吉宁博士观点
企业集团是中国工业经济的主体，大企业、大集团在国民经济中的地位，不仅表现在经济总量中所占的份额，而且体现在国民经济关键行业中的地位和作用，即绝大多数企业集团都是行业“龙头”和某一市场领域的“领头羊”。因此，加快企业集团发展是增强我国工业竞争力乃至整个国民经济综合实力的重要保证。
然而中国企业集团发展的理论指导大多仍建立在以集团作为整体研究对象的成长动因、组织模式等传统理论基础上，随着西方学术界对企业集团的认识逐步从整体转向以母公司为核心来进行系统研究，这种赖以存在的理论基础已经发生了巨大改变，迫切需要我们顺应这种改变，以新的理论和思想来透视中国企业集团存在的问题并指导现实实践。领导力培训认为：立足于全球化的集团管控体系的建设以及企业管理水平的提升，成为中国企业集团加速转型升级的突破口。
本文即是基于这样的目的而探讨母合优势理论在中国企业集团中的应用。
一、母合优势理论是具有划时代意义的中国企业集团战略管理理论
回顾西方有关企业集团的理论，大体上按照中国企业集团的发展历程可以分为三个主要的成果阶段：早期主要从垄断问题出发对企业集团进行研究，有关的分析重在从垄断组织形成及扩展的动因进行剖析；第二阶段是从20世纪50年代到80年代，主要随着成熟的企业集团组织形式——康采恩和综合性大企业的形成而对企业集团的组织模式如控股公司制、母子公司关系等问题进行了较为深入的阐述；第三阶段始于20世纪80年代，这一阶段主要是随着战略管理理论的兴起，从多元业务企业集团如何在瞬息万变的市场环境中形成正确的公司层面战略、创造价值等全新角度对企业集团发展理论进行了提炼与升华，这当中最具代表性的研究成果当数英国伦敦战略研究中心的古尔德、坎贝尔和亚历山大等人提出的母合优势理论。该理论一改传统意义上把企业集团作为一个整体来看待的研究方法转而从母公司出发来构建整个集团战略发展的框架体系，从而强调了集团母公司作为企业集团母体在引领整个集团发展过程中的主导作用，并从本质意义上将企业集团的战略管理理论与单一业务企业的战略管理理论区分了开来，因而在学术界引起了重大反响，具有划时代意义。
概括起来，中国企业集团母合优势理论的核心观点可表述如下：
从集团公司层面看，母公司的“母合优势”(par-entingadvantage)是公司战略得以成功构建和实施的基石。所谓“母合优势”是指以母公司为主导的价值创造能力及效果的总称，具备母合优势的企业集团，其属下的业务单位不仅应比其作为独立实体时表现更好，而且还应比在任何其他母公司属下表现更好。否则，改变某些业务或所有业务的所有权就可以实现价值创造。因此，母合优势对于多元业务集团的意义就像竞争优势对于单一业务企业的重要性一样。
一个中国企业集团的母合优势的产生依赖于两个重要的必要条件：一是关于母公司价值创造洞见(也即子公司业务改进机会)的决策即什么应当增加、剥离或出售，它主要由核心区业务标准、行业现状及发展趋势、竞争对手状况等因素决定；另一方面是关于母公司自身资源和技能也即独特的母合特征的决策即它应当如何设计以及如何与业务联结等，通常来讲，这种独特的母合特征主要包含母公司的心智图；母公司的结构、系统和过程；职能部门、总部的服务部门和资源；人员和技能；分权合约等五组相互关联的构成因素。成功母合的要义在于应在母公司独特的母合特征(技能和资源)与存在于某一特定子公司当中可以明显改善的机会之间创建起一种匹配性。假如这两项条件匹配得好，就有可能创造更高的价值从而产生巨大的母合优势。
