吉宁博士观点
目前，中国企业集团在资金管理上主要有集权管理和分权管理两种模式，在实践中主要有报账中心、结算中心、内部银行和财务公司四种形式。其中，1987年财务公司的出现，有力地支持了中国企业集团的产品和市场开发，促进了中国企业集团的发展。但是，财务公司的成立具有较高的门槛，对中国企业集团的要求也比较高。因此，把中国企业集团的资金管理完全寄托于财务公司，既不现实也不合理。
四种资金管理模式本质上都属于资金的集中管理模式，都产生于特定的历史背景，适用于不同的集团公司。中国企业集团在选择具体的资金管理模式时，必须充分考虑集团的自身条件，考虑管理的需要。
“中国特色”中国企业集团是指以资本为主要纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司以及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。但是，我国的中国企业集团是特定时期和特定环境下的产物，大多在比较松散的生产协作基础上建立，或由行政管理机构转变形成。集团内部母子公司之间业务联系不够紧密，母公司对子公司的控制力有限。具体分析，我国中国企业集团资金管理目前主要存在以下一些问题。
第一，中国企业集团公司治理问题制约了资金管理模式作用的发挥。由于历史原因，我国的中国企业集团普遍先有子公司后有母公司，存在资源控制权和资源使用权不分离、所有者缺位、内部人控制等问题，“弱天子、强诸侯”的现象较普遍地存在。各子公司“盘踞”各地，与集团公司“貌合神离”。在这种情况下，集团公司往往沦为一般的管理类职能部门，无法确切了解各子公司资金收支的实际情况，缺乏资金控制的前提。利润和现金流量仅停留在纸面，缺少可以调度的资金。在这样的产权制度下，中国企业集团很难从制度上保证资金的集中控制。
第二，资金管理模式缺乏统一的指导思想，协调难度大。中国企业集团拥有众多的子公司，成员多，分布广，各子公司的发展状况参差不齐。各子公司自身作为一个小的中国企业集团，各自拥有独立的资金管理体系。各子公司普遍根据自己的发展建立了一定的资金管理制度，采用了一定的资金管理模式。中国企业集团内发展基础比较好的子公司一般都建立了基于网银系统的资金管理体系，有的采用结算中心，有的采用内部银行形式。但是各个子公司的资金管理往往各成体系，中国企业集团无法对其实施统一管理。中国企业集团内部融资规模高居不下与沉淀资金的现象共存，融资渠道不畅，财务成本高，现金资源配置低效。集团公司如果要对中国企业集团的资金进行集权管理，必须考虑由此带来的成本效益比是否合理；如果集团公司要根据总的资金管理模式进行调整，必须考虑对子公司进行调整的难度。
第三，各种资金管理模式功能发挥不足。良好的资金管理模式必须充分发挥结算、融资信贷、监控等职能。集团公司需要确定各子公司现金的最佳持有量，确定融资的额度以及融资的时间。集团公司对子公司的现金收支进行实时监控，必须以有效的预算体系、良好的信息沟通体系为基础。而目前我国部分中国企业集团网络建设比较落后，集团公司的成员众多，地域分布分散，信息的收集还依靠传统的报表传递，无法实现资金管理的实时监控，无法掌握各子公司资金的实际情况。有些中国企业集团虽采用了ERP，但是很多软件都没有金融服务的功能，无法整合外部的金融资源，包括企业银行账户余额，应收和应付款项、短期投资和债券发行等。
多数情况下，各模式一般只是发挥了集中结算的功能，融资信贷功能、监控职能以及信息反馈职能并未充分发挥。实践中的四种模式在具体应用时，常常出现报账中心统得过死，结算中心、内部银行手续较多，财务公司门槛高，对执业人员要求高等问题。这些问题都削弱了集团公司对子公司的财务监控。
四个“是否”根据以上分析，可见要对集团公司资金管理模式进行选择，应该考虑以下因素。
第一，资金管理模式是否与集团架构相匹配。
资金管理分权与集权的力度很大程度上依赖于集团的组织架构，但组织架构的选择或者变革又取决于经济实体的实力。一般情况下，集团企业实力越强，选择的资金控制方式越多。实力越弱的中国企业集团，变革企业组织架构带来的相对成本越高，可选择的资金控制方式越少。
第二，资金管理模式是否影响集团分部获得最大利益。
