吉宁博士观点
史光起：随着企业的不断发展壮大，规模与效率的冲突慢慢开始产生，而矛盾的核心与根源就是管理方式的选择：集权抑或分权。在中国，管理方式采用集权还是分权一直存在巨大争议，高层集权式管理是中国企业中管理形式的主流，但其弊端也很明显，尤其在参与市场竞争时，过度集权明显会削弱企业的反应速度与市场竞争能力。可采取分权，又极容易失控，甚至会出现组织分裂，各自为政等管理问题。集权行动缓慢，分权天下大乱，到底该集权管理还是分权管理，到达一定规模的企业，其高层经理人在两难中徘徊。
权利分聚之辩一：集权的利弊
阿兹特克是古墨西哥最后一代王朝，他们创造了辉煌的阿兹特克文明。特诺奇蒂特兰作为阿兹特克帝国的中心，拥有人口30万，是当时世界上最繁荣的城市之一，阿兹特克民族融合了其他各民族部落与自身的文化、习惯，这种开放的态度使其济发展迅速，并且带动了阿兹特克人的教育、科学、天文、历法、文字、艺术各方面的发展。
1519年，西班牙人荷南多？科尔特斯受西班牙企业指派，率领一支仅拥有11艘船只、500名士兵的远征队向尤卡坦半岛发动侵略，深入墨西哥内地，其第一个侵略目标就是阿兹特克民族的领地。面对当地拥有几百万民众的城邦，跟随科尔特斯的500名士兵非常恐惧，科尔特斯则在登陆后将船支全部击沉，以破釜沉舟的形式来激发士兵的斗志。科尔特斯利用阿兹特克首领蒙特苏马对“白神”的迷信，把自己伪装成神的使者，被蒙蔽的蒙特苏马把西班牙人迎入首府特诺奇蒂特兰。科尔特斯伺机囚禁了蒙特苏马，使其沦为傀儡，令其对臣民下达听从西班牙人的命令、搜集大量金银珠宝交给西班牙人等指令。科尔特斯相当于用500人征服了拥有500万民众的阿兹特克帝国，并且最终覆灭了阿兹特克。
阿兹特克帝国的灭亡，如果用另外一个例子来演示，就更容易看清本源。侏罗纪时代有一种叫做迷惑龙（别名雷龙）的恐龙，这种恐龙重达30～35吨，体长20～26米，脖子长6米，尾巴长度超过9米，但其头部却非常小，只占身体的几百分之一。这么大的块头在侏罗纪时代是当之无愧的“巨无霸”，可它却常被霸王龙等小于它体积数倍，甚至数十倍的恐龙猎杀。主要原因就是其行动过于迟缓，尾巴被咬断，大脑要几秒钟后才能得到信号并做出反应，颈部过长，敌人可以轻易咬断迷惑龙的脖子，庞大的身躯便会随之轰然倒下，这是生物世界中典型的“中央集权”的例证。阿兹特克帝国和迷惑龙一样，作为大脑的首领蒙特苏马的指令直接控制着整个帝国的运转，所以，控制了蒙特苏马科尔特斯便轻而易举的俘获了阿兹特克这只庞大的迷惑龙。
2200多年前的中国，秦始皇建立了第一个封建王朝，为了加强中央集权，实行了“郡县制”，排除地方专政，统一管理。这种中央集权的形式与思想就一直承袭至今，也被普遍继承到今天中国的企业中。导致这一情况的主要原因除受到传统文化与价值观念的影响外，也有成长方式与人性特点等方面的因素。很多企业是从零做起，逐步发展起来的，家族式特征明显，权利基本掌握在一个或几个高层领导者手里。不像西方，即使是家族式企业，在发展中也常有其他资本或人力介入企业的高层管理，其民主的文化氛围也致使其权利相对分散。