影响母公司价值创造洞见和独特母合特征这两个条件的因素尽管纷繁复杂，但我们按照其沉淀的时间长短仍可把它们大致划分为两大类：第一类是在集团发展过程中逐渐积累形成的，如母公司的心智图、总部资源和技能、分权合约等，我们可以称之为过程因素；第二类是根据现实情况实时设计施行的，如母公司的结构、系统和过程、职能部门、总部的服务部门、人员配置等，我们可以称之为当期因素。当期因素由于调整起来相对灵活、易行，因而对整体母合优势建立的负面影响不大也不会持久。过程因素才是母合优势形成的关键。过程因素是中国企业集团在长期的形成发展过程中积累而成的，根植于企业的历史和文化之中。当企业进化时，它们获得了对它们来说是独一无二的技能、能力和资源，反映了它们的特殊历史路径一这些技能、能力和资源造就了其独特管理模式、资源基础和战略远见及眼光，并依然影响着其今天的角色和行为方式。过程因素积累的过程极其复杂，它们以各种方式发展起来，即使在单一的组织内，其发展路径通常也是不清晰的，但有一点却是任何进化过程所共同的，那就是组织必须具备较强的学习和创新能力，这种学习和创新是组织在经验基础上保持或改进资源基础和能力的一个循序渐进过程，只有具备这一过程，中国企业集团的独特技能才可能真正沉淀下来成为指导和引领子公司发展的动力与源泉。
二、中国企业集团的母合优势存在严重的缺失现象
依照上述母合优势形成的两大必要条件对中国企业集团(注：本文所指企业集团主要为国资委管理的一百多家特大型最具中国特色的企业集团)现状进行分析，不难发现大部分中国企业集团的母合优势都存在严重的缺失现象，具体体现在：
1、中国企业集团从价值创造洞见看，母公司普遍不具备独特的战略眼光，没有明确战略
所谓价值创造洞见，就是母公司对价值创造机会的感觉和把握，它是成功的母公司据以建立公司战略的基础。换句话说，母公司是整个集团的战略中枢，其战略思想和战略眼光决定着集团的最终发展方向和前进道路，而这些战略思想和战略眼光最直接而集中的体现就是公司层面战略。然而，从我国企业集团的现实情况看，公司层面战略缺失现象却十分严重，原国家经贸委和现在的国资委都曾数次下文要求各企业集团加强企业发展战略研究，并再三强调要在集团母公司成立专门的战略研究机构来支撑这一功能的实现，由此可见，我国企业集团的战略缺失已经不是一两家企业的个别现象，而已经上升为引起管理层高度关注的普遍现象。我国企业集团的战略缺失不仅仅表现在组织机构上的不完善，更重要的是集团上下并未形成对公司层面战略的正确认识和合理行动，具体表现在：①战略不坚定，战略变化频繁；②战略规划流于文字形式，做给别人看，对外可讲，对内不可用；③机会主义导向严重，盲目追求投资热点，资源过度分散；④战略缺乏有效的执行手段和保障措施，既定战略得不到良好执行，形同虚设；⑤战略在集团内部未得到很好沟通与认知，无法形成上下一致的战略目标和行动准则等。
2、中国企业集团从独特的母合特征看，母公司功能性缺陷问题仍然比较突出
这些功能性缺陷主要体现在：(1)资源基础薄弱。纵观我国企业集团母公司的资源能力现状，除了因为特殊历史背景而形成的在企业关系方面具有较强优势外，无论是拥有的资金、知识产权数量还是人力资源、品牌质量等都十分有限。这种实力上的虚弱不仅使母公司在抚育众子公司成长时不堪重负，而且也使子公司迟迟无法建立起对母公司应有的信任与信心。(2)实施分权合约所需要的调控体系混乱。分权合约是集团母公司与业务子公司之间的一种“特许协议”，陈述了各自的权限规定、职位描述和正当程序等，而调控手段是实现分权合约的重要方式。然而我国大多数企业集团在内部调控方式上仍存在诸多问题，这些问题主要有：①调控的范围及领域设定不当，存在该管的没有管而不该管的却管得过多现象；②调控力度分配不均，时而松、时而紧，该松的地方紧、该紧的地方松，使子公司难以适应；③调控没有实现体系化。