吉宁博士观点
企业集团在结构形式上，表现为以大企业为核心、诸多企业为外围、多层次的组织结构；在联合的纽带上，表现为以经济技术或经营联系为基础、实行资产联合的高级的、深层的、相对稳定的企业联合组织；在联合体内部的管理体制上，表现为企业集团中各成员企业，既保持相对独立的地位，又实行统一领导和分层管理的制度，建立了集权与分权相结合的领导体制；在联合体的规模和经营方式上，表现为规模巨大、实力雄厚，是跨部门、跨地区、甚至跨国度多角化经营的企业联合体。
目前，中国的企业集团已进入重大战略调整期，整体经济规模进一步扩大，运营质量显着提升，产业结构继续优化。企业管理毕业论文内容阐述了如何选择合理、有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，将是我国企业集团接下来面临的一个严峻的课题。
一、企业管理毕业论文–企业集团管控的概念
有学者认为，企业集团管控涉及3个层面的问题：一是狭义的管控模式的确定，即总部对下级企业的管控模式；二是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下级公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立。三是对于企业集团管控模式相关的一些重要的外界因素的考虑，涉及业务战略目标、人力资源管理、流程体系及管理信息系统。还有人认为，集团管控的核心问题是模式选择、组织结构设计、权责体系与核心管理流程、业绩评价等内容。IBM咨询公司认为，企业集团管控的重点是要解决“管什么”、“管多深”和“如何管”三个基本问题。综合各家之言，笔者对企业集团管控的概念认识如下：集团管控是母公司为了实现其目标，以信息沟通为基础，选择科学合理的管控模式，采取适宜的管控手段，通过实施业绩考核激励子企业以促其实现母公司意图的一系列制度安排。
二、企业管理毕业论文—企业集团管控模式的比较
企业管理毕业论文内容中按总部的集、分权程度不同，企业集团管控模式大致可以划分为3类：财务管控模式、战略管控模式和运营管控模式。
1.财务管控模式
采用财务管控模式的企业集团，集团总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主，一般资本型企业集团采取这种管控模式。企业管理毕业论文提到在该管控模式下，集团总部对成员企业实行以资产经营为核心，以各自企业自己编报的预算、计划与集团外同行企业对标为主要考核内容，评价经营业绩的财务表现。集团总部规模非常小，不向子企业提供共享服务，在特殊情况下才进行干预，确保经营目标的完成。财务控制型模式将注意力更多地集中在财务治理、投资决策和实施监控上，关注的只是子企业的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子企业的生产经营不予过问———它们只要达到财务目标就可以。美国的摩根财团、洛克菲勒财团都主要采用了财务管控的模式。
2.战略管控模式
战略管控模式是一种集中决策、分散经营的管控模式。采用战略管控模式的企业集团，集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。在战略管控模式下，集团总部的规模一般是不是很大，是一种在集权中有适度分权的管控模式。集团经营管理活动整体的统一性较高，并且协同效应比较好，母公司能够全方位地控制经营管理活动，较易调动内部经营管理资源，促进集团内部资源的合理配置。集团的各子企业有较大的自主权，要对自身的业务负责。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。国际上很多企业集团采用这种管控模式，如壳牌石油，飞利浦、中粮等等。
3.运营管控模式
运营管控模式是一种典型的高度集权管控模式，其特点是集中决策，集中经营。集团总部采用垂直管理方式，负责集团所有事项的决策和实施工作，子企业只负责配合母公司做好相关执行工作。采用运营管控模式的企业集团，其总部作为经营决策中心、投资决策中心和生产管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动。采取该管控类型企业集团往往都从事大规模产品生产或网络性自然垄断业务，如电力、电信、铁路、钢铁、煤炭等。
