吉宁博士观点
日本是一个科技创新以及与之相适应的管理创新都非常优秀的国家，日本企业东方式的管理方式和管理风格也是我们国内企业比较容易接受的。带着学习发达国家先进管理经验的目的，2003年深秋时节，中国建材集团管理研修团踏上了日本国土，在三大日本合作伙伴—新日铁、丰田和三菱公司的认真组织下，研修团考察了分布在日本中部到南部的10多家规模及主营业务各不相同的企业。所考察的企业虽然各具有特点，但都是日本相关行业中规模较大的企业集团，具有很多共性的东西。就其比较成功的作法看，这些企业集团管理上主要有以下一些特点：
1企业集团管理实施科学的战略管理
所考察的日本企业都有明确体现公司价值的发展战略和成长愿景，这些战略愿景逐级分解细化，被企业各级管理层所熟知和认同。在这种战略管理体系之下，各职能部门，直至各业务单元（BusinessUnit）都非常清楚自己的努力方向和需要达到的目标，并为实现既定目标而努力做好本职工作。
企业集团管理在发展战略一方面必须保持一定的稳定性，另一方面，应该根据企业内外的变化发展做适时的调整。在社会经济比较成熟的情况下，日本企业一般已经有了比较持久的战略设定，3年左右做1次战略实施措施的问题。
企业集团管理在战略拓展中，日本企业注重向自己熟知的领域延伸。例如东陶公司在做洁具的同时，把业务扩展的范围定义在跟人们日常活动中与“水”相关的领域；大建工业公司在做装饰材料的同时，进行与住房相关的装饰技术、隔音隔热效果的研究；三菱材料在做水泥的同时，在矿料处理中开展对重金属利用的研究，在水泥生产线上用废轮胎、废塑料作燃料，用尾气发电，焚烧城市下水系统淤泥等，都体现着对节能和环保的重视，从而体现出深刻的社会责任感，也进一步提升了公司价值。
2企业集团管理重视联合协作，致力于形成最低成本的价值链
日本在经济高速增长的年代及后来相对萧条的时期中，经历了多次的企业重组良潮，形成了独特的协作方式，而所有这些协作方式的目的都是尽可能地降低成本和增强竞争能力。日本企业的协作首先在相关公司之间开展，三菱、新日铁、丰田汽车这样的大型制造企业一般拥有为数众多的配套工厂，例如丰田汽车一家就有1000多家配套工厂。
时机成熟的时候，一些企业也会将业务相对独立的分支机构分离出去，并形成新的合作关系。比如，野村综合研究所原来是野村证券公司的下级业务单位，主要是提供企业资讯方面的服务。随着信息化的高度发展，1988年野村综合研究所和野村电脑系统公司从野村证券分离出来，经重组后上市，成为了一定上市的公众公司，目前年营业额达20亿美元。野村证券则成为了野村综合研究所最重要的合作伙伴。
随着市场竞争的加剧，企业集团管理必须考虑最大限度降低成本来满足用户，一些相关企业围绕市场和营销展开了多方位合作。日本企业一方面降低生产成本，另一方面积极降低销售成本，这就促使一些目标市场相同或相近，而产品性能互补的企业开始合作，并取得了很好的效果。例如，大建工业和TOTO公司共同使用销售渠道，但并不形成资产关系，用大建工业公司一位负责人的话叫做：“恋爱而不结婚”。
3企业集团管理重视研发和信息管理
尽管日本企业集团管理以成本管理着称于世，但是他们在技术研发方面的投入上却是毫不吝啬，例如东陶、大建等公司基础研发的费用一般占销售收入的3%~5%。由于销售收入的基数大，所以这些企业每年投入的研发费用大多以亿元计。日本企业的研发一般分为2部分，一部分是现有技术革新或改进；另一部分为基础研发，为企业的“明天”作技术储备。研发费用的短缺，以及对基础研究的忽视，是我们很多大型企业缺乏核心技术，从而难以形成并保持稳固的核心专长的主要原因。
而日本规模较大的企业除在每个事业部门设立研究室以外，一般设有公司研究所，从事基础研究。大建工业公司的研究所主要致力于住宅环境等基础方面的研究，事业部门的研究室再根据基础研究和市场调研的结果，进行产品的开发研究。另外，日本企业在研究中重视技术设备的改造。在新日铁和三菱材料，近年来新建的厂房和设备所占比例很低，但是设备的使用效率非常高，三菱材料的某些生产设备并不十分先进，但是通过其不断的技术改造和革新，在提升效率方面已经达到十分高的水平。
