吉宁博士观点
改革以来中国许多知名的民营企业都只是昙花一现，沈阳飞龙、三株、巨人等纷纷陷入困境，民营企业管理经营漏洞百出，在管理上的落后是重要的原因，当前，我国民营企业管理方面存在5大缺陷，面对现阶段民营企业管理的新形势，现在大多数民营企业家已开始觉醒并思考民营企业管理怎样实现”突围”，走向民营企业发展的春天。如何进一步提升民营企业竞争力，促进民营企业管理绩效的科学与规范化，为民营经济全面健康发展奠定坚实基础，是当前民营企业管理经济领域中亟待研究解决的重大课题。
一、民营企业管理存在的5大缺陷
1、民营企业管理缺乏公平竞争的机制。
一个企业就是一艘大船，老板是船长，但是在行进中基层水手却因遭遇不公平的机制不愿卖力。那么可以设想企业的发展速度从哪里来？企业发展方向能以照战略目标来实现吗？因此，多数民营企业员工都有一种打工心态，自己好像都清楚的知道自己就是把命搭上也混不到某个位置，更拿不到像传说中的薪水。
2、民营企业管理模式不符合企业实际情况。
民营企业管理方式是民营企业组织解决矛盾沟通的关键，可据调查，家族式民营企业管理占到民营企业的绝大多数，这种模式带来更大内耗，已经成为企业的最大成本。
3、民营企业发展以谋取利益为重要元素，不能合适对待员工合理利益要求。
民营企业对员工的尊重关心是督促员工为公司谋取利益的重要元素之一，面对员工的基本感情需求和如何对待员工合理利益要求，试问，民营企业家有多少能游刃有余的做到这两点，没有资金实力的诚然做不到。
4、民营企业文化空白，民营企业管理制度不健全。
诚信和信誉是民营企业管理的重中之重，也是民营企业发展的一个必不可少的战略。民营企业制度的不健全，带给员工的除了是行业前景的不确定性还有企业内部的不确定性，民营企业制度的欠缺更是有限制度尚得不到有力执行的另一个信号，管理基本靠人，那么人整人就在所难免。
5、民营企业管理分配机制缺乏基本激励效果
这就直接影响着工作效率，在业务情况不佳的情况下，本来大家该更积极努力做事，但是因为分配机制的问题导致大家都考虑的不是把业务做起来，而是一边应付一边找时机跳槽，分配机制激励性的有无毕竟不是企业自己说了算，现在信息网络这么发达，比较同行业至少基本的激励效果得保证的。
民营企业管理存在这些问题，但由于各式各样的原因很多民营企业选择的确是逃避，躲得过一切，但你仍躲不开优胜劣汰的市场。试想，把问题都摆在桌面上，我想中国民营企业管理发展肯定是另外一个高度。
二、民营企业管理4大“突围”创新
中国民营企业的成长，是改革开放最重要的成果之一，每年数以万计的民营企业倒闭和新生，民营企业在市场竞争中的优胜劣汰，是一种正常的经济现象，但有一些民营企业的倒闭则是一种非正常”死亡”。这种非正常”死亡”形成的原因多种多样，主要原因集中在这些民营企业管理”战略不清晰、家族管理浓厚、任人唯亲、内部机制不健全以及依托民营企业家个人的能力和经验来行使决策等”。
1、民营企业管理需采用稳健经营发展模式，切忌只做大不做强。
民营企业家由于缺乏国际视野，容易产生决策冲动，渴望做大，几年达成行业领先、中国第一，只求规模，不求质量，许多民营企业家头脑一热，什么都敢想敢做，一味想’造大船’、’快速膨胀’。可事实上这些经营目标并没有经过科学的论证，也没有相应的组织保证和强大的产品支撑，因而显得苍白无力。实践已经证明，目标越大风险越大，目标越高失败时就跌得越惨。民营企业应正确处理好”做大”和”做强”的关系。民营企业的发展应采用稳健和循序渐近的方式。在企业初期成长的阶段，就要做好企业内部管理，尤其是财务系统和内部控制管理。一家没有稳定而有效的内部管理体系的企业就好比一辆没有保险带和气囊却在高速公路上超速行驶的汽车，企业的发展越快，突然翻车的机率就越高。