如果资金集权管理使集团分子公司的发展面临资金瓶颈的制约，那这种集中化的管理就违背了集团存在的初衷－－经济利益最大化。对资金的控制不应视为狭隘的资金限量分配，而应视为在集团资金供给量为一固定预期值下的合理配置。合理配置的标准普遍被认为是资金回报周期短与资金回报率高，即投入产出的均衡和高效。
第三，资金管理模式是否能减少集团财务风险。
集权式的资金控制管理能否化解集团的财务风险，一直是一个具有争议性的话题。比如一个处于朝阳行业、经营良好并且有实力强大的股东支持的企业，即使该企业的资金完全由集团公司控制，也未必会面临很大的财务风险。
最后，资金管理模式是否有相应的信息收集和反馈渠道。
资金运用的集中统一，要求有较为畅通的信息提供及反馈渠道，要有能够充分发挥作用的控制监督手段，同时要能够保证资金使用决策的正确性和资金使用的高效性，否则，任何模式都将无法发挥应有的作用。
静态VS动态资金管理模式选择的重点在于集团公司的集分权程度。
现代企业制度下，集团公司同各级子公司作为具有各种联结关系的独立法人，必须在合理合法的前提下，根据中国企业集团的发展战略，充分考虑子公司的利益下，因地制宜地实施各种资金管理模式。具体而言，可以从静态和动态两方面考虑。
中国企业集团资金管理模式的静态选择从静态来看，资金管理模式要遵循与集团公司的组织体制相对应的原则。
不同的组织体制下，不同资金管理模式的实施难易程度不同。直线职能制企业由各级领导直接指挥，各级职能人员直接对下级进行业务指导，故实行的是集权式管理。这种模式有利于集团统一指挥，但子公司的决策权限很小。这种组织形式下财务由企业总部集中核算、统一管理，下级机构仅作为报账单位，定期将业务数据报到总部财务部门，财务的决策全部由总部决定。控股公司制母公司持有子公司部分或全部股份，下级各子公司具有独立的法人资格，其从事的产业一般关联度不大，形成相对独立的利润中心和投资中心。
这种组织形式下，集团是一个松散的联合体，各子公司有独立的财务权，总部对其约束很小，如果实施高度集权的资金管理模式难度较大。事业部制中国企业集团下按照产品、地区、顾客或职能建立事业部，各事业部或子集团在集团统一领导下独立经营核算，自负盈亏。这种组织结构下中国企业集团的决策权分散，财务控制的关键是解决好集权与分权问题。目前一般做法是在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上，充分实行分权管理制度。母子公司之间实际上就是委托－代理关系。
分权带来的效益和代理成本都将随着权利下放程度的增加而增加。当成本的增加小于收益的增加时，分权管理是经济的，反之亦然。随着企业规模的扩大，管理层次不断增加，企业内部的交易成本增大，信息传递的时间延长，反应的速度越来越慢，管理层管理的范围和事项增多。因此，企业做大做强之后，必须适当地分权。此外，资金管理模式还要与集团公司内部母、子公司的地位和重要性分布相适应。母公司在中国企业集团中的管理能力对资金管理模式的影响至关重要。母公司具备强大的管理能力是实现资金集中管理的前提。每个子公司在母公司战略发展中的地位也不尽相同，需根据中国企业集团目前的发展状况以及未来的产业发展规划判断子公司的重要性。
对母公司有重要影响的子公司，宜保持高度的决策权、控制权和管理权。对母公司影响不大的子公司，可以采取分权模式。具体而言，对于上市子公司的资金利用，首先可考虑将已经上市的子公司收编为分公司，从制度上保证资金的集中控制到位。对于参股和控股子公司的资金控制可以采取另外一种处理方式，即通过在董事会议上投票来决定资金的投向和使用，或通过审查公司现金流动状况等方式达到间接监控的目的。对于协作单位的资金，主要通过供应链的管理来进行。中国企业集团可以通过内部交易对冲、货款的结算时间调节来控制资金。
中国企业集团资金管理模式的动态选择从动态来看，资金管理模式应遵循与公司的发展生命周期相对应的原则。
一般地，中国企业集团的发展有初创期、发展期、成熟期、调整期等阶段，处于不同发展阶段的中国企业集团的经营风险、财务实力具有不同的特点。因此，根据公司发展所处的不同阶段，中国企业集团应当采用适合企业发展需要的资金管理模式，并且随着企业发展阶段的升级，应相应放宽子公司的融资额度和审批权限，促进其资金自筹能力提升，实现中国企业集团整体利益的最大化。