企业管理案例从科学客观的角度审视集权式管理，其优势主要体现在可以提升行政的效率，使组织总体政策高度统一，达到决策执行的高效率与组织的高稳定性。但相较其优点而言，弊端更为突出，集权的弊端主要是会使决策的质量与速度变低，应对市场的反应能力降低。高层脱离了基层，双方沟通需要层层传递，沟通起来不仅缓慢，还可能曲解传达的初衷，影响决策的正确性与执行的有效性，降低组织的适应能力。过度集权的组织，可能使各个部门失去自我适应及自我调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。另外，还会降低组织中成员的工作热情，权力的高度集中使组织中绝大多数成员失去了思想参与的权利，久之会产生思想依赖，使整个组织除小部分的高层集权者外，大部分的组织成员与机构失去思考能力，变成了只会行动不会思考的肢体，此时整个组织开始行动迟缓，应对外界变化的能力降低。当集权者遭受攻击后，整个组织就会瘫痪，甚至死亡，这是集权最大的危险，而组织越庞大，这种危险性就越高。这也是很多大企业高层领导者一有变动，整个企业就开始动荡，陷入危险与诸多不确定因素之中的主要原因。简单来说，集权对内部管理是有利的，但对于应对外部竞争就极为不利。
2006年末，李嘉诚名下和记黄埔地产有限公司在北京的第一个房地产项目——逸翠园，因为质量问题及与当初承诺的楼盘标准有重大差距，遭到业主集体投诉，黄埔地产对此事没有及时做出反应，致使业主联合上告至企业。本是一件很平常的房屋纠纷事件被迅速扩大，因为是李嘉诚在京的首盘，所以在海内外都引起了广泛的关注。最后和记黄埔地产才姗姗来迟地拿出解决方案，而解决方案又和业主的期望有很大的差距，使得和记黄埔地产及李嘉诚的名誉受到了极大的损伤。
究其根源，主要是因为香港总公司过分集权所造成。和记黄埔地产北京公司只是个数据提供者和执行者，香港总部不仅掌握着完全的决策权，而且还控制着市场分析、产品分析及产品设计的权力。这种集权带来的直接负面效应是，产品不能与市场需求对接，应对市场变化迟缓。诸葛长青：过度集权的同时，要学会把小权放权给基层。
该盘建设时施工方曾提出过设计上存在问题并上报给了和记黄埔地产北京公司，和记黄埔地产北京公司再上报给香港总公司，香港总公司不予理会，这么重大的事就不了了之了，为后面楼盘的质量问题埋下了隐患。和记黄埔地产北京分公司只能完全按照香港总公司的指令执行，甚至连印发一个信封的款式都要向总部请示，获批后才能印刷。此次事件也是如此，业主提出投诉后和记黄埔地产把情况反应给香港总部，总部再把决策传递回北京分公司，北京分公司在通知业主……这样往复几个来回后，消耗掉的不仅是金钱和时间，更是业主的信心与宝贵的危机公关时机。而且，总部因为不了解具体的情况，所做的决策也就不具有科学性，导致事件负面影响越来越大。
2200多年前的中国，秦始皇建立了第一个封建王朝，为了加强中央集权，实行了“郡县制”，排除地方专政，统一管理。这种中央集权的形式与思想就一直承袭至今，也被普遍继承到今天中国的企业中。导致这一情况的主要原因除受到传统文化与价值观念的影响外，也有成长方式与人性特点等方面的因素。很多企业是从零做起，逐步发展起来的，家族式特征明显，权利基本掌握在一个或几个高层领导者手里。不像西方，即使是家族式企业，在发展中也常有其他资本或人力介入企业的高层管理，其民主的文化氛围也致使其权利相对分散。
从科学客观的角度审视集权式管理，其优势主要体现在可以提升行政的效率，使组织总体政策高度统一，达到决策执行的高效率与组织的高稳定性。但相较其优点而言，弊端更为突出，集权的弊端主要是会使决策的质量与速度变低，应对市场的反应能力降低。高层脱离了基层，双方沟通需要层层传递，沟通起来不仅缓慢，还可能曲解传达的初衷，影响决策的正确性与执行的有效性，降低组织的适应能力。过度集权的组织，可能使各个部门失去自我适应及自我调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。