有的集团有人事调控却没有财务调控，有的集团有财务调控却没有相应的组织调控等等。(3)组织及人员配置不合理。组织和人员是影响集团母公司母合优势发挥的重要因素，良好的组织结构和人员安排不仅可以扩大母公司的作用效力，而且还有助于提升整个集团适应瞬息万变的外部市场环境的能力。我国企业集团尤其是母公司的组织设置较多地沿袭了行政机构色彩，如在各部门下设处、各处负责人称处长等等，因而这种组织普遍存在以下现象：一是官僚作风严重，普遍缺乏市场服务意识；二是机构臃肿、人浮于事，办事效率低下。
总之，正是由于上述两方面条件的欠缺，使得作为集团战略决策中枢的母公司常常在业务发展过程不是创造价值而是损毁价值。虽然我们无法用精确的计量方法对价值毁损进行测量，但仍可以透过许多现象来加以说明。综合起来，这些价值毁损现象主要分成三种类型：第一种类型，因母公司缺乏价值创造洞见而造成的价值毁损，我们将之称作为“短视型”价值毁损。其最直接的表现就是企业在经营活动中只顾眼前利益、不顾长远利益，短期行为严重，导致企业无法长期可持续发展。第二种类型，因母公司母合特征薄弱而造成的价值毁损，我们将之称作为“虚弱型”价值毁损。其常常表现为当子公司在努力拓展一些新的市场机会，需要母公司在资金、技术、人力资源、社会关系等等诸多方面给予一定支持和配合时，母公司却显得无能为力。第三种类型，因母公司母合特征和其发现子公司业务改善机会的价值创造洞见都很欠缺而导致的价值毁损，我们将之称作为“致命型”价值毁损。这种类型所带来的价值毁损程度最高，危害性也最大。如一些中国企业集团核心区业务标准模糊，在行业中搞不清自身定位，盲目进行多元化，业务间缺乏必要的关联性，同集团内的企业相互恶性竞争、自相残杀等等，这一系列由母公司主导的价值创造活动无异于“瞎指挥”与“蛮干”，因此是集团在发展过程最需要加以规避和防范的。
三、母合优势缺失根源在于中国企业集团特殊的形成机制
中国企业集团的发展大致经历了两个重要的历史阶段：第一阶段主要是从20世纪80年代初到1997年，当时为了适应社会化大生产和经济发展自身的要求，各部门本着“平等互利、自愿参加”的原则组建了一大批建立在原行业行政隶属关系基础上的“横向经济联合体”。这些“经济联合体”少则由几十家企业、多则由上百家企业组成，各成员企业间基本上是一种松散的分工、协作关系，核心企业则大多数由当时的行业主管机关担任，负责对参与联合体生产经营活动的成员企业进行内部关系调节。经过一段时间的实践后，人们感到这种松散的生产经营联合体存在许多自身难以解决的矛盾，如核心企业威信缺损、管理失控，集团“集而不团”，缺乏凝聚力、向心力等。
1997年9月，党的十五大在北京召开。会议充分肯定了股份制和股份合作制在我国企业改组、改造中的积极作用，为我国企业集团的发展进一步指明了方向。也就是在同一年，国务院发布了著名的15号文件，要求各企业集团建立以资本为主要联结纽带的母子公司体制，以此为标志中国企业集团进入了第二个重要的历史发展阶段。这一时期在推行和实现集团股份制改造，理顺企业集团内部的资产关系，逐步建立规范的母子公司管理体制与模式等方面取得了较大进步。在各“经济联合体”内部，伴随原隶属于不同地区或同一行业主管部门的各成员企业资产被统一划转到核心企业名下，其作为集团母公司和出资人的地位首次在法律意义上得到了确认。为完善集团体制，各大集团还在产权联结的基础上对资源要素的其他方面如组织、技术、人员、信息、文化等进行了重组，至此，完全意义上的中国企业集团得以最终建立起来。