总体上讲，不论企业集团采取何种管理控制模式，最终目的是达到整体的和谐发展。
三、企业管理毕业论文—集团管控模式的选择
1.符合企业实际的原则
企业集团管控模式不存在最佳最优，只存在最适合最匹配的管控模式。科学地选择管控模式的关键是要做到以我为主、从实际出发，选择符合企业实际的集团管控模式。同时，管控模式还作为一个层级概念，集团对子企业，子企业对孙公司，都有一个管控模式问题，企业可根据自身发展状况和目标愿景，进行合理选择不同的管控模式，可以将三种模式进行混合运用。
2.符合发展战略的原则
战略是企业集团管控体系建立的基础，是企业集团选择管控模式时首要考虑的因素。管控模式的选择要符合集团整体战略的需要，并能够推进集团战略的贯彻实施。对于那些处于集团产业链上下游的的子企业，由于上游和下游企业的业务已部分脱离原有的主业，集团总部控制子企业难度较大，需要适度放权。但与此同时，集团产业链要发挥整体的资源共享和协同发展优势，则需要通过相对的集权来实现。因此，集团可能需要选择战略管控型或经营管控型模式。对于企业集团实施横向一体化战略，通过直接投资或并购那些生产销售同类产品的其他企业而形成集团，资源相对集中，集团对子企业的管控较为深入，采用经营管控模式或战略管控模式会比较适合。对于企业集团多元化发展中并不涉及到集团主业发展方向的全资子企业，集团可能需要选择较低的干预模式，从而采用财务型管控模式。
3.符合总部定位的原则
总部定位，概括来说就是：为集团整体提供附加价值，增加整个集团的运营效益，实际是集团总部对集团资源配置和交易协调所进行的调控能力，核心是管控能力。具体包括：资源整合、协同支持、风险控制、战略管理、职能支持、运营管理等6方面。如果集团总部需要实现以上六个方面的功能，那么集团采用经营管控模式较为合适；如果集团总部需要实现前五个方面的功能，那么集团采用战略管控模式较为合适；如果集团总部主要实现风险控制，以及资源整合、协同支持部分能功能，那么集团采用财务管控模式较为合适。
四、企业管理毕业论文—关于完善企业集团管控体系的一些思考
一个行之有效的母子司管控体系不是狭义的，而应该是一个综合的管控体系，需要从整个集团的业务特点、集团母合优势、治理结构、组织结构、人力资源、流程、信息系统等各方面进行系统思考进行母子公司管控体系的设计。笔者认为，构建企业集团管控体系，可以参考“1234模型”，即：明确一个定位、完善两个结构，采用三个手段、实现四个协同。
1.总部定位：打造价值创造型总部
集团总部存在的理由，不仅仅在于管理的需要，更重要的在于创造价值。总部价值创造定位，是指集团总部作为集团管控体系中的关键主体，集团总部的定位应该是价值创造，坚决避免价值的消耗。简而言之，集团总部应当创造价值，而且创造的价值应该大于其运行维护的成本。集团总部应以建立核心竞争优势为目标，以价值管理为导向，以企业定位和总部功能定位为基础，以集团管控为手段，来打造价值创造型的集团总部。总部的价值创造并不是要求总部直接参与经营，总部可以从以下途径发挥价值创造功能：为企业集团营造良好的体制机制和氛围环境。特别是要明晰产权关系，建立科学、高效的决策机制，建立完善的用人机制、激励考核机制和员工职业发展机制。同时，还应统一建设企业文化，用先进的文化理念修正员工的传统观念，从而提升企业的凝聚力和竞争力。
统一规划集团总体发展战略。集团总部应使子企业成为集团整体战略的有机组成部分，以战略指导实现各业务协同，提升整体价值。卓越的整体战略应当明确企业怎样在不同行业、不同部门进行资源配置和投资组合，怎样培育核心竞争力，怎样强化核心业务、开发现金业务和培育新兴业务，以及以什么组织形态实施战略等等。充分发挥集团总部关键职能。总部要充分发挥自身的关键职能来影响与调控子企业的经营和管理行为。总部在管控层面上是做四件事情，首先是管战略，确定各个利润中心的发展速度、规模、方向；其次是管人，管班子，决定主要是利润中心一把手及班子成员的组成；第三是管财务，包括资金政策和财务政策，执行统一的会计政策等等；第四是管考核和预算，考核各利润中心的经营业绩，实施全面预算管理。在整合层面，做好整体协调与统一企业形象这两件事。创造经营业务的价值增值空间。总部可以统一调度全部产、销、研及人才、品牌、管理经验等有形或无形的价值资源帮助子企业创造更多的价值。当总部能提供的价值和各业务的关键成功要素相匹配时，价值型总部才能发挥最佳效果。