2、民营企业管理要建立健全企业财务管理体制，做好内部控制工作。
中国大多数民营企业普遍存在着重销售、轻理财的现象，财务管理基础薄弱，财务管理体制不协调，财务风险巨大。主要表现在对现金管理不严，造成资金闲置或不足;资金使用缺少计划安排，过量购置不动产，流动资金不足;企业应收账款周转缓慢，造成资金回收困难，存货控制薄弱，造成资金呆滞。
财务管理是现代企业管理极为重要的组成部份。首先，民营企业家要做好资金的管理，应当认识到管好、用好、控制好资金不仅仅是财务单位的职责，而是关系到企业的各个单位、各个生产经营环节的大事，要想方设法提升资金的利用效率和增值作用，使资金运用产生最佳的效益;其次，要建立健全企业内部财产管理和内部控制制度，在采购、入库、领用、销售及存货管理上建立规范化的作业程序，对财产的管理与记录必须分开，以形成有力的内部牵制，还要定期检查盘点财产;最后，要加强对应收账款的管理，建立内部授信体系，对赊销客户的信用进行调查评估，制定完善的应收账款信用政策和收款管理程序。
3、民营企业管理要建立企业人才战略和职业经理人的约束、激励机制。
翻开民营企业的发展历史，经常会给人一种感觉，大多数民营企业没有一个明确的人才战略，民营企业家普遍相信用钱就能买来人才、买来忠诚，相信这些用钱换来职业经理人能让企业一夜脱胎换骨，走上现代化管理道路。但遗憾的是许多民营企业家看到，他们高薪请来的职业经理人不但没有如他们所愿，反而由于掌握相对于民营企业家的信息和管理优势，趁机攫取自身利益，之后一走了之，让企业损失惨重。一批民营企业家开始不信任职业经理人了，再次亲自披挂上阵和任命亲朋好友担任重要职务，民营企业又回到家族管理的原地。究其原因，是在于民营企业家对职业经理人期望太高，在职业经理人加盟企业的同时，没有建立起相应的目标管理、约束和激励机制。绝大多数民营企业都缺乏员工的职业生涯规划，在员工使用和管理上存在随意性，员工不能结合组织的战略需要来规划自己的职业生涯发展;忽视员工培训，没有建立起针对性的培训系统，培训过程形式化严重而导致的效果不明显，许多民营企业家担心培训出的员工离开企业，所以不重视员工培训。
民营企业家在引进职业经理人的同时，要与职业经理人一道设计出可操作的、明确的、可量化的企业经营目标、人才发展战略。同时，还应设计出对职业经理人的约束和激励机制，以更有效配合职业经理人的经营管理行为，同时做好人力资源规划，保障人才的有针对性供给，并现企业员工的个人职业生涯发展愿望与企业的战略目标之间形成互相促进的关系。建立科学而全面的企业绩效管理制度，并在此基础上实行公平而有竞争力的薪酬制度，做好对员工的物质激励工作，建立有针对性的培训制度，不断提升员工的技术和业务能力，从而在企业内部建立一支优秀的经营管理团队。
4、民营企业管理要大胆启用职业经理人，破除家族管理观念，建立现代企业制度。
中国大多数民营企业在创立之初实行的是一种家族式的管理模式，企业较小的时候，这种决策有着决策速度快、上下同心、经营风险小等诸多优点。但企业成长到一定阶段时，企业家开始出现力不从心，企业内部管理矛盾往往和家族矛盾纠缠在一起，使得管理的难度加大，不仅会影响企业的经营发展，还会排斥外部专业人才，在一个被七大姑八大姨控制的家族企业里，要通过引进专业人才把企业做大做强很难，人才不敢来，怕企业老板任人惟亲。因此，民营企业家要学会破除家族管理和建立现代企业制度。