另外，还会降低组织中成员的工作热情，权力的高度集中使组织中绝大多数成员失去了思想参与的权利，久之会产生思想依赖，使整个组织除小部分的高层集权者外，大部分的组织成员与机构失去思考能力，变成了只会行动不会思考的肢体，此时整个组织开始行动迟缓，应对外界变化的能力降低。当集权者遭受攻击后，整个组织就会瘫痪，甚至死亡，这是集权最大的危险，而组织越庞大，这种危险性就越高。这也是很多大企业高层领导者一有变动，整个企业就开始动荡，陷入危险与诸多不确定因素之中的主要原因。简单来说，集权对内部管理是有利的，但对于应对外部竞争就极为不利。
2006年末，李嘉诚名下和记黄埔地产有限公司在北京的第一个房地产项目——逸翠园，因为质量问题及与当初承诺的楼盘标准有重大差距，遭到业主集体投诉，黄埔地产对此事没有及时做出反应，致使业主联合上告至企业。本是一件很平常的房屋纠纷事件被迅速扩大，因为是李嘉诚在京的首盘，所以在海内外都引起了广泛的关注。最后和记黄埔地产才姗姗来迟地拿出解决方案，而解决方案又和业主的期望有很大的差距，使得和记黄埔地产及李嘉诚的名誉受到了极大的损伤。
究其根源，主要是因为香港总公司过分集权所造成。和记黄埔地产北京公司只是个数据提供者和执行者，香港总部不仅掌握着完全的决策权，而且还控制着市场分析、产品分析及产品设计的权力。这种集权带来的直接负面效应是，产品不能与市场需求对接，应对市场变化迟缓。诸葛长青：过度集权的同时，要学会把小权放权给基层。
该盘建设时施工方曾提出过设计上存在问题并上报给了和记黄埔地产北京公司，和记黄埔地产北京公司再上报给香港总公司，香港总公司不予理会，这么重大的事就不了了之了，为后面楼盘的质量问题埋下了隐患。和记黄埔地产北京分公司只能完全按照香港总公司的指令执行，甚至连印发一个信封的款式都要向总部请示，获批后才能印刷。此次事件也是如此，业主提出投诉后和记黄埔地产把情况反应给香港总部，总部再把决策传递回北京分公司，北京分公司在通知业主……这样往复几个来回后，消耗掉的不仅是金钱和时间，更是业主的信心与宝贵的危机公关时机。而且，总部因为不了解具体的情况，所做的决策也就不具有科学性，导致事件负面影响越来越大。
权利分聚之辩二：分权的利弊
分权的优势是可以快速有效地应对市场变化，部门或个人作为相对独立的个体，会有更高的工作热情与更智能的应变能力，在市场中会更加灵活的采取应对行动，提升市场竞争能力。我们从现在全球的业务外包热潮中就可以看到分权的优势，因为业务外包本身就具有分权组织的结构特点——双方即有隶属关系特性，又是相对独立的个体，有独立决策与思考权利，又都为共同的目标而努力。商业外包形式的成功可以让我们借鉴很多在企业管理放权方面的经验与方法。
同为遭到西班牙侵略的北美游牧民族阿帕奇人便没有遭到和阿兹特克人一样的命运，从1528年开始，阿帕奇人与强大的西班牙侵略者顽强抵抗了200年之久，从未被征服。之所以阿帕奇人能够延续下来，就是因为他们在政治权力上是分散的，军事战略上也是分散的。他们没有一个中央组织，他们分散在各地，也都有各自的行动与决策自由，他们是由一个共同的信念“保卫家园，抗击侵略者”与一位精神领袖凝聚起来的。精神领袖没有行政权利，而是靠影响力来指引大家行动。在军事上因为没有中央政权与隶属层级的限制，行动非常灵活，对侵略者的一次袭击可能在A地策划，在B地组织，在C地实施，使敌人无法掌握阿帕奇人的准确动向。而单纯攻击其一点，即使取得胜利也不会影响阿帕奇人的组织整体，因此，西班牙人一直没能征服这个即团结又分散的族群。
