吉宁博士观点
企业建设向信息化的转型，其首要的标志是企业培训完成从职能化向信息化的转变，它是企业变革中最深刻的变革，既改变了企业培训本身的思维和层面，又实时的推动着企业建设向高速度、高质量、高效益方向发展。如何看待企业培训战略的认识转型，我们可以从以下几个视点来研究：
1、时代选择了哲学，哲学创造了时代，企业的变化首先要看企业的培训；而企业的培训观念，却往往随企业的平稳期的延伸而相对退化。
2、共时性的战略方法，在企业变革的今天尤其重要，如何谋划企业的愿景，将企业的今天、明天和后天放在同一时段和空间里构建。
3、针对企业远景，将培训的任务、培训的阶段及各阶段的衔接，制订出适度的指标，控制规模，突出重点。
4、针对企业培训转变的难度，要有攻坚思想准备，切忌急功近利、心浮气躁，否则是完成转变将是空谈，甚至会带来严重的后果。
企业对信息化条件下的企业培训转变已经有所认识，眼下的问题是如何将这种认识转化为企业培训战略的制定与实施。
在企业管理过程中，阻碍培训转变的突出矛盾在哪里？企业培训战略应转变培训形态，首先恐怕并不是我们通常所做的具体操作层面上的问题。站在企业发展的现实来分析一下培训的现状，突出矛盾是培训观念在认识上产生了偏差。如果一个企业在相当长一段时期保持平稳发展的话，难免会带来培训惰性意识，更让人担心的是在观念上把培训与执行进行分离。甚至有些人以为要转变执行与培训分离的观念不就是做做宣传，写写文章。如果没有与培训转变相适应的思维方式的转变，那肯定还是换瓶不换药的，其结果可以想象。企业培训战略观念转变人们都在说谈，但观念转变应有新的内涵。
企业在一段时间的平稳发展过程中，给企业培训带来了一个很严肃的哲学命题——平稳时期的企业培训究竟怎么做？有很多人这样讲：培训就是为了市场竞争和为市场竞争做准备。持这种观点的人以至于到了培训场上，都是大谈特谈决策力、领导力、执行力等等，如果你深入的考虑一下却缺少忧患意识与危机感，正是因为这点严重的影响到了企业培训转变的进行。我们可以从绝大多数的跨国企业的战略管理来看，企业无论面临其威胁的大与小，都必须将企业的平稳发展期的培训作为企业下一个战略实施的准备期。这以就是说不同时期与阶段的企业培训战略要建立上威胁与危机的观念之上。
企业不同层面员工的培训观念，随着企业平稳期的延伸在不断的谈化，缺少紧迫感，威胁意识与危机意识退减，培训的强化与难度缺失。我们从经济的全球化、贸易的自由化、企业国际化、信息的网络化来看，企业所面对的国际环境和生存形态，再想想企业的民族使命与国家责任，企业所面临的威胁，一旦产生危机，企业能否应对？能不能在市场竞争获得胜利，企业履行使命的能力，取决于企业发展过程中所积累的能量和所作准备的程度，而企业培训战略的实施是为企业的远景积累能量和准备，企业资源储备的能量越大，准备的越充分，才可能制约竞争对手，多少企业的昙花一现都是因为在企业发展相对平稳时期陶醉于胜利，培训懈怠，从而失去了竞争能力，不愿再为维系企业系统能力进行投资，使之有其形而无其实。这样的企业历史教训还少吗。能道不值得我们深刻的反省吗。
观时代变化，看国际趋势，思企业发展，必先从企业培训战略实施上来分析：如果企业培训不跟上潮流的变化，有其名而无其实，怎么不令人着急；在这里提出企业培训战略的认识转变是非常及时的。一旦企业出现危机，再去找顾问想办法，管理咨询顾问们也不是神仙，来得及吗？企业的价值是来源于竞争的威胁，领导者的价值是能驾御一支培训有素具有一定能力的执行团队。企业竞争的关键是将企业培训战略放在首位，行动起来。竞争能力准备面临着一个尖锐的问题：简单的人员配置经验在现代竞争市场已经不适应，现代竞争所面临的是制信息权的把握与争夺、不对称的竞争及远距离指挥与协同等现代管理手段的出现，传统的管理优势发挥变得很困难。所以必须要强化完成企业培训战略转变的紧迫性，制定培训计划时间表，去掉培训惰性意识，加速培训转变，实现今天的培训与明天的竞争衔接。