因此，通过上述分析我们可以看到：中国企业集团的形成是企业直接推动的结果，特别是第二阶段母子公司体制的建立绝大多数仍是通过行政方式实现的，这同西方市场经济条件下正常成长起来的企业集团相比在形成机制上有着巨大的差别，这种差别主要体现在：
(1)母公司与子公司同时产生。即子公司不是由母公司出于自身扩张的需要而通过投资和并购等方式自然生成，母子公司具有同样的历史，因此在母合特征的构成因素中，少了母公司一步步引领子公司成长的过程因素积累过程。不光如此，由于缺乏天然的“血缘关系”，母子公司间的认同感十分淡漠，母公司缺乏带领子公司成长的责任和义务，整个集团缺少凝聚力和向心力。
(2)母公司大多由行政性公司转型而来。这些行政性公司作为企业机构的衍生物，一直处于企业和市场的边缘，即既不像企业又不像企业，因而缺乏作为一个正常企业在发展壮大过程中所形成的企业形态和本质内涵，主要体现在：母公司对市场不敏感，缺乏市场竞争意识和开拓意识；母公司无论在机构设置还是在办事作风方面均带有强烈的行政色彩；母公司体制仍留有明显的计划经济痕迹等等，凡此种种，都与市场经济条件下对集团母公司的要求相距甚远。
也正是上述差别使得中国企业集团母合优势的来源及形成过程很大程度被改写和省略，最终导致母公司作为集团核心企业的“领头羊”地位和作用受到极大削弱，因而其在带领集团各业务子公司创造价值过程中所产生的母合优势缺失现象也就不难理解了。
四、构建中国企业集团母合优势的相关对策及建议
1、进一步深化对中国企业集团母合优势理论的认识
尽管企业集团母合优势理论在西方国家已经诞生了十多年时间，但其正式被翻译成中文而进入中国只是近年来的事情，无论理论界还是企业界对其认识与了解都还处于初级阶段，这一方面是由于理论本身的复杂难懂，另一方面与不同语言间的沟通障碍也有关系。因此在母合优势理论的认识上还存在一些偏差甚至是误解的地方，如有的人把母合优势概念完全等同于总部职能，认为只要完善总部现有各项职能就能带领子公司创造价值，忽略了母公司在长期发展过程所积累沉淀下来的过程因素对价值形成的作用和影响。还有人把母合优势概念与单一业务企业的竞争优势概念相混淆，认为竞争优势的来源就是母合优势的来源，全然不考虑作为多业务集团的母公司在各子公司间的协调和管理能力对竞争优势来源的重要贡献等等，凡此种种不能不说是对母合优势理论的曲解与误读。因此，为了肃清这些认识上的偏差，我们首先要正确理解母合优势理论的深刻内涵，准确把握其实质与关键点，要把它当作与资源基础理论、核心能力理论等战略管理理论同等重要的地位来研读，从战略角度看待其体系构建和发展脉络。其次，需要加大对企业集团母合优势理论的推广宣传力度，要充分利用报章杂志、电视和网络等各种媒体的力量来传达母合优势观点，通过开展论坛、报告会、讲座等形式加深对理论的消化认识，使理论界和实业界都形成从母公司层面来看待集团发展的思维方式和习惯，使母合优势理论真正成为指导和帮助我们解决企业集团所面临问题和困难的强有力思想武器。
2、增强企业流动性，让子公司真正拥有选择最佳母公司的自主权
