吉宁博士观点
一、中国企业经营方式在变革
二十世纪的后二十年，中国企业在改革开放的宏观经济环境中实现了经营方式的根本性变革，由生产主导型转变为销售主导型，企业走向市场，生产直接为消费服务。
销售主导型经营方式在中国企业中的普遍运用，初步造就了一批适应市场经济需要的微观经济基础，企业的经营效率和竞争实力大大提升，二十年的时间，中国经济的增长速度始终保持在世界前列。
但是，应当注意的是，就在我们由生产主导型经营方式向销售主导型经营方式变革的同时，一种新的经营方式，即战略主导型经营方式已经应运而生。在环境高度复杂、竞争日益激烈的现代社会中，战略主导型经营方式具有销售主导型经营方式无可比拟的优势。
（一）、什么是企业经营方式？
大家对企业经营方式这个词并不陌生，我们也经常在说“转变企业经营方式”等等，但是如果问什么是企业经营方式，恐怕就没有几个人能说得上来了。
也许可以这样给企业经营方式下一个定义。所谓企业经营方式，是指企业经营理念和运作机制的总和。它直接或间接地决定着企业各种经营管理活动的目标、途径、方式、方法，是在企业的一系列经营管理活动中起基础性作用的思想观念和行为模式。
企业经营方式有些类似于企业文化，也表现为某种理念或行为模式，但它又不是企业文化。企业文化是个性的，每一个企业都有着与其他企业不同的特殊企业文化。经营方式则是共性的，同一时期的大多数企业都将倾向于采用同样的经营方式，或者因固守已经过时的企业经营方式而被淘汰。
企业经营方式的作用范围很广，包括企业经营管理的各个方面，但任何一种经营方式都有一个核心问题，那就是企业的任务中心和价值取向问题，其他问题都是以此为基础而决定的。
企业采用什么样的经营方式，取决于一定时期的社会环境，社会环境的性质决定了经营方式的特点。一般来说，企业只有采用这样的经营方式，才能最好地适应环境，发挥自身的资源能力，获得生存和发展的基础；反之，如果环境已经发生了根本性的变化，而企业仍然采用旧的经营方式，则各方面的能力都将大打折扣，很快就会出现严重的生存危机。
就今天的中国企业来说，企业经营方式的发展已经经历过的有两种形式。一种是生产主导型经营方式，主要存在于改革开放前的国营企业和集体企业中，它与行政命令式的计划经济环境相适应，企业的任务中心是产品生产，企业的价值取向是产值和产量，其他如管理制度、工作方式、思想观念等也是以此为基础而决定的。一种是销售主导型经营方式，它是在改革开放后逐渐建立起来的，企业的任务中心是市场销售，最高目标是利润增长，价值取向则是产品销售额，其他如管理制度、工作方式、思想观念等也发生了相应的变化。
西方企业的发展历史与我们是完全不同的，但在经营方式的发展上也经历过类似的生产主导型和销售主导型阶段。其生产主导型经营方式主要存在于十九世纪中后期以前，生产能力的相对落后和商品供不应求的市场环境，使企业以商品生产为任务中心，以产量最大化为价值取向。后来，随着社会生产力的提升，特别是在资本主义社会的第一次经济危机的推动下，西方企业在经营方式上发生了由生产主导型向销售主导型的转变。直至二十世纪中后期，由于人类生产能力的空前发展和社会环境的日益复杂，经营方式又开始了新的变革，即销售主导型经营方式向战略主导型经营方式的变革。
（二）、战略主导型企业经营方式的特点和性质
大概是从九十年代中期开始，中国企业已经比较普遍地注意到了经营战略问题。特别是近两年，经营战略成为谈论最多的话题之一，很多企业成立了专门的规划部门，有些还聘请了专门的谘询公司进行战略策划。但是，从众多的观点和议论来看，我们目前对经营战略的理解，基本上还是把它作为一种经营管理技术，而不是一种经营方式。这在很大程度上妨碍了中国企业对经营战略理论的应用和整体经营管理水平的提升。