民营企业家应要学会引进勇于启用职业经理人，突破人才家族化的障碍，民营企业需要什么类型的人才、采取哪些措施留住人才是民营企业能否走出家族管理的重要保证。首先，民营企业爱要有赋予职业经理人应有决策权的勇气和信心;其次，要把那些现在对企业发展没有助益的家族成员从岗位中移开，营造一个职业经理人放手经营管理的内部环境，同时也要建立起对职业经理人的约束机制，避免一手创立的财富在职业经理人中丧失贻尽，要通过给职业经理人设立经营管理目标来促进企业业管理水平有一个较大的提升，以便在日趋激烈的市场竞争中求得生存与发展;最后要在民营企业建立投资主体多元化的产权体系，民营企业家可以让管理骨干和技术骨干持股，分享利润，形成所有权的相对分散，把企业利益与员工利益紧密联系在一起，这样既调动职业经理人和员工的积极性，又可以激励他们的主人翁责任感。此举不但有利于企业融资，还可使企业产权结构得以发生变化，成为真正由多元投资主体所组成的企业，从根本上有利规范企业法人治理结构，提升企业的凝聚力和向心力。
民营企业要想持续更好更快发展，必须抛弃家族管理，采取稳健经营模式，大胆引进职业经理人，构建现代企业制度、严谨的内控体系以及有效的激励机制，提升企业经营能力和员工士气;合理配置内外部资源和充分利用先进管理技术，提升企业综合竞争能力和经济效益，确保企业永续经营发展。建立符合自身实际的民营企业管理模式，走资本运营之路，营造良好企业文化氛围是从根本上增强我国民营企业素质和竞争力，实现民营企业管理持续快速发展的有效途径。
三、实现民营企业管理快速发展的三种有效途径
1、走资本运营之路，拓宽融资渠道和合理利用资本是民营企业管理发展壮大的前提
资本是企业的血液，是企业经济活动的第一推动力和持续推动力。从产品经营到资本经营，中国民营企业要历经资金积累和观念转变，民营中小企业要想提升发展速度，就必须解决资金问题，这就要打破固有的思维模式，多渠道全方位进行融资。因为企业的创立、生存和发展，必须以一次次融资、投资、再融资为前提。随着民营企业的发展，其势必产生扩大规模，增加投资的内在需求，资本运营便成为影响民营企业发展的关键。
”融资难”一直是制约我国民营企业发展的瓶颈问题，从国家到地方，从企业部门到金融部门，从理论界到实际部门的工作者都在探讨如何解决民营企业融资难的问题。笔者认为，从民营企业的融资结构来看应采取以下两种选择：第一，在传统经济中，应继续保持民营企业以内源融资为主，外源融资其次的融资方式。因为这种融资结构的融资成本和融资风险相对较低，它代表了市场经济中企业融资的发展趋势。第二，在新经济中，由于现代高科技产业实际上是一个要求技术开发资本投入巨大的高风险高回报的特殊产业，我国民营科技企业能否顺利实现技术与巨额资本的有机结合，是决定民营科技企业最终能否与世界同步发展的一个重要问题。因此，我国的民营科技企业只有确立技术与资本的整合模式，才有可能获得更大的成长空间。在资本市场高度发达的今天，运用市场化金融资本激励民间企业广泛的技术创新，远比传统计划经济体制下依靠行政动员聚集企业财力，重点扶持少数国有企事业单位从事技术开发更经济也更有效益。因此融资方式为：在研发阶段，融资主要以企业财政支持为主；在其商业化阶段，对资金的需求量大，风险也大，因此主要是获得创业投资基金支持；在产业化阶段，由于高科技产品初步得到市场认同，销售和利润率稳定增长，产品逐步进入成熟期，主要以银行贷款为主，同时还可以通过二板市场上市，既为创业资本退出，又为高科技企业产业提供股权融资场所。
