吉宁博士观点
企业集团一种以大企业为核心 ，以经济技术或经营联系为基础、实行集权与分权相结合的领导体制，规模巨大、多角化经营的企业联合组织或企业群体组织。按照总部经营方针和统一管理的进行重大业务活动的经济实体，或者虽无产权控制与被控制关系，但在经济上有一定联系的企业群体。
目前，中国企业集团已进入重大战略调整期，企业集团管理与控制体系也将进入调整期。如何选择合理、有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的中国企业集团管理与控制体系，将是中国企业集团面临的一个严峻的课题。
影响中国企业集团管控模式选择的因素很多，但是最主要的三大因素是产业战略、产权关系和集团总部定位。无论选择何种管控模式，都应最大限度地发挥总部与下级业务单元之间的资源共享和协同效应，都应保证集团总部和下级业务单元之间共同利益的最大化和各自利益的平衡。中国企业集团在明确产业战略、产权关系和集团总部定位的情况下，集团管控模式的选择，还应考虑到其他诸多实际因素的影响。
(一) 中国企业集团的产业战略
产业战略是企业集团管控体系建立的基础，是企业集团选择管控模式时首要考虑的因素。对于处于快速成长期的中国企业集团而言，主要是从产业战略角度来判断管控模式的选择。以下是三种产业战略 ( 产业集中战略、产业聚焦战略以及非相关多元化战略 ) 以及相对应的管控模式。
产业集中战略 ：
企业集团纵向一体化发展，企业核心业务通过直接投资或并购主营业务的上游和下游企业 ， 以及相关的运输、服务等行业企业，组建成企业集团，并以此方式不断扩张。这种纵向一体化的产业链的扩张是产业集中战略的结果。企业集团纵向一体化的产业发展，为集团总部控制下级业务单元增加了难度，上游和下游企业的业务已部分脱离原有的基本主业，所以需要适度放权，但与此同时，如果集团纵向一体化的产业链要发挥资源共享、协同效应，则需要通过相对的集权来实现。一般而言，是纵向一体化中国企业集团比较适合战略管控模式或经营管控模式。
产业聚焦战略：
企业集团横向一体化发展，这主要是企业采用产业聚焦战略扩张的结果。这种方式即企业通过直接投资或并购那些生产销售同类产品的其他企业而形成集团，从而产生规模效应和专业化优势。企业集团横向一体化发展过程中，资源相对集中，对下级业务单元的管理和控制较为深入，采用经营管控模式或战略管控模式比较适合。我国的啤酒业中如青岛啤酒和燕京啤酒，以及彩电业中如海信和TCL等企业集团，都是依靠横向一体化，联合兼并大批同行业企业并不断扩张而发展壮大的。
非相关多元化战略 ：
非相关一体化的企业集团，其实是大企业采用非相关多元化战略的结果。大企业以兼并、重组的方式向不相关的行业扩张，最终形成企业集团。集团要控制非相关的多元业务单元，是非常困难的一件事情。很少有能够同时精通几个不相关行业知识的管理人才，各行业之间差别巨大，迫使集团对下级业务单元的管控不得不采取放权的方式进行。从下级业务单元的长期发展来看，只有拥有相对独立的业务发展权限，才能走上良性的发展轨道。综合起来，采用非相关多元化战略的集团比较适合采用战略管控模式或财务管控。
(二) 中国企业集团的产权关系
集团的产权关系以及产权关系派生出的公司法人治理结构是集团管控模式选择的一个重要出发点。集团总部以参股或控股形式对企业或组织形成产权控制关系，根据其投资目的、意图和出发点的不同，对所参股或控股企业进行管理控制。企业集团与下级业务单元的关系，按照控股、参股和协作关系可分为三个层次，即企业集团作为核心层，企业集团与子公司之间关系依次为紧密层、半紧密层、松散层三种产权和业务关系。