日本企业对行业的发展方向、市场需求都有比较详尽的了解。在中国开展业务的公司，例如三菱商社海外事业部开展的物流业、东陶机器在中国的北京东陶北京等，对中国相关市场及竞争对手的信息掌握得非常清楚。战略目标的修订调整主要根据信息的搜集和反馈，并借助于野村综合研究所这样的专业机构。三菱材料非常明确地把事业部门分成核心业务和未来业务2大部分，核心业务是现在营业额和利润率较高的业务部分，包括水泥、铝、铜和加工业；未来业务则是指目前所实现的收入所占比例不高，但发展前景看好的业务，如高性能材料、能源和系统工程、贵金属、资源环境综合利用、硅业务等。这些划分均来自于对信息的准确掌握和客观分析。
4企业集团管理形成以人为本的经营和管理理念
充分考虑客户的需求，从细微之处着手，日本企业这种细致扎实的工作作风值得称道。日本企业在产品设计时非常重视人的因素。东陶公司针对社会老龄化问题，开发多种与洁具配套的产品，例如液压升降椅就比较好地解决了老年人起坐困难的问题；大建工业公司开发的残疾人用门及节省空间房门等都取得了成功，另外，他们在普通房门上设计了宠物进出的小门，就此一项改进，便赢得了许多用户。
要满足客户，企业集团管理首先要满足自己的员工，日本企业这种“温情”的、人性化的人力资源管理极大调动了员工的积极性，使这些企业由过去曾经有过的劳资关系紧张到今天的上下“一心同体”，和谐发展。考察的多数企业在厂内有壁报，对各方面有成就的人发表扬状，鼓励员工提合理化建议。在丰田公司汽车生产线上，所有的改进措施中，70%来自员工的合理化建议。通过这些活动，员工参与到企业管理中并有成就感。日本企业的薪酬激励机制相对比较健全，其中岗位绩效考评是确定薪酬的主要依据。
5企业集团管理以精细管理为基础，不断实现管理创新
丰田汽车公司是精益生产的开拓者，精益生产组成部分包括：全面质量管理、连续改进、适时制造、为制造而设计、与供应商的密切关系、弹性生产等。其管理念的核心是，“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，即追求一种以最大限度减少企业的生产所占用的资源、降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。因此，精益生产采取的是一种拉动式的生产方式，其主要特点是：（1）按照订单生产；（2）追求零库存，要求上一道工序加工完的配件可以立即进入下一道工序；（3）工序（配件）之间的衔接依靠看板（Kanban）进行；（4）生产节奏可由人工干预和控制，以保证实现恰当的高效率为准绳。生产流程的优化是日本企业生产管理的重要特征，他们对所有能够进行自动化集成的工序都设计到自动化生产线上，使工人满负荷工作，丰田房屋就将生产汽车的工序引入到房屋生产中。
精细管理方面的创新是日本二战后迅速崛起的法宝之一，无论是生产汽车的丰田，还是生产建材的大建，对产品形成的每一个环节都是一丝不苟，所以每一个企业都很容易通过ISO9000质量体系认证。一些日本公司在推行TPM（全面生产维护/全面生产管理，，totalproductivemaintenance/totalproductionmanagement）管理体系，并且取得了不错的效果。
6企业集团管理结语
很多日本企业企业集团管理创机关是非常成功的，如三菱商事对价值链分析技术的引进，使三菱商事成为日本综合商社中销售额最大的一个。但是有些创新管理方法还值得我们进一步研究，如丰田房屋对汽车自动化技术的引用就没有取得预期的成功。管理水平的提升虽然要靠引用现代化的管理方法和手段，但基础必须是依靠企业日常管理行为的不断提升，才能达到质的飞跃。
在研修中，我们也发现日本企业集团管理在发展过程中总是自觉或者不自觉地将企业的责任和社会发展联系起来，例如，丰田汽车致力于清洁动力的研究；三菱材料在水泥生产线上用废轮胎、废塑料作燃料，用尾气发电，焚烧城市淤泥等，都体现着对节能和环保的重视，从而体现出作为地球成员深刻的社会责任感。我们的民营企业家集团在很大的程度上是国家的经济命脉，是社会稳定和持续发展的重要基础和基本条件，学习先进企业的成功经验，创造具有企业特色的管理理念和管理方法，能够使我们更好地肩负获取市场资源和承担社会责任的双重使命。
