吉宁博士观点
中国电信企业经营发展战略的形势分析
分析企业内外环境的目的是找出外部环境带给企业的机遇与威胁和内部具有的优势与劣势，从整合、发挥机遇与优势，避开、转化威胁与劣势的角度确定企业经营发展战略定位，保证企业经营发展战略的针对性、正确性和可行性。
在中国电信外部政策性重组终告结束，新的竞争格局已经形成之后，企业经营发展无论是集团公司还是区域电信企业都面临如下竞争优势和不足：
企业经营发展在网络资源方面：中国电信拥有一个技术先进、手段丰富、高速安全的骨干传输网，南北分拆后，占有原中国电信全国长途干线的70%资源；在本地网方面，目前中国电信的本地网在几大运营商中是最为完整的，本地中继光缆长度达46万皮长公里，局用交换机容量达1.27亿门。
企业经营发展在人力资源方面：中国电信企业积聚了一批经营管理和业务技术骨干，有一支政治素质较高、善打敢拼、凝聚力强的职工队伍。实事求是地说，在区域电信企业，原邮电、电信的大部分管理、技术英才都留在了中国电信，近几年中国电信历经分拆、倍受重压而人心不散、队伍不乱、发展势头不减就是最好的佐证。但同时，在分离、重组后，中国电信企业也背上了沉重的人员包袱，冗员多，劳动生产率低；离退休人员主要留在了中国电信；人力结构不合理，复合型管理人才、创造型技术人才、英才型营销人才缺乏。
企业经营发展在无形资产方面：“中国电信”是一块“老牌子”，用户认可度高，特别是在中小城市信誉比较优势明显；各级电信企业与地方党政和各个行业多年来保持了良好的合作关系，“地利人和”，这些都是中国电信企业独特而宝贵的无形财富。但同时，继承了“中国电信”这块牌子，也就承受了种种误解和“不白之冤”。用户不了解电信重组后的格局，对电信资费和服务中存在的问题都一鼓脑儿地归咎于已经不代表“中国电信业”的“中国电信”，中国电信集团公司领导谈起继承这一品牌时也慨叹“绝对是有得有失”；在地方，党委、企业仍然习惯地视中国电信为电信运营商的“统领”，依然把中国电信作为履行普遍服务义务的天然主体，而农村通信的入不敷出使企业化的中国电信实在是有苦难言。
企业经营发展在客户资源方面：南北拆分后，中国电信的市场份额退居次席，但在南方21省(市、区)，中国电信企业仍然拥有占主导地位的客户资源。以四川南充电信为例：截止2002年5月，固话用户已达43万户，占据市场份额的70%以上；业务收入份额占有率仍保持在55%以上；IP和数据业务均占据85%以上市场份额，规模化的客户群为企业持续发展奠定了坚实基础。但同时，中国电信的客户构成复杂，“零次用户”占总用户的3%以上，新的运营商杀入后往往专注于大客户的争夺，其客户资源“整体优良”，而中国电信企业不可能对老客户群“厚此薄彼”。
企业经营发展在业务品质方面：中国电信的赢利能力比较稳定，市话的自然垄断属性决定其用户群的相对固定。联通、铁通经营固话起步早、“雷声大”而发展慢、“雨点小”就是这个原因。但“稳定”不等于“丰厚”，固话业务沦落为弱势业务已是不争的现实，移动通信以其先进、时尚、个性化的需求，正在分流固话业务。据统计，2001年移动电话大约分流了固定电话30%的话务量。由于业务品质的弱势和资费调整的原因，中国电信尽管2001年用户数增长3400多万户，但收入增幅却20年来首次低于GDP增长，居各大运营商末席。而望眼欲穿的移动牌照仍无可期。
企业经营发展在经营能力方面：中国电信企业具有比较丰富的区域型本土化市场运作和营销经验，营销网点多，专业人员多，局部作战能力强。但营销方式不灵活，市场预测调查不够，市场反映速度不快，多头对外，缺乏从上至下统一的作战体系。
企业经营发展在内部管理与机制方面：中国电信继承了传统民营企业家队伍稳定、基础扎实、管理有序等优点。但同时在管理和机制上的积弊也很明显：机制转换滞后，组织结构老化，行政管理色彩太浓，职能交叉，协调成本高，业务流程不闭环，目标设置和考核分配机制不合理，资源利用率低，预算管理薄弱，成本核算体系不精确。
企业经营发展在融资能力方面：中国电信的业绩一直得到国际资本市场的青睐和期待，但已经几乎让投资者等得失去了耐心。原邮电、电信的债务、企业办社会等问题，都主要由中国电信承载下来；资产结构复杂；初装费、附加费取消后，通信建设的资金来源已成为紧迫课题，而较早上市的移动、联通已经从资本市场募集到足够的资金，中国电信的再生产、再扩大能力与对手比暂成弱势。