企业经营战略的概念首先产生于二十世纪五十年代末的美国。按照麦肯锡公司的划分，经营战略理论的发展迄今为止经历了大约四个阶段，初期的基本财务规划阶段，六十年代基于预测的规划阶段，七十年代外向型规划阶段，八十年代以后的战略管理阶段。在前三个阶段，企业经营战略只是一项单纯的经营管理技术，是在销售主导型经营方式中为了满足大型公司内部协调和控制的需要，经营战略的规划和实施也主要是规划部门的任务。但从第四个阶段开始，经营战略理论和其他相关理论的发展使经营战略概念发生了质的变化，以战略观点设计未来、配置资源、组织业务，成为先进企业在经营理念和运作机制上的新选择，产生了有别于传统经营方式的一种新的经营方式，即战略主导型经营方式。
二、市场环境变化带动企业经营方式变化
站在当下，无论从哪个角度来看，戴尔都与整个IT发展的大潮流相去甚远。一方面，它只进入已经标准化的通用市场，比如PC、服务器以及打印机，而且它从不将制造环节外包到远东市场——戴尔最新投产的工厂位于美国本土。另一方面，财务数据显示它是10多年来投资回报最好的IT公司，超过IBM、微软、思科等明星公司。
一个值得关注的数字是戴尔每年的研发投入不到5亿美元，这只是业界领先水平的1/10，但是戴尔却拥有500多项管理和流程方面的专利。对于生产和流程的精益追求，是戴尔决胜千里的唯一秘诀，而非秘密，因为这个秘诀早已经外化到整个物流供应链的各个环节。
戴尔的成功、沃尔玛的成功模式在2008年被博科资讯这家惯然低调的本土企业管理软件厂商高调宣扬，从“物流供应链改变中国”口号、“赢在物流”计划到“2009加速度”战略的发布，博科资讯经过十多年的沉淀，凭借中国石油、中国石化等重量级客户的标杆作用，在短时间内凭借物流供应链管理系统的成就吸引了业界众多眼球。
博科资讯董事长兼董事长沈国康指出，市场环境的变化带动了企业经营方式的变化，更多的企业由关注企业能够为市场提供什么转向到市场要求企业提供什么，这种由内至外的变化带来多种新型的企业组合方式。市场需要低价格的产品，企业就可以将业务分拆交给能够采取成本竞争优势的企业进行运作；市场需要快速的反应能力而对价格相对不敏感，企业就可以采取融合本地竞争优势的企业纳入整体的营销思路；市场需要高级别服务而对价格十分不敏感，企业就可以采取多线条、多层次的服务体系来满足各种个性化需求；等等诸如此类的方法正处于变化的序列之中。
在企业运作中，物流管理被看成是企业与其供应商和客户相联系的能力。一个企业的物流，其目的在于按最低的总成本创造客户价值。物流作业可分成三个领域：配送、制造和采购。这三个领域的结合使在特定位置和地点、供应源和客户之间进行材料、半成品和成品等运输的综合管理成为可能，而企业通过存货的移动则使物流过程实现增值。
具体而言，管理的目标主要包括：快速反应、最小变异、最低库存、整合运输、产品质量以及生命周期支持等。
快速反应关系到企业能否及时满足客户的服务需求的能力。快速反应的能力把物流作业的重点从根据预测和对存货储备的预期，转移到从装运到装运方式对客户需求做出迅速反应上来。而信息技术提升了企业在尽可能的最短时间内完成物流作业，并尽快交付所需存货的能力。
最小变异就是尽可能控制任何会破坏物流系统表现的、意想不到的事件。这些事件包括客户收到订货的时间被延迟、制造中发生意想不到的损坏、货物交付到不正确的地点等。传统解决变异的方法是建立安全储备存货或使用高成本的溢价运输，现在，在计算机技术的支持下，管理信息技术的使用使得积极的物流控制成为可能。
最低库存的目标是减少资产负担和提升相关的周转速度。存货可用性的高周转率意味着分布在存货上的资金得到了有效的利用，保持最低库存就是要把存货减少到与客户服务目标相一致的最低水平。
决定客户服务质量的一个最重要的企业业务领域，是被称为“配送或营销的渠道”的结构。渠道是企业的竞技场，其间是一个自由市场体系，承担着产品和服务的所有权的交换。优越的渠道结构能够带来竞争优势，这就是为什么大量企业把各种能力综合起来进行渠道安排的原因。企业只有通过渠道范围内和其业务伙伴的合作，整合建设物流供应链管理，市场营销和物流的成功配送才能得到充分满足。
换句话说，物流供应链管理的基本概念是建立在这样一个合作信念之上的，即它能够通过分享信息和共同计划使整体物流效率得到提升，使渠道安排从一个松散地联结着的独立企业的群体，变为一种致力于提升效率和增加竞争力的合作力量。