相对于培训转变，既要积极，又要稳妥，如何有节有制，有条不紊；企业必须要认识到培训的紧迫性。如何看待积极与稳妥这对看似矛盾的问题，其实它是既对立又统一的。每一次企业变革都是因为新的技术与管理手段在市场竞争后而引发的。产品的质变，使竞争的环境、商业模式发生了一系列的企业管理变革，而又必须强制性的要求企业培训与之相呼应。
我们从海尔、联想、华为的国际化战略来看，都是从独立团队执行、；两个团队协同执行、不同团队联合执行直到一体化联合执行，这样一个由单一层面到多层面的发展过程。从这一变化我们可以看出它的鲜明的时序性特征，需要从产品组合、编制体制、竞争培训等依次有序地转型，通过逐步积累，到最后完成“裂变”。相对于这个规律，企业不能违反，不能倒置。在转型过程中必须按科学发展观的思路，遵循培训发展的时序性规律，由易到难，由小到大，由单元到系统，逐步推进。该跨越的跨越，不该跨越的一定不能跨越，通过深化培训改革找到平衡点，走出一条科学、健康、可持续发展的企业培训战略之路。再来看看稳妥与紧迫性这对看似矛盾的问题，上面讲的是一个方面。
还有另一个方面，就是要在共时性方法上的把握，按习惯性的思维即是历时性的方法，即在时序上是线性的，按照今天、明天、后天的顺序，按部就班地实施培训。这里我们所谈的是在现今非常值得注意和重视的共时性的方法，那就是要求我们在制定企业景时，将今天、明天和后天放在同一时段与空间里谋划，也就是说企业执行的今天，必须考虑明天，规划后天，这也是信息化时代的一个新要求。企业的培训领域变革，我们具备后发优势资源，可以充分利用和借鉴先行者的经验，少走弯路，做好不同战略的同时，加快和提升培训转变的速度。我们不能在具备了所有条件后才来慢慢的转变。企业根据自身的发展层次与速度，可以适度的通过加大传统培训的技能，多采用模拟市场，利用网络技术开发涵盖战术、战役层的培训软件等办法，解决不敢练、不会练的问题。再就是加速计算机虚拟市场技术，模拟未来市场竞争环境，提升已有成果的使用率，创造信息化条件下开展企业培训战略的新环境。
培训转变最终是靠系统能力的信息化来实现，系统能力是推动培训转变的引擎和动力，能不同程度上缩短培训转变的过程。提升系统能力，既要考虑投入，又要充分利用企业与社会资源，特别是人力资源，在科技力量和关键技术上寻求突破，建立企业内部控制有效的经费使用导向，将全力打造企业以下三种一体化执行能力。
其一是市场感知能力，发展市场信息空间和竞争空间的情报监控能力，把握实时的动态的“我的位置、联盟的位置、单一的与多重的竞争对手的位置”，形成与竞争对手没有“代差”的竞争条件和环境。
其二是信息传递与交互能力，形成主要依托网络信息网，构造多种执行要素，执行平台一体化执行的信息共享多维空间，创造发挥不同执行团队整体执行效能的必要条件。
其三是远距离有效指挥与控制能力，利用网络信息化的特点，发展多平台、多模式、多层面的远距离指挥与控制力量，构造攻防兼备的管理体系。目前中国企业离这些要求还有一定的距离，但只要我们把握了方向，认识到规律，在自身发展的现有条件下，通过人才的能动性，有效利用现有的资源和经验，就能积极而又稳妥地推进培训的转变。
培训转变有企业自身的特定的复杂过程，不同的制约因素。但必须要找到问题的关节点；那么我们应该怎样去寻找企业培训战略转变的关节点呢。关于企业培训转变，企业决策者应该制定出科学的总体战略规划，首先从战略层面着眼，然后从操作层面入手，制定出具体的清晰的行动设计和可操作的明确的路径选择。培训战略的制定先要准确定位企业自身职能化和信息化概念，不要脱离企业发展的现实状况。信息技术、资源保障和管理手段所要达到的每项参数和指标要适度；如果不具备一定的资源条件，就不要一味的强调信息含量，反之会欲速则不达。然后要对培训的任务、培训的阶段、培训的层面和不同阶段的目标从投资的角度进行量化评估，涉及到具体的每一个细节，要清晰和明确才能有效操作。培训转变的目标设计要有层次，要强化总体目标形成向下的延伸力。不同的目标要服从总体目标，各方面要支撑总体目标，形成转变的合力，不能因照顾情绪、平衡利益而有损于大局利益，特别是因财务紧张、资源保障有限的状况下，更要规模控制、重点突出、必须有计划有步骤地进行分批建设。要对企业培训战略的实施进行可行性的检验，尽可能的避免因设计缺陷带来的损失降到最低，延缓转变进程。