企业经营发展在政策环境方面：不对称管制仍未解除，同等的市场竞争环境还未形成，加入WTO后面临的国际资本竞争压力逐步增大。所幸的是，重组之后，不对称管制的前提已不存在；经过前几年不对称的市场竞争的砥砺，中国电信员工在承受委屈的同时已经锤炼出了较为成熟的对待竞争的心态，能够坦然面对复杂竞争；入世对建立符合国际规则的规范的市场秩序也有促进作用。
制定灵活而具体的企业经营发展策略
审时度势是为了找准企业在竞争环境中的定位，更好地把握方向，制定策略，改革创新，不断进步，构建更为强大的竞争优势。基于上述分析，笔者认为中国电信企业经营策略应包括——
(一)宣传、品牌策略。随着电信市场竞争主体多元化，品牌已经成为企业产品的生命标识。“酒好不怕巷子深”的传统经商理念早与现代商战显得不适宜。“中国电信”虽然是一个老品牌，但目前是以“新形象”出现，这首先体现在企业标识的更新上。因此，中国电信企业宣传、品牌策略的首要任务是要在最具影响力的接触点彰显“中国电信”的新品牌形象，比如大众媒体宣传、支持社会公益活动，“制造事件”凸现效应等。二是要对各类产品进行整合宣传包装，把品牌的各类优势融入产品内涵，提升产品的社会认知度，力争各类产品都成为同层次产品中客户的首选品牌。三是要加强企业中高层与媒介的沟通，塑造中国电信亲和的公众形象。四是要不断拓展服务领域和经营内涵，提升品牌价值。五是，针对竞争对手的不实宣传，中国电信企业要理直气壮地实施宣传反击，有效扭转对中国电信产品的诋毁。
(二)竞合策略。竞争是有利于行业发展、有利于人民群众、有利于产业升级的发展形式，但竞争必须有序，竞争不排斥合作。中国电信企业实施竞合策略的形式主要有：一是横向合作。资源共享，优势互补，充分发挥中国电信的资源优势，做好其它运营商的服务商，发展网元出租。特别是新电信和新网通在长途骨干网资源利用上的合作更为重要和必须。二是纵向合作。诚待上游制造商、内容提供商，力争以低成本引进新技术、新设备；诚待下游代理商、增值服务商，巩固和开拓市场。三是战略联盟。比如与国外知名运营商和资本市场进行战略合作。四是虚心学习、借鉴。比如中国网通的机制、观念，中国移动的战略和营销策划，中国联通的融资能力等都是值得中国电信企业学习的。同时要明确的是，既为竞争，就必然有“刀光剑影”，倡导合作并不是放弃原则，中国电信企业也要学会自我保护、洞察形势，不要成为竞争对手用来与第三方竞争的“棋子”。
(三)情报、信息策略。情报、信息已经成为继资金、技术、人才之后的第四大生产要素，成为企业竞争力的重要构成。中国电信各级企业都应加强搜集、研究和分析行业、对手的各种信息，提前做好各项准备工作，尽量减少企业的机会成本，争取市场竞争中的主动权。各级机构都要编织一张“信息网”，内部员工、客户、代销商、新闻媒介、广告等都可以成为重要的信息渠道。对各方信息要及时反馈、汇总、甄别，做出定量定性分析，提出可行对策。同时，既要广罗市场信息，又要注意自身经营发展信息的保密。
(四)渠道策略。中国电信企业虽然具有网点多的优势，但随着市场规模的扩张和“竞争点位”的增多，要求我们必须建立起新的业务营销模式。“代理制”作为社会分工细化的产物，应该是比较符合要求的。近几年中国移动用户快速发展，有70%-80%的新增用户来自于代理商的发展，联通采用代理方式发展的用户也占到了70%。根据现有的层级架构，中国电信的很多具体营销活动主要是靠本地网及以下完成(集团、省级公司主要侧重于战略设计、管理、策划等)，因此，可以实行市(市级以上城市)、县(县城)、乡(镇)、村(社、街道)四级营销代理模式。首先要完善网络，城市的居委会、街道办、门卫、店、铺、馆、所，农村基层组织、小卖部、火车站都可以发展为代理商，信誉、威信、作风、为人、社交能力优者为首选对象。其次，要明确代理项目和形式，确立目标，严格考核。通过资本、协议为纽带，代发展用户、代收费、代售卡、代开展市场调查、代推广业务、包销、批销、分销、买断等，不一而足，但以稳妥为要。还可以通过业务与终端产品双重代理的模式拉动中国电信业务发展。再次，要配套政策，现行财务制度已不甚适应现行市场的业务发展，因此，必须出台相应的政策、法规和不违背国家法规的财务制度，使业务代理制实施过程中的很多具体问题规范化。最后，要加强管理，保证质量和服务。对业务代理商要统一标识；统一酬劳标准；统一手续、单式；统一纪律，严格权、责、利；统一业务流程管理。
