吉宁博士观点
所谓改制，就是改革企业制度，而现代企业制度包括：产权制度、组织制度和管理制度三方面。当前，产权制度改制主要是拓宽融资渠道，进行股份制改造，完善法人治理结构；组织制度改制主要包括理顺管理机制、激活人力资源管理的变革；管理制度改制主要指转变企业经营体制，使企业的管理水平全面升级，系统提升竞争实力。这三个方面是相辅相成、环环相扣的。有人形象地把民营企业家改制问题的“三步走”形容为企业“疗伤治病”的“换汤、换药与换方”三个手段。带有“病症”的国企要想获得新生，不但要“换汤”、“换药”，还要换对症的“药方”。“药方”不换，治标不治本，易留下隐患。
企业改制问题之改制的方式：健康先要保命
目前，通信行业改制企业大致可分为三类：运营商主业、运营商辅业(实业)、设备制造商。要改制的企业一般有两种情况：一类是本身体制旧，经营情况平稳，为了实现健康良性发展、与国际接轨而改制，如运营商主业的改制。对于这类企业，“帕累托改进”是一种可以借鉴的模式。在改制时，要从增量入手，逐渐盘活存量，通过有活力、有效率的增量发展以及增量同存量的竞争来逐步达到改革的目的。
另一类企业是蹒跚前行的困难企业，主要集中在一些辅业和制造业。对于这类企业，“头痛医头、脚痛医脚”的方式是不可取的，因为通常这些企业经营情况已经很差，现金流非常不好，已不单纯是头脚之痛，如果还一味地给局部“下药”，结局可能就是企业整体“瘫痪或死亡”，最终关闭破产。因此这种企业应从全局入手，从长远着眼，大刀阔斧地改制，下“对症猛药”，先保命、再康复，逐步走上健康发展的轨道。
企业改制问题之改制的基础：产权变更
产权制度是企业制度的基础，改制通常都是从产权制度入手，拓宽融资多元化渠道，引进战略投资者、外资、基金、民营资本等，对于急速前行的通信企业，股份制改造是一种常见的形式。无论规范上市、中外合资、相互参股还是并购重组，都是股份制改造的方式，目标是实现产权主体的多元化，以开放促改革，由产权带管理。
企业改制问题在改制企业的股权结构设计上，主要存在以下两种倾向：
一是有些企业股权过于平均。很多企业实施了类似“股份合作制”等形式的平均股权方案，产生新的“大锅饭现象”，形成股东人数过多，员工和董事会、监事会、管理层持股数量相差很小，这和经营者的激励不相容，属于典型的“搭便车现象”。一般来说，真正关心企业成长的是大投资者而不是小投资者，小投资者是在搭大投资者的“便车”，很多企业的改制仿效过去的内部集资，员工都变成了小股东，大家都没了发展、监督的激情和动力，导致法人治理结构不完善、整体缺乏执行力。通常，实际负责的经营者和关键高级管理人员应占有相对大的股份，赋予他们承担责任、勇于开拓、从企业整体利益和长远利益决策的动力。股权虽然对普通员工的激励作用有限，但有保证改制顺利实施的功能性作用，所以也应让员工参股，参照“给机会、定上限、入股自愿”的原则实施是一种可行的办法。
二是有些企业股权过于集中。这个企业改制问题在民营企业家改制后的上市公司中比较突出，国有股一股独大，处于绝对控股地位，全部小股东联合起来也难以制约大股东，这是一个很大的问题，不利于现代企业制度的建立和运作。但从我国运营商主业的发展和通信业务性质来看，在改制上市初期，出现一股独大的现象是正常的，改变国有股一股独大的现象需要一个渐进的过程。
企业改制问题在法人治理结构上，部分改制企业仍带有原有体制的惯性，未能有效解决“新三会”与“老三会”的角色关系，特别是不能充分发挥董事会的作用。董事会未能承担起发展战略、重大投融资和内部改革等重大决策职责。外部非执行董事和独立董事制度没有建立起来，党委书记兼董事长的情况还相当普遍。
企业改制问题之改制成功的关键：人力资源改革
改制伴随着人的身份和利益的重大转变，所有改制方案的制订和实施都离不开企业相关人员的参与，所以，人力资源改革决定着企业整体改制能否成功。在推行改制时，这方面的改制遇到的阻力是最大的。人力资源改制的内容包括：劳动合同制度、用工制度、人事制度、分配制度的改革，形成员工能进能出、干部能上能下、收入能增能减的弹性管理机制，通过“以人为本”的改革理顺管理机制，这样才能很好地和市场接轨。
从一些实例中可以看出，这一阶段存在的主要企业改制问题是改制不彻底，穿新鞋走老路的情况比较突出。据统计，当前国企改制中，有近八成的企业只是更换了牌子，组织结构和人力资源改制未能配套跟进，不能顺利实施下一步经营管理体制的变革，生产经营管理仍沿用原来的老一套，从而导致一些企业在改制过程中陷入困境。改制的过程总是和观念转变、学习提升的过程联系在一起，新体制的要求如果与人力资源的配置和结构发生错位或冲突，问题就在所难免。因此在改制时，及时转变员工的观念和加强培训教育是非常必要的。
企业改制问题之改制的目标：转换经营机制
改制后的管理问题是最关键的问题，是改制的“攻坚战”。改制的成果体现在企业经营机制的转变和管理水平的全面提升上。现代企业制度要求“产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”，其中管理科学规范是高层次的要求。经过了产权变革和人力资源的改制后，电信企业应逐步建立一套科学标准的管理系统，包括以效益为核心规划发展战略、以竞争为核心设计营销体系、以客户为核心进行流程重组、以提升竞争力为核心推行信息化等。在国企改制过程中，常把重心放在清产核资、产权多元化、法人结构、人员资产业务重组等问题上。而改制后，由于管理没有配套跟上，经营机制没有真正转变，导致企业经营业绩不佳，没能真正摆脱传统模式的束缚成为真正的市场竞争主体。
在改制的过程中，需要大量的外部专业人员和职业经理人的参与。电信企业近几年发展迅猛，人才培养显得有些滞后，尤其是缺少真正的职业经理人和专业人才。我国实行市场经济的时间不长，这个问题在各行业普遍存在。因此，绝大多数的改制，都是以原企业管理层为主导推行的。对其中相当一部分人来说，即使观念更新了，主观上支持理解改制“三级跳”，也愿意“换汤、换药、换方”，但从客观条件来讲，可能很难独立操作完成这个过程。这大概是实际上大多数的企业并没有按照现代企业制度来管理的一个很主要的根源。解决这个企业改制问题的办法，除了加大培训力度、提升相关人员的理论知识和业务素质外，按照国际上通行做法，外聘职业经理人或请咨询公司提供咨询也是可行的。
从目前情况看，我国通信企业的改制是富有成效的，但也不应忽视前一阶段的改制过程中存在流于形式、局限于某一阶段等企业改制问题，有的改制措施没有得到很好的落实和保障。在下一阶段的改制中，相信电信企业能够统筹加强对实施过程的控制，在真正“换汤”、“换药”后能顺利“换方”，使改制真正发挥效用，使我们的通信事业焕发出新的生机和活力。