A. 紧密层
企业集团的绝对控股公司、全资子 ( 分 ) 公司和相对控股公司在产权所属关系非常清晰的情况下，集团一般会全面介入到绝对控股公司或全资子 ( 分 ) 公司，通过法人治理结构对其进行管理与控制。总体来看，集团对绝对控股公司或全资子( 分 ) 公司的管控会根据产业战略、企业文化等方面进行选择，一般集团会选择财务管控、战略管控与经营管控三种模式中的一种。这是从产权关系角度选择管控模式时最主要的一种情况。下文有如何选择管控模式更详细的论述。
B. 半紧密层
企业集团参股的公司企业集团如果仅是从一般投资角度对某一企业进行参股或相对控股，然后派出高管人， 通过正常的法人治理渠道来完成对参股或相对控股企业的管控。这种情况的管控重点是投资回报，如果要选择管控模式的话，最可能的是选择财务管控模式。集团如果从战略投资角度对某一企业进行参股或相对控股，即使只是参股或相对控股的产权关系，集团可以在财务管控模式的基础上，更加深入地介入到所投资的企业，这时候集团亦有可能选择战略管控模式或经营管控模式。
C. 松散层
企业集团通过契约协作关系的公司对于这种企业集团的产权与组织结构形式，没有具体的管理控制模式，主要是根据契约约定，对松散层业务单元进行相应的管理。
(三) 中国企业集团的总部定位
集团总部定位从价值角度可分为六大价值定位，从责任角度可分为六大责任定位，不同定位的组合对应不同的管控模式。
A. 集团总部定位——管理责任和价值分析
集团总部对下级业务单元的价值贡献主要体现在资源整合、协同支持、风险控制、引导方向、管理输出、运营管理等六方面：
资源整合：这主要包括资产重组 / 资金共享、债务重组 / 企业并购、高级职业人才配置、品牌塑造和分享、信息共享。整合资源的目的是实现资源利用效率的最大化；
协同支持；这主要包括战略协同、组织协同、技术协同、业务运营协同、管理协同、财务协同、资产协同、信息协同。协同支持的目的是解决协同性问题，实现总部价值的最大化；
风险控制：这主要包括财务风险控制、运营风险控制、政策风险控制、审计监察。风险控制的目的是解决可持续性发展问题，提升集团的生存质量；
引导方向：这主要包括发展战略、目标愿景、战略审核等。引导方向的目的主要是解决发展问题，培育核心竞争能力；
管理输出：这主要包括总结成功经验、推广先进管理技术、培育集团企业文化、下级业务单元业绩考核。管理输出的目的主要是提升管理效率；
运营管理：这主要包括对市场、销售、生产、采购、质量等方面的管理。运营管理的主要目的是提升运营质量。
B. 总部六大责任中心
企业集团总部价值定位与总部的六大责任中心相互对应，即战略管理中心、资本运营中心、财务管理中心、运营监控中心、资源管理中心、生产运营中心。其中：
战略管理中心主要责任包括集团战略规划、集团战略实施与监控、集团战略质询、科技管理、下级业务单元的业绩考核等责任：
财务管理中心主要责任包括预算控制、资金计划与融资、财务分析；
资源管理中心主要责任包括高管人员配置、信息系统管理、企业文化建设、集团品牌管理；
运营监控中心主要责任包括审计监察、运营协调与监控；
资本运营中心主要责任包括重大投资管理、债权、股权管理、资产/ 债务重组、企业并购；
生产运营中心主要责任包括对市场、销售、生产、采购、质量等方面的综合运营管理。
中国企业集团母子管理控制模式的影响因素众多，中国企业集团在选择适合自身管控模式过程中，除了应考虑企业自身的产业战略、产权关系以及集团总部定位方面因素外，还应该考虑企业所处的行业特点及经营模式、企业发展阶段、集团多层母子结构、领导素质和企业文化、企业信息化水平和企业发展趋势等因素。