应该认识到，企业发展到一定程度后想上档次就要进行资本经营，不能仅靠自身的积累，基金融资上市融资等各渠道的拓宽，为资本运作提供了基础。融资完成是前提，但资本如何利用更成为企业家们必须思考的问题。笔者想提的两点就是慎防多元化陷阱和谨慎对待产业整合。世界经济500强中，没有几个企业是靠多元化经营立身安命的。统计数据表明，70年代美国一个大企业进入的行业是4.3个，而到了90年代，一个大企业进入的行业只有1.2个。一些企业之所以产生多元化的想法，主要是对于自已赖以起家的主业产生”红旗还能打多久”的疑虑。巨人如是，太阳神亦如是。太阳神成立于1988年，在1988年至1993年期间，他们获得了快速的发展，年产值由1988年的750万，一路攀升至1993年的13亿。但是，就是在这个时候，企业内部对保健品市场的发展前途产生了动摇，提出了寻找”多角支撑点”的方针，结果集团内部搞了近20个项目公司，广泛涉足酒店、饮食、汔车、化妆品、边贸等行业。太阳神不仅在多元化经营上颗粒未收，而且错失了主业稳固建设的良机，其后果最终在近年反映出来。在产业整合方面的惨痛教训也不少，曾经是中国最著名整合者的德隆，眼下不得不苦苦追求被整合重组的”善终”。”短融长投”问题已经打倒了德隆，可能还会打倒一大批优秀民营企业！
2、营造积极的企业文化，良好的企业文化撑起民营企业管理长寿的脊梁
据业内人士预测，中国民营企业过半将在5年内破产，有75%以上将在未来十年内消失。我国民营企业平均寿命不到三周年，这种”过把瘾就死”现象实际上是指出了我国民营企业的一大”软肋”，即没有现代化的企业文化理念和相适应的企业文化氛围。企业文化建设成为必须放到企业管理议事日程上来的紧急话题。
作为企业，所追求的无非是”利润价值”和”社会价值”，这就要谈到企业形象。企业形象，是企业文化的综合体现及外部反映，是社会公众对企业总的印象和评价。一个好的企业形象，能够通过留给外界的美好印象，获得社会及顾客的信任和报偿，从而为企业的开拓发展创造一个良好的外部环境。企业形象是企业的宝贵财富和资源，企业文化建设，正是通过企业形象的塑造，获得这种财富和资源。这种”认同感”是出于企业文化的积极影响力。企业文化就是企业的价值主张，如果这一主张被员工和社会认同，它就会在企业内部和外部产生营销效应，这是一个立体营销理念，即用企业文化的影响来实现企业营销。企业文化是企业价值的反映，立体营销理念是一个工具，可以将企业价值释放出来，进而实现企业利润。
加强企业文化建设，首先要培育具有自身特色的企业精神，树立强大的精神支柱，统一员工的共同追求，激发员工的创业热情，凝成团结奋斗的合力。要牢固树立以人为本思想，”以人为本”的发展观、管理观，是个很重要的课题。它不仅涉及到时代特点、人性演化、基本范畴和本质要求，而且关系到产权制度、企业机制以及知识管理、创造性管理、人性化管理等问题。企业员工对于企业文化的理解，主要来自以下渠道：1、入职培训：现在新员工入职培训中，都会有一、两天的企业文化培训，这是对员工进行文化熏陶的第一步；2、企业有形的一些规章制度：这些企业内部文件，或多或少都能反映出企业的文化倾向；3、企业高层平常的做事风格：员工对企业文化的理解严重受此因素的影响，因为这个影响是长期的，潜移默化的。这三个渠道，也是影响员工理解企业文化的重要因素。企业管理层在开展工作时就要充分利用利用这些渠道，为塑造本企业优良的企业文化打好基础。