1.初创期与资金的高度集权管理－－“一体化”的资金管理体制初创期的中国企业集团经营风险比较大，主要表现在中国企业集团的核心能力尚未形成、市场影响力非常有限、融资环境不利。初创期的中国企业集团对产品市场缺乏认识，对产品市场的确定缺乏依据与理性，投资项目的选择有时显得无序，甚至会出现较大的管理失误和投资失败。中国企业集团的管理水平还没有提升到一个高的层次，管理的无序化要求强化集权。由于此时中国企业集团财务实力非常薄弱，为了更好地发挥集团优势，聚合集团资金，发挥财务协同效应，中国企业集团通常采用高度集权的资金管理模式。报账中心就是在这样的背景下产生的，即“资金统一解决、管理集中统一”模式，着重于风险控制和扶植发展。针对子公司改制初期管理不规范、资金供需矛盾突出、自我融资困难、控制能力弱、抗风险能力低，子公司可以实行“一体化”的资金管理体制，更好地聚合中国企业集团的财务资源，发挥整合优势、管理协同优势和信息共享优势。
在这种情况下，中国企业集团在核心企业—集团公司的主导下，在尊重各子公司“个性”的同时，遵循“共性”特点，将各自的财务运行纳入中国企业集团统一目标、统一战略与统一秩序的规范和约束下，在特定的多级法人制的框架下进行权利与义务的整合重组，以最大限度增强内部改制企业初始财务相对集中管理的优势和资金集中管理、集中调控的优势。
2.发展期与资金的适度分权管理－－结算中心或内部银行发展期的中国企业集团面临着较大的经营风险和财务风险。首先，快速增长的集团，由于新项目的增加以及各子公司对项目投资的内在冲动，面临着巨大的资金需求；但是中国企业集团处于产品的市场开拓期，大量应收账款造成资金被占用，中国企业集团形成巨大的现金缺口。其次，技术开发和巨额的资本投入形成大量的固定资产，会计的账面收益能力不高；投资欲望高涨会增加投资的盲目性，造成财务不必要的损失。因此，在这个阶段，中国企业集团应该采取稳固发展型的财务战略。在这个时期，中国企业集团可以对子公司予以适度分权，子公司的筹资可以采取分片包干，即子公司自行融资解决一部分，母公司解决一部分；子公司的投资管理仍然要采取高度的集权，由母公司统一管理；子公司的利润分配适宜采用无股利的分配政策，可以积累部分资金，满足中国企业集团快速发展的需要。
随着报账中心的应用，中国企业集团对于资金集中管理有了一定的经验。报账中心过高的集权，不利于调动各子公司的经营积极性。另外，中国企业集团成立财务公司的条件不成熟。在这种情况下，中国企业集团可以采用结算中心或内部银行。中国企业集团可以根据自己集团的具体情况来确定具体的方式。
3.成熟期与资金的分权管理－－以财务公司为核心的多元化模式处于成熟期的中国企业集团规模扩大，资金需求量趋于稳定，资金流量基本稳定，中国企业集团发展到一定阶段，市场定位比较明确，企业往往形成较大的现金净流入量。此时，中国企业集团有足够的实力对外借款，而且能充分利用杠杆来达到节税、提升权益资本报酬率的目的。同时，子公司的管理水平在实践中得到了锻炼和提升。在这种情况下，中国企业集团宜采用分权的资金管理体制，给予子公司根据自身情况设立资金管理体系的自主权，以发挥子公司的经营自主性，调动经营的积极性。当然，这种分权不是完全的放任自流。理想的状态是子公司正常经营所需的资金由子公司自行筹集和自行融资解决，高峰期临时用款、特殊项目用款由集团公司调剂补充，母子公司建立以提升资金效益为目标的资金合作关系。
另外，集团公司可以给予子公司一定的投资权。集团公司对于规模效益发展快、业务创新能力强、集团内部和开户银行资信等级比较好的子公司，对于一定额度范围内的项目，允许子公司自行投资，但必须报送母公司审批。由此，中国企业集团可以整体上采用财务公司形式，在二、三级子公司采用内部银行或结算中心，形成多层次的资金管理模式。
4.调整期与资金的集权下的适度分权管理－－财务公司中国企业集团进入调整期，需要通过新产品的开发或者新产业的投建来进入一个新的发展期。一方面集团内部的一些子公司的生产经营需要调整；另一方面，中国企业集团需要对组织结构进行调整。这时，中国企业集团应该集中财务资源，投资已确定应进入的领域与行业。因此，对子公司的管理要适当地收权，以聚合财务资源。在这一阶段，集团公司比较适宜采取财务公司模式，即由集团成员出资建立具有独立法人地位的非银行金融机构，由其为集团成员提供金融服务，同时财务公司与集团子公司保持较强的独立性。这一模式有利于实现资金使用市场化管理，扩大企业的投资和融资功能。