2.完善公司治理结构和集团组织结构
公司治理结构是在公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。完善的公司治理结构是企业集团管控中最为重要的环节之一。完善的公司治理结构可以通过集团内各权力机关相互之间的权力制衡和母子公司之间的职能制衡来实现企业集团管控的高效运作。合适的集团管控模式需要合适的组织结构与之相匹配。公司组织架构的具体形式有如下选择：职能型（U型）、事业部型（M型）、矩阵型、控股型（H型）和网络型（N型）等。在企业集团管控体系建设中，母公司具体选择哪种组织结构类型，需要考虑管控模式、发展战略、企业发展阶段、信息化水平、经营模式、业务结构等多种因素。比如，集团管控模式采取财务管控型的企业集团，其组织结构就可以选择控股型（H型）。如果是经营管控型的企业集团，其组织结构可以考虑职能型（U型）。
3.采用三个手段：战略管控、财务管控和人力资源管控
（1）战略管控。企业集团战略管控是对战略管理的管理，管理的对象不仅包含母公司自己还包含下级所有的子企业的战略管理。集团战略管控的目的是为了使集团内所有子企业、部门和人员都朝同一个方向前进，实现企业集团的战略协同。集团战略管控的内容包括：集团整体战略管理体系及控制力建设；战略管理流程与战略管理能力体系；商业模式构筑及动态管理；产业/子集团/子企业战略审批与管理；跨层次战略职能管控与战略绩效管理；跨层级战略审计与战略支持体系管理；战略焦点管理；战略管控环境建设（产业与竞争情报，相应的决策机制等）。
（2）人力资源管控。人力资源管控作为企业集团管控体系重要的环节，其重点是人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才发展职能。人力资源管控主要包括：对子企业管理层的考核与激励；选拔与管控派驻子企业人员；集团人才梯队建设及继任计划；明确母公司人力资源部门职能定位。对子企业管理层的考核与激励；选拔与管控派驻子企业人员。集团人才梯队建设及继任计划；明确母公司人力资源部门职能定位。
（3）财务管控。财务管控是集团公司管控体系中一种极其重要的组成部分，是集团公司总部控制成员企业的重要方法，财务管控主要包括：财务制度控制、预算控制、人员控制、资金控制、投融资控制、资产控制、财务风险控制、财务信息控制。审计控制。
4.实现四个协同效应
（1）实现文化协同效应。文化协同效应是企业集团通过共同的使命、愿景、战略目标、理念和价值观等文化因素的取向一致所产生的协同效应。文化协同通过把集团中各种有利的价值取向提升或改进为企业集团的价值观体系和行为模式，为企业集团及其成员提供了一个思维和行动的基本准则，使企业集团的向心力明显增强。经过从精神层、制度层到物质层的文化协同，使企业集团的全体成员凝聚成一股合力，使之同心同德、共谋企业发展。
（2）实现战略协同效应。从集团管控来说，集团总部就是人的大脑，站在全局的战略高度，制定和优化集团总体发展战略。围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和批准的子企业的发展规划和目标。对集团各种资源进行优化配置，为子企业提供最适合的服务。对集团带全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合和调动整个集团的资源，使资源最大限度地得到应用和共享。
（3）实现品牌协同效应。品牌是企业最大的无形资产，也是企业核心竞争力的集中体现。当品牌这种经过历史长期积淀所形成的资源可以被同时并且无成本地应用于所有利润中心的业务发展时，品牌的协同效应就被有效地发挥出来了。企业集团要通过集团管控，打造集团优势品牌，使品牌资源在集团各成员企业中实现共享，扩大集团的市场占有率和影响力，实现规模效益。
（4）实现财务协同效应。利用集团优势，通过资本市场筹集到低成本资金，或利用集团统一融资的优势，在银行系统获得集团授信，为各利润中心的发展拓宽融资渠道、优化债务结构、降低资本成本，从而实现企业集团的财务协同效应。