3、走特色经营之路，建立符合企业自身实际状况的民营企业管理模式十分关键
目前，中国民营企业大部分还是家族化管理。在企业创业的最初阶段，由于家族成员的凝聚力，战斗力，使这种管理模式有着存在的天然合理性。然而家族式企业又天生有它的历史局限性，例如家族成员特别是其中能干的成员毕竟有限，科学的管理往往受亲情的羁绊。在众多民营企业中存在的家族式管理模式是企业做大做强的一个障碍；但那些急急转向现代企业制度的企业又面临着人才流失以至企业机密流失的隐患，而且纯粹为了建立这一整套现代企业制度所花费的代价已经让一些先行者吃尽了苦头，这是一个中国特色的企业问题。民营企业在选择管理模式的时候必须解决认识问题：要弄清什么样的企业才是优秀的企业。而在市场经济下，评判优秀的标准主要是看企业的竞争力，看企业的滚动发展能力。必须明确，企业无论在战略还是战术上，都必须把增强竞争能力，把挣钱放在首位，无论选择家族式管理还是现代企业制度，都必须服从这一战略目标。家族企业的改革就是要用一种”和”的思想推动企业改革。一个企业是否是家族所有，是否是私人持股并不重要，家族企业也并不等于决策效率与管理效率的低下。
从管理上看，企业的组织结构和程序亦是民营企业家们重新打造自我的一个着力点，适度把握企业内部的集权与分权是关键。曾经响彻大江南北的”三株口服液”销声匿迹的案例，就说明了这个问题如果处理不好可能带来的危机，庞大的营销网络使”三株”迅速崛起，也因为集权与分权问题处理失当导致总公司对子公司失控，公司声誉受损，优势转化为劣势。因此对家族式企业的看法持肯定和批评否定态度的都兼而有之。
中国的民营企业应建立符合企业经济发展的结合型管理模式。我们现在有些企业家和基层领导对企业组织形式的认识似乎有个误区，认为民营企业都应该摆脱家族式管理，所有的企业都要搞公司制。其实这种看法是没有根据的，不能笼统地说民营企业的家族式管理不好，有些需要有特殊技能的小规模的行业就只能选择家族式管理。据发达国家的企业发展历史给我们提供的历史经验，一般的企业开始都是家族式企业，随着经济生活中出现的新的问题，也随着法制的逐渐健全，家族色彩越来越淡化。即使是家族式的企业，实质上也有两种不同的家族制。一种是比较原始的家族制，一种是生长在比较成熟的市场经济中的现代家族制。现代的家族企业制，也注意参股、股权的多元，人才的吸纳；管理的规范等。这种现代家族制通常是与现代市场经济相适应的，是更接受规范的现代企业制度的。我们民营经济的企业制度发展的方向，首先是向现代的家族制过渡，在这一过渡过程中逐步淡化家族制色彩，并最终过渡到现代企业制度，这是任何一个企业不仅是民营企业的体制改革的最终目标。
世界万物都是在遵循着因果关系，诚然，民营企业也是有相关的因素直接被制约着。要彻底改善民营企业管理中存在的诸多内部外部问题，需要的是一个系统的努力才能解决。总的来说，中国的民营企业从无到有发展到今天，应该说成绩卓著，但有一点是无法回避的，那就是又一轮的强者恒强、弱者恒弱的优胜劣汰的时代开始了，民营企业家们也十分有必要重新审视自己的核心竞争力到底怎样，因为这关系到企业生死存亡的问题，不要因为昔日的成功而忽视了市场的无情。新时期民营企业管理面临市场竞争的激烈、企业自身的精神缺陷和制度缺陷的存在、社会心态的惯性等或大或小的障碍，中国民营企业管理依然要以如履薄冰的创业心态负重前行。并在企业的发展的不同阶段敏锐的感知管理缺陷所可能会引发的危机，力争未雨绸缪。