(五)新业务研发策略。由于中国电信企业的主导产品处于弱势，因此，积极开发、运用基于固定电话之上的新业务、增值业务，增加“卖点”，是增强产品竞争力的关键。固网短信、“互易通”、“新视通”等都是颇有吸引力的成果。目前，固话的新业务还大有潜力可挖，但在新业务研发、运用中要注意：第一，处理好新旧业务的关系，避免在客户市场混淆不清。第二，要充分考虑市场环境，比如，商情广告电话在内地市场推广就很乏力。第三，新业务对自身现有现金流业务的替代竞争，如语音与数据、宽带与窄带之间应该寻求最佳契合点。第四，要充分考虑政策环境。移动、联通部分地市分公司去年以来推出的单向收费、移动IP公话、移动商务IP电话等新产品、新业务因违背现行规定，就屡屡被企业部门叫停，其负面影响是显而易见的。
(六)集团作战策略。不难发现，移动、联通去年以来的很多成功营销战略都是其集团总部统一策划的，这使得中国电信分、子公司对一些明知是针对中国电信业务的“挑战”也很难从局部实现突破，由于现行管理权限、业务规程和财务制度的局限，往往是有计也难施。内部管理日益集中与竞争爆发点日益分散的趋势下，各个击破固然有其效应，但整体与局部协同作战才真正有威力。
(七)低成本策略。当产品的品质、技术含量、附加值、质量都无甚差异时，低成本在增强企业盈利能力、扩大市场份额中的作用就显现出来了。实施低成本策略，一是要“全”，全员控制成本，实行成本费用部门、人头责任制；工程立项、建设、验收全过程控制。二是要既“控物又控人”，通过改进采购方法降低生产成本，通过提升劳动生产率降低人力成本。从某种意义上说，衡量电信企业的盈利能力已经从收入总额的增长逐步转向人均效益的增长。三是“既抓大又抓小”，大到规模性投资，小到一滴水、一度电，都要厉行节约。
(八)价格策略。价格战决不是市场竞争的高级阶段和最佳决定形式。正如前所述，竞合“双赢”，非理性竞争“两败”，个别运营商即使短期奏效，也是“杀人八百，自损三千”。但在目前不够规范的竞争格局和不甚成熟的消费环境中，价格往往又成为争夺市场份额的一个重要砝码。因此，中国电信企业要坚持几条原则：一是不主动挑起“价格战”；二是对可能因技术进步和价格原因造成流失的业务要及时调整，比如明知IP要分流长话，但与其让对手分流尚不如自己分流，关键是要把握一个“度”；三是对恶意降价将危及自身业务存亡的，应理性地、有策略地回应。
中国电信企业经营发展战略的实施原则
制定战略固然重要，实施战略更比制定战略重要百倍。毕竟，再好的战略规划如果不付诸实践，都如同一团废纸，不会产生任何价值。中国电信企业经营发展在战略实施中要掌握四个基本原则：
一是实践的原则。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。战略目标的实现、战略规划是否得当，都要通过实践来完成和检验。经营发展战略的规划一经确定，就要付诸实施，切不可说归说，做归做，规划与实施“两张皮”。
二是战略统一的原则。经营发展战略应该有机统一，一以贯之，集团、省、市、县各级公司就都必须“一盘棋”，把战略思想融会贯通，把战略手段运用好，把把战略行动落实好，实现战略致胜。
三是体系化原则。要从全局出发，空间上，将总体战略目标分解为若干中间目标和具体目标；时间上，将战略规划分解为年度规划、季度目标和月度目标，形成战略体系，整体推进，循序推进。
四是权变原则。任何企业经营发展战略都是基于一定条件下的尽可能科学的假设，在实施过程中如果企业内外环境发生重大变化，战略实施就应该进行权变。电信行业是一个技术更新、产品换代很快而国家管制很严，市场潜力很大而竞争风险很高的行业，权变的观念就更应该贯穿于中国电信企业的经营发展战略管理的全过程，关注、分析战略实施中关键要素的变化，适时调整战略，采取相应替代方案。原中国电信集团公司在2000年5月17日成立后制定的战略目标是“通过机制创新、管理创新和技术创新，用三到五年左右的时间，把中国电信建成体现中国电信业实力的、具有国际竞争力的大型企业集团”，但在此后的两年实践中，出现了很多新情况和新问题，企业经营发展首要的变化就是面临拆分问题，因此重组完成后对战略目标进行了调整，这是符合权变原则的。
“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”。作为中国电信的一员，我们见证了中国电信过去的辉煌和坎坷，我们更坚信，“新世纪、新形象、新电信”，一定能在正确有力的企业经营发展战略指引下，与国内同行并举，与国际巨头“过招”，创造明日的光荣与梦想。