既然企业集团的母合优势是指母公司比其他可能的东家能创造更多价值，则当母公司无法为子公司创造价值甚至出现价值毁损时，就应当建立这样一种机制让子公司能够流动到能为其创造最佳价值的母公司名下。当然这里涉及到的一个核心问题就是国有产权的流动问题，为解决这一问题，我们认为首先是要更新观念，营造有利于民营企业家产权流动与重组的环境氛围。目前还有不少人把产权流动与国有资产流失必然地联系起来。其实，国有产权流动不等于国有资产流失。运用市场和竞争规则来实现产权的分享和流转，不仅不削弱所有权，相反地恰恰是保障国家所有权、使国有资产富有生机活力的制度条件。其次，应加强国有资产基础管理工作，为资产重组服务。为此，国有资产管理部门要建立完善的包括产权登记制度、国有资产统计报告制度、产权收益收缴管理制度、资产评估管理制度以及通过清产核资核实企业资本金的制度等一整套国有资产基础工作管理体系，同时要充分利用国有资产清产核资、产权登记和资产统计所获得的资料数据，研究制定产业、行业结构调整方案。最后，要培育发展产权交易市场，规范产权转让行为，为国有产权转让提供媒介。关键性的问题是要建立规范的产权交易市场体系和监管体系，使在资产重组过程中的产权转让管理法制化、规范化，提升资产重组的科学性和有效性。
3、营造亲生母子公司血缘关系，提升母公司对子公司的母合体验与能力
既然母合优势的来源根植于集团母公司不断创立子公司并带领其成长的历史发展过程中，而中国企业集团由于体制和环境等原因在其成长机制上又缺少了这一发展历史和过程，那么在现有条件下如何通过后天努力来有效弥补这一过程就显得至关重要。
事实上，中国企业集团母合优势中因形成机制而造成的缺失最难通过后天努力而得以纠正的是母公司对子公司的非血缘关系问题。没有亲生血缘关系就意味着母公司缺乏哺育子公司成长的感受和责任心，反映在行动中就是不知道如何去有效指导和管理各子公司。并且由非亲生关系而带来的母子公司的心理隔膜及相互不认同等问题，也一直是困扰中国企业集团快速健康发展的结症性问题。虽然随着时间的推移，母子公司间的这种心理隔膜也许会减少或淡化，但由于出生无法改变，愈合将会是一个十分漫长的过程。因而我们认为．解决这一问题的唯一办法就是应充分鼓励现有集团的母公司通过直接对外投资或并购等方法生成部分与自己有亲生血缘关系的子公司，亲自哺育这些企业成长，获得管理同自身有亲生血缘关系的子公司经验，并将这种经验与管理其他非血缘关系子公司的经验相比较，从而达到不断弥合母子公司间心理隔膜的功效。以这种方式提升母公司对子公司的母合发展能力。
4、针对影响母合优势来源的不同因素特征分别采取不同的方法加以不断改进
前面已经论及。影响母合优势来源的因素有些必须通过时间和过程的积累，有些则可以进行实时调整，因此针对不同特征的影响因素，我们需要采取不同的方法来灵活加以应对，以不断强化母合优势的建立。
如资金、技术等这些自然资源要素就是必须要通过积累来不断增强的，这种增强不可能一蹴而就，因而我们就不能太过急于求成、拔苗助长，只能是在母子公司一起成长的过程中逐步有意识地引导它们朝着有利于促进母合优势建立的方向积累，这种积累相比于单个企业或子公司较少情形的积累而言需要母公司更加关注多个企业间积累效应的叠加，通过协调管理等方式来放大这种积累的效果。如通过建立集团财务公司统一资金调度、提升资金使用效率来实现集团经济效益最大化；通过设立集团中央研究院统筹技术研发、强化科研管理来实现知识和技术的创新与积累等等，这些方式和手段都有助于集团母公司改善现有资源禀赋状况，增强自身母合特征。
另一方面，组织结构、人力资源这些因素则是可以实时进行调整的，这种调整主要是围绕总体战略目标的实现而进行适应性修正，如变直线职能制为事业部制、增加一个部门、减少一个部门等等，可依据外部市场环境和自身条件随时做出组织上的应对反应。人力资源也一样，无论何时何地都需要配备与战略目标相吻合的最佳人员组合，这要求母公司得有一套相对完善的制度来遴选、使用和培养优秀人才，以确保集团所需的各类人才能及时得到补充并让其各尽所能为组织目标实现做出最大贡献。