为了达成企业培训战略实施形成合力，要积极贯彻统筹协调，就是围绕培训转变这个战略大局，进行不同层面、不同系统、不同要素间的统筹协调，以达到实现总体目标的良性互动。在保障信息化人才资源的同时，也要同步研究对培训的方法、组织培训方式的信息化改造，并对培训体制和编组、人才培养、培训保障等方面做出相应的安排，避免培训与资源保障、人才保障、培训保障脱轨。在这一过程中，如果出现协调不力，就会形成自我发展、各自为政的现象，对此要引起警觉，如果不能同步发展就会影响整体的转变。企业培训战略转变的行动设计和路径选择，还要建立在不同任务、不同层面、不同团队、不同部门之间信息化水平的差距之上。因不同部门管理层面的不同是客观存在的现实，要尽量协同发展，但也不强求发展的绝对同步。
如果忽视了企业不同部门之间的职能发展不同的平衡性这个现实，总体策划就会脱离实际，但我们要强调的是统一的目标，要适度的给予不同的时间区间。还有一点也要强调的是，要建立有效的、有权威的运行机制，凝聚不同层次、不同方位的力量，做到人力、物力、财力向预定的方向有序流动。要健全高效率的工作制度，明确协同与合作的关系，规范转型标准，整合不同层面、不同团队、不同部门之间零散的节点、网络、平台，形成合理的系统能力结构，使不同部门相互孤立的数据库、平台和不同团队单元相互链接、融合，通过机制的权威性解决不配套、不兼容、不统一的问题。与此同时，还要重视运行过程中的跟踪反馈，及时调整决策，防止长时间失控或脱轨。这一点我们更应该向通用、沃尔玛、三星、阿里巴巴学习。他们的控制很有特点。
企业培训设计必须要以科学的发展观来指导。企业培训向信息化条件下的转变并不是短时间内能很快就能实现的，其任务艰巨，必须要有长期的、攻坚的战略执行准备，我们不能仅仅写写文章、喊喊口号搞一些看似企业文化建设的“形象工程”，这却能反映出某些经理人的急功近利、心浮气躁的管理心态，这与培训转变的初衷是背道而驰的。解决企业经理人不务实的作风，我们可以先从理论研究上做文章。更新理念是企业培训转变的导向，理论指导方向，如果理论错了就迷失了方向。现在的问题是我们的管理理论工作者，为了着书立说，扬名立万；思辩理论多，实践型的少得很，缺少系统性；实际可操作性却很差，经不起实践的验证。理论研究的标志要建立在你有多少先进的执行思想和执行原则，看你有多少研究成果能否影响到决策思维，能否转化为企业管理条例和操作准则。现在培训模式的转变可能遇到了难点，理论研究就应该解答培训转变遇到的矛盾和困惑；如培训体制如何调整，信息化进程如何控制，组训方式如何更新，保障资源如何整合……理论研究就是要解决这些矛盾，聚焦难点，解决问题，而不是去做脱离实际的研究工作。管理理论界的这种现象，只能说明在掩盖问题。这涉及管理理论研究能力的问题。
培训设计更是研究能力的体现；企业经理人在企业发展的特殊阶段，把企业培训转变作为履行企业的使命为己任，以管理、执行培训检验企业系统能力的全面建设，以提升企业不同团队协同执行能力去体现自我管理能力。企业培训战略设计更能反映企业经理人的管理能力，我们如何看待企业培训战略中的设计能力问题，培训的成效是检验管理能力的一个指标，讲成效能鼓舞企业竞争斗志，如果热衷于讲成效可能就会掩盖企业发展中的矛盾和问题；如果把找问题、谈教训看成是有失体面的事，那将是企业的威胁；企业培训设计就是建立在暴露问题的基础之上的工作；一个敢于揭露问题的企业，是培训有自信的企业价值的再现。是具有顽强生命力的团队。企业推进培训转变的路还很长，要从经常反思与审视失误的角度出发，在问题和矛盾面前要穷追不舍、敢于较真，真正形成求真务实的企业管理作风。