在生物界，猎豹、青蛙、蝙蝠等动物，很多时候都是靠肢体的本能来做出行动反应，比如猎豹，当发现猎物时，头脑还没有做出反应，身体就已经本能地向猎物扑去。很多动物捕猎或逃生的时候都是肢体先做出反应，因为等大脑做出分析判断后在给出指令，自己可能早成了天敌的美餐。
分权虽然在应对市场变化等外部方面具有优势，但对于内部来说即存在一定的弊端，如行动缺乏协调，整体性差，向心力较低、对集体利益不够重视，各自为政，严重者甚至会叛变组织等。周朝在灭商之后分封了八百镇诸侯，各自都有极高的自主权，可由于过度分权，又缺乏掌控，各诸侯都为了自己的小利益，互相征战，吞并，导致严重的内耗，而且不考虑整体的利益，当有侵略者进犯时，都怕损失自己的实力而作壁上观，最终导致周朝的覆灭。虽然历史中有“烽火戏诸侯，褒姒一笑失江山”的典故，但更多的是分权与掌控不利的结果，试想，如果是一个中央高度集权的形式，即使戏弄臣子十次，臣子又焉敢不来？
风筝式管理：风筝放线，收拉自如
表面上看，分权更有利于企业发展与进步，但在实际操作当中也存在诸多问题，比如分权倡导者提倡建立具有影响力的“精神领袖”，靠思想来领导团队，就像阿帕奇人一样。但这样依然承担着巨大的集权风险，因为这样等于是“精神集权”，当这个具有影响力的领导人离开，如果没有一个足够有影响力的人后补，缺乏层级制度掌控的组织将会更加混乱。
历朝历代中央集权者都有对远离政权中心的边疆藩王们又爱又恨的无奈——边疆守将，距离首都太远，必须放权，但放出去又很难掌控，集权，行动缓慢；分权，天下大乱。千百年来，这个问题一直困扰着历朝历代的君王，也因此有了安禄山、吴三桂等封疆大吏的叛乱，也有了岳飞、袁崇焕这样的忠良遭致冤死。有趣的是，这样的情况在民主制度与民主文化较为科学进步的西方国家却很少发生。对于我们今天的企业，尤其是发展到达一定规模的企业来说这个问题是我们无法回避的问题。
想解决这个让大象跳舞的难题，首先要明确一点，放权不是形式上按照地域或按职能等进行划分，或者以是否设立了更多的子部门或管理层级别来区分，关键在于决策权是否充分下放。而后要建立合理的组织结构、制度、文化与监督机制，此时的分权其实更多的是分责与分工。像放风筝一样的放权，使其能充分应对市场竞争，随风起舞，但同时也必须要设置三条可以控制或把风筝拉回来的线。
1、制度
制度在组织管理中的重要性可以说是无法取代的，企业中，什么样的制度决定了什么样的企业发展结果，决定了什么样的企业未来。1744年，英国的库克船长发现了澳洲大陆，英国企业为了开发建设澳洲大陆，把囚犯运送到澳洲去服劳役。由于企业船支不够，于是雇佣渔民的船运送囚犯，并按照装载的人数支付给船主酬劳。船主和渔民为了多赚钱，拼命的装载囚犯，每船超载3、4倍，因为拥挤及疾病传染，致使囚犯大量死亡，到达澳洲时多数船上的囚犯剩下不到一半。英国企业急忙调整制度：将原来按照装载的人数支付酬劳改为按照到达澳洲活着的囚犯数量支付酬劳，而死亡越多将扣除越多的罚金。制度实施后，死亡率由原来平均37%下降到了不足5%。
这就是制度的力量，所以想良性的分权必须先制定好制度框架，告诉组织成员，什么能做什么不能做，权利放到什么程度，标准是什么，底线是什么等。比如一家家具厂的老板，他给销售人员一个权利自由的空间——购买商品的客人要讲价，销售人员有降价15%的权利，更高的话就要请示上一级主管，上一级主管最多可以再降价10%，通常原则上不会再进一步降价，如果有特殊情况，销售人员或主管觉得有必要再降价，则需要请示老板。他们企业对顾客的原则是：“开心体验”具体细节上员工怎么给顾客“开心体验”让员工自己考虑。在分权上做到抓大放小，战略上规范，战术上灵活。
