阶层所有成员全心投入，并持续不断学习的组织。企业未来惟一持久的竞争优势，就是具备比竞争对手更快速学习的能力。
在我国由于刚开始用的都是直接从国外照搬过来的ERP，有些失败的案例。但失败的原因是多方面的，有些案例，企业业务流程没有重组，虽然引进ERP，但企业的运作模式仍然采用典型的国内生产企业运作模式，况且ERP的数据库是基于信用制社会设计的数据库，与中国的准信用制是有差别的，照搬ERP，就难免失败。
针对中国企业的客观情况，实施适合中国企业应用的ERP，许多国内的软件行业。如：用友公司、金蝶公司研制的ERP管理软件在我国已有许多成功的案例，例如：德棉集团、宁波富达电器股份有限公司、上海家化有限公司、上海益民百货公司、广州五十铃客车有限公司都成功运用ERP解决各自的管理问题。就ERP本身来讲，它具备先进的管理理念，它的运用能够给企业带来显着的经济效益是不容置疑的。
二、中国企业信息化失败的原因分析
中国企业信息化实施失败的原因有很多，概括起来主要有以下几点原因：
1.我国的经济基础差，技术水平相对落后，企业现有信息化建设水平和人员技术素质相对较低，造成了ERP软件实施困难重重。
2.中国企业的基础管理还很薄弱，包括那些在业内名列前茅的企业。许多企业对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺，更不要说销售和分销的业务流程。
3.市场管理机制不健全，造成不正当竞争、合同意识淡薄、拖欠货款现象严重，使得ERP软件的开发和应用难度加大。
4。多数企业对ERP理论及软件产品了解不深，能够理解并接受的更少，甚至有的企业认为上了ERP，就等于花上100万替换几个员工而已。
5.上全套的ERP耗资大、时间长、收效慢、失败多，使得许多企业未敢轻易引进ERP。
6.有些ERP软件提供商不在理论推广、软件研制、实施服务上下功夫，而是热衷于做铺天盖地、言过其实的广告，伤害了广大用户企业的信任。
7.许多企业高层领导认为，目前的ERP软件最明显的缺点是以财务或进销存为软件核心展开、为企业高层领导提供的服务支持不够，基本上没有用于分析决策、制定规划等工作的软件，而这些工作在企业中又是最为重要的。
当前形势迫切要求中国企业尽快提升管理水平和竞争能力：一方面，随着全球经济趋向一体化，中国市场经济的不断深入，以及中国已经加入世界贸易组织，国内企业面临着不可避免的、全面而残酷的竞争；另一方面，具有网络化、数字化、信息化三大特征的知识经济时代款款而至，企业资源的综合运营能力业已成为企业市场竞争力的主要标志。中国企业既要考虑自身体制的转换和管理的加强，又要适应市场的快速变化。因此，提升企业综合管理水平、市场应变能力，是中国企业的当务之急。
针对实施中国企业信息化失败的原因，要想成功实施中国企业信息化，真正意义上实现“信息化带动工业化”的发展战略，必须要在失败的基础上找到相应的对策，以此为切入点，增加中国企业信息化实施的成功率。
三、解决中国企业信息化实施问题的对策
1、从需求出发、抓住瓶颈、总体规划、分步实施
企业只要能从实际出发，真正期望通过现代化管理手段ERP规范企业的各项管理，提升信息表达的准确性、业务处理的合理性、规范性，ERP的实施就迈出了成功的第一步。ERP实施应在总体规划的指导下，选准实施的切入点，从最需要改进的地方着手，分步骤、分阶段地实施ERP系统的各个模块，边实施边见效，增强企业员工对ERP实施的信心。
2、各级“一把手”的决心与认知是关键
ERP成功实施的60%以上工作量需要投入在管理流程、管理架构的改进上，因此必须有包括中层在内的各级一把手亲自领导整个实施过程，解决实施过程重大决策性问题，做好管理与技术集成，做好与企业的三改一加强、企业管理体制的改革相结合，才能使实施工作顺利地进行下去。如果企业各级领导仅仅停留在口头上和形式上支持，ERP的实施是不会成功的。
3、必须重视现代企业管理模式的建立与优化调整
ERP致力于消除一切冗余的物流、价值流、信息流，进而以最有效的方式进行制造。因此，实施的首要任务是研究并建立现代企业管理模式，通过企业业务流程重组(BPR)以及在实施过程的不断优化，完成适合ERP高效运行企业再改造。业务流程设计应注意控制和监督环节，以保证各项业务处于有效的控制之中，避免遭受人为损失。控制环节的设计要兼顾控制和效率，避免过多降低工作效率或不足造成业务失控。
4、正确选择软件厂商与组织好实施队伍
ERP软件的选择也是决定实施成功与否的一个关键因素。在企业管理结构不断得到改进的过程中，需要厂商、实施咨询机构及用户的共同参与和有效配合才能完成。因此，在软件选型时，要考察供应商技术支持力量，发展战略等，确保软件购入后实施过程得到必要的技术支持。必须建立一支核心用户和ERP技术人员组成的精干实施班子，在一把手领导下开展工作，定期召开例会，协同开展工作，进行软件与企业有机结合的二次开发，制定实施方案，培训最终用户，并负责各个部门是运行的技术保障工作。
5、技术基础工作和人员培训必须同步落实
ERP实施必须依靠各级人员完成，同时它由涉及大量的技术基础工作，包括数据的收集、整理、归纳，标准化工作，制度的制定，岗位和人员的安排等等，因此，必须同步落实技术基础工作和人员的培训。
6、ERP项目的实施监理不容忽视