2、文化
制度决定了一个组织或个人的最低行为低线，而文化则引导我们走向更高的标准。对于分权性组织而言，建立软性企业文化，用文化与精神力量教育组织成员是一个有效的方式。涉及信仰与宗教的企业及武装组织极少发生分裂及内部矛盾，又高度自由，就是文化与精神的力量在团结着他们，具有深厚优良文化的企业其核心凝聚力也非常强。针对性的文化建立包括企业的价值观、企业的使命、原则、长期目标等，让组织成员拥有责任感、使命感与归属感，从而降低分权带来的无法掌控的风险。
3、监督
设立有效的监督机制，防微杜渐，这是良性分权的第三点要素。在中国历史中，设置监督部门与职务的情况也很常见，自春秋战国即有司法及行政监督部门——御史台、监司、都察院。可见，再优秀的组织与个人也都需要监督，事前的监督比事后的追查要好得多，有效的监督机制可以使组织中的成员更加自律，从而形成风气，步入良性循环轨道。
欧盟是一个强大的经济同盟体，也是典型的分权结构，权利十分分散，但又具有强大的凝聚力。因为他们在建立之初就有严谨规范的制度约束，并且有共同的发展方向，相近的文化（宗教信仰与价值观）与有效的相互监督。他们分时，都是独立的个体，当他们相通时，又充分融合。文化共通、信仰共通、货币共通、护照共通、语言共通、生产标准共通，甚至连铁路都是共通的。
被誉为“战神”的成吉思汗就是一个在权利上收放自如的人，这一点让他的帝国固若金汤，与敌对战百战不败。成吉思汗在攻打花剌子模的战争中，先派遣大将哲别率领5000蒙古骑兵，从南方进攻花剌子模的东南部。对手急忙派遣主力部队回救，该军一动，蒙古军主力立即推进锡尔河战线。成吉思汗兵分四路，令皇子察合台、窝阔台为第一路军攻打讹答剌；皇子术赤指挥第二路军沿锡尔河西北攻占西格那克；大将阿剌黑、速赤客秃、塔孩指挥第三路军向锡尔河东南攻占伯那克特、忽毡；自己和幼子拖雷率领主力军渡过锡尔河，突然出现在不花剌城，迅速把对手歼灭。
从这一战役中可以看出，成吉思汗对将帅充分相信与受权，使各路兵马非常机动灵活，取得了此次战役胜利的决定性重要要素——速度。成吉思汗授权给将帅可根据实际情况自行制定作战计划或推翻原定计划，也可以与对手谈判时做出重大决定。
很多人说成吉思汗过分放权，过分相信别人，这样很危险，其实事实并非如此，我们看一看在当时的大蒙古国具有最高权威性的大法《成吉思汗法典》，此法典在国家的政权结构上实现了分权，对大蒙古国最高统治者——大汗的权力作了明确的限制，忽里勒台(意为会议)成为国家的最高权力机关。同时，法典还规定了民众的基本权利和义务，如宗教信仰自由的权利、平等劳动的权利、继承财产的权利、受教育的义务、服兵役的义务等，整部法典除放权外，也通过法令对权利进行了有效的约束与监督，即放中有收，收中有放。同时成吉思汗也充分利用了文化与宗教信仰的力量，使家在思想上形成一种本能——成吉思汗的行动就是真理，成吉思汗在子民心中就是神的化身。这都是其政权稳定，向心力及竞争力强大的重要因素。
不能孤立的来看待或倾向于分权或集权，因为，两者之间存在着辨证的哲学关系。权聚坚其内，权分强其外，外助内更坚，内辅外越强。两者相辅相成，只有靠结构、制度、文化等工具巧妙制衡两者之间的关系，才能构成一个组织的和谐有序与发展强盛。