借助于监督机构，对ERP项目进行风险分析和跟踪，并提升防范措施，将对成功实施提供有力的保障。监督机构可以是企业内部的审计部门，也可以是外部的咨询公司。监督应贯穿于项目从规划、准备、实施到系统运行的全过程，跟踪实施进展和工作质量，保证项目实施得到有效的控制和达到预期目标。
在成功实施了中国企业信息化的基础上，其信息化对于企业发展的最直接表现和推动之处在于能够增强企业的竞争力。信息技术、信息系统和信息作为一种资源已不再仅仅支撑企业战略，而且还有助于决定企业战略，信息战略成为企业战略不可分割的一部分。企业的竞争优势也不再仅限于成本、差异性和目标集聚三种形式。企业信息化形成的独特竞争优势——知识优势逐渐成为企业竞争的优先级竞争优势。目前，美国等发达国家已将信息技术引入企业的生产、经营管理之中，一种建立在互联网络、信息技术基础之上的全新竞争战略在西方企业中得到成功应用，并日益成为企业竞争优势的来源。
四、中国企业信息化与企业竞争力
中国企业信息化就是信息技术应用于企业生产、技术、经营管理等领域，不断提升信息资源开发效率，获取信息经济效益的过程。企业信息化由于信息技术的大量采用，改进和强化了企业物资流、资金流、人员流及信息流的集成管理，对企业固有的经营思想和管理模式产生了强烈冲击，带来了根本性的变革。信息技术与企业管理的发展与融合，使企业竞争战略管理不断创新，企业竞争力不断提升。
1、推动业务流程重组，促进组织结构优化。由于市场竞争加剧，顾客需求多样化、个性化及社会环境的变化，使企业面临日益复杂动荡的市场环境，传统的企业管理模式已不能适应。而信息技术的飞速发展，从根本上改变了组织收集、处理、利用信息的方式，从而导致组织形式的巨大变革，推动了业务流程再造乃至组织结构的重构。原有的塔型结构为精良、敏捷、具有创新精神的扁平化“动态网络”结构所取代。在这种结构中，一方面计算机系统将取代中层监督和控制部门的大量职能，加强决策层与执行层的直接沟通，使中层管理的作用大为降低，从而减少了管理层次，削减了机构规模。另一方面，各种建立在基层组织上的基本单位将成为企业的基本活动单位，管理方式从控制型转为参与型，实现了充分授权。这种组织形式通过信息传递来协调企业内各部门、各小组之间的活动，实现了动态管理，不仅使信息沟通畅通及时，降低监督协调成本，使市场和周围的信息同决策中心间的反馈更加迅速，提升了企业对市场的快速反应能力，而且极大地调动了组织成员的潜能和积极性，促进了相互间知识和经验的交流，形成学习型组织，从而更好地适应竞争日益激烈的市场环境。
2、有效降低成本，扩大企业竞争范围。信息技术的应用范围涉及整个企业的经济活动，它可以直接影响企业价值链任何一环的成本，改变和改善成本结构。首先，计算机辅助设计和制造技术不仅可以使企业降低新产品的设计和生产成本，还大幅度降低了对现有产品进行修改或增加新性能的成本。其次，由于柔性制造技术对库存管理具有替代效应，使信息化企业减少了库存量，降低了管理成本。另外，电子商务大大降低了企业的交易成本，从而形成成本优势。信息化企业成本的下降，其实质是通过提升信息资源开发利用效率和扩大信息资源开发利用范围，使企业能以低信息成本实现共享管理成本，并随着管理规模的扩大形成规模管理效应，从而改变了企业的竞争方式，给企业提供了新的竞争空间，使众多企业尤其是中小企业能通过“虚拟企业’夕这种战略联盟方式赢得超常竞争优势。
3、加快产品和技术创新，提升差别化。电子商务在企业经营管理中的广泛应用，缩短了企业与消费者的距离，极大地提升了企业获取新技术、新工艺、新产品、新思路的效率，给消费者和企业提供了更多的选择消费与开拓市场的机会，使企业与供应商及客户建立起高效、快速的联系，从而提升了企业把握市场和消费者了解市场的能力；使企业能迅速将消费者的需求变化及时反映到决策层，促进企业针对消费者需求进行研究与开发活动，及时改变和调整经营战略，不断向市场提供差别化的产品和服务，形成不易为竞争对手模仿的独特竞争优势。另一方面，现代信息技术与制造的结合所形成的各种企业信息技术，如计算机辅助设计、计算机辅助制造等，实现了企业开发、设计、制造、营销及管理的高度集成化，增强了企业生产的敏捷性和适应性。此外，集成制造技术在产品设计开发中的扩散和渗透，将稳定产品质量，大规模替代复杂工艺，使企业工业化大生产升级为工业化精细生产。其结果使企业“个性化、多品种、小批量”的生产和服务方式成为可能。
4、提升了企业的整体管理水平。信息技术实现了跨越地域的同步信息交换，使企业在获取、传递、利用信息资源方面，更加灵活、快捷、广域和开放。人的行为与经营流程组成了一个整体的人机系统，形成信息—决策—行为三者高度集成化，从而极大地增强了决策者的信息处理能力和方案评价选择能力，拓展了决策者的思维空间，延伸了决策者的智力，最大限度地减少了决策过程中的不确定性、随意性和主观性，增强了决策的理性、科学性及快速反应，提升了决策的效益和效率。在信息化过程中通过转变传统的管理观念，提升全体员工的整体素质，建立良好的管理规范和管理流程，构建扎实的企业管理基础，实行科学管理，从而提升了企业的整体管理水平。 近年来，虽然企业信息化有了较快的发展，但与国外相比还存在很大差距。必须加快企业信息化建设的步伐，通过企业信息化，推动企业全面的管理变革，提升企业整体素质，最终提升企业竞争力，赢得竞争优势。[
