吉宁博士观点
企业制度是指在一定的历史条件下所形成的企业经济关系，包括企业经济运行和发展中的一些重要规定、规程和行动准则。我国经济体制改革中提出现代企业制度是指建立在现代生产关系的基础上，适应市场经济的产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的各种规定、规则和行动规程的统称。建立现代企业制度是企业改革的核心。
企业制度体系建设是企业管理工作的基础，它以一定的标准和规范来调整企业内部的生产要素，调动职工的积极性和创造性，提升企业的经济效益。当企业发展到一定规模后，能否科学地进行管理，对企业的发展至关重要。在当前市场深化改革的形势下，管理制度体系建设已经被越来越多的企业所重视，加强企业制度体系建设成为提升企业竞争力的有效途径。
对于任何一家企业或组织来说，在其运行机制不断完善的过程中，企业制度体系的建立和不断的完善都是一个必不可少的环节。因为建立合理、规范、适用的企业制度体系是企业保证良好的运行状态、提升企业整体运行效率的基础性建设工作。
企业制度体系代表着一种资源配置的模式，是企业内相关人员的权利和利益保持均衡的一种机制，是企业文化建设的有效管理工具。任何一项制度的制定，都要考虑到企业或组织有限资源的合理、有效利用，要考虑组织整体利益与员工个人利益的平衡，要考虑到企业短期和长期利益的平衡，还要考虑所建立的企业制度体系如何确保企业的可持续发展。
那么，一个企业要想建立一套完善的制度体系并确保使制度落到实处，应该从哪些方面着手，同时注意哪些方面的问题呢？笔者现将自己亲历的一个案例及对此案例过程中的感受拿来与大家分享，希望能给广大同仁和企业的经理人带来一些启示。
该案例企业是金融行业一家全国性的行业协会，在与**管理咨询公司进行发展战略研究与制定的初步合作之后，该协会对全体员工进行了发展战略方向的宣灌工作，企业宏伟的发展目标深深的震撼和鼓舞了员工的工作热情，但在实际运作过程中，企业深深地感觉的仅仅有一个明晰的、鼓舞人心的战略目标，对于企业来说是远远不够的，对于员工来说，通向目标的道路仍然是较为模糊的，他们一个个在宏伟目标的光环下激情荡漾，充满了活力和勇气，但战略调整了，制度几乎还是一纸空文，员工不知道到底该怎么做，笔者在入驻企业咨询的那段时间里经常看到在公司工作半年以上的员工仍然因为报销、请假、传送公文等简单的事务不知道该走什么样的程序、找谁审批或者确认，也不知道该怎样使用自己的权利和履行自己的义务，经常会积极而无奈的询问领导“这件事情我该找谁签字？”或者“我下面该去找谁？”，甚至有些大胆的员工直接就去找分管领导或者老总……但是单靠领导的“人治”已经远远不能适应企业的需求，“领导者很累，员工很困惑”，同时企业的领导者深深体会到对企业的整体把控能力越来越弱。为进一步确保其发展战略的有效实施和组织的良性运转，**的咨询团队又担负起了该组织的制度体系建设和完善的项目职责。这种现象在处于成长期的企业非常普遍，也是亟待解决的，可以想象，在一个没有制度规范的环境下工作，工作效率从何谈起，发展目标又何以实现。
不同的企业因其成长阶段、企业规模以及领导者风格的不同，直接影响了企业的管理风格，在其管理风格上一般要经历“经验管理”、“制度/流程管理”和“文化管理”三个阶段，所谓的经验管理也就是“人治”，它以领导者的思想和行为习惯进行企业的管理规范，在这个管理风格下的企业不是完全没有制度，但主要是靠经验和习惯发挥着管理作用，一般出现于创业阶段的企业；“制度/流程管理”也就是所谓的“人治”管理风格，这时候企业一般拥有较为规范的、系统的管理体系，同时把领导者的管理经验进行了制度化的处理，此时的“经验管理”只在“制度空缺”的地方起作用；“文化管理”风格下，仍然存在制度管理，只是不再反复强调制度的强制作用，制度管理正逐步升华，对于员工来说制度成为一种意识，一种载体和表达方式，遵守制度已经成为一种日常的行为习惯，组织所倡导的文化内置在制度之中，遵守制度也成为一种基本的企业文化。
一切解决方案都是针对问题而形成的，作为第三方的咨询公司，如果不深入了解企业的实际情况，不弄明白存在的问题及问题的根源所在，盲目的建立企业制度是一种不负责任的表现。作为企业的经理人也一样，在建立企业制度之前首先要明确建立制度的目的，并同时从短期目的和长期目的入手，寻找制定切实可行方案的原则和方法途径。
这样以来，焦点便是认清现状和问题，创建一个层次清晰、权责明晰又能充分体现企业文化内涵的制度体系，使企业的管理逐步从“人治”向“法治”甚至是“文治”过渡。非正式的决策体系不可能带来稳步发展的结果，企业需要引入合理的架构和规则，来促进他的良性发展和目标实现。管理层需要非常清楚地描绘出谁应该知道什么以及如何让他们知道。这就意味着要明确决定权并以恰当的途径和信息为决策者提供支持，业务流程不仅要明确定义，而且企业应该确保他们是以规范的方式来执行的，这就是企业制度体系的根本。
在建立企业制度体系之前，首先要充分了解企业所在的行业特点以及行业内的既定规则，因为行业内既定的规则和规范直接影响所在本行业的企业的内部运行机制，同时也直接影响了决策者的决策能力和决策权限，如案例企业属于金融行业某行业协会，该组织的制度同时受到其所在金融行业的行业规范的约束，同时还受到国家对成立民间非营利性组织机构的一些管理规范的限制，在建立和完善企业制度的同时，这个因素是必须考虑在内的。
其次，通过深度访谈，了解企业领导者的管理风格、决策倾向和被访者在执行企业制度时常有的困惑。即便是在同一个行业，其领导风格不同在很大程度上影响甚至是决定了企业的决策机制，同时决策机制的不同直接影响到企业的制度规范。虽然所有的领导都一样是喜欢简单易操作的制度流程体系，但企业领导风格的不同是影响到企业制度体系整体风格的关键。同时，被访者的困惑也许正是企业制度体系建设中的关键点，更甚之，也可能就是企业的管理瓶颈所在，作为咨询经理或者咨询顾问对这些访谈中的困惑要特别关注。
再次，要弄清楚企业自身原有的企业制度体系与现有工作习惯的匹配度，制度是为了合理配置企业资源、规范企业运行流程和规范员工行为习惯的新的制度体系一定是现有的实际工作习惯和工作流程的延续和优化，在对现有制度体系和关键工作流程进行梳理和诊断的同时，找出问题的根源所在，从而依据企业的需求和实际诊断结果进行设计出合理的制度体系框架。
企业制度体系的建设和管理流程的优化是一个系统工程，制度体系本身必须和企业的战略是现完美的匹配，同时有合理的组织结构作为支撑，在明确部门以及岗位职责度前提下去制定或优化企业的制度体系和管理流程。同时，大型企业还要考虑从横向制度层级设计、纵向制度分类和制度编写规范要求三方面入手进行制度体系建设。管理制度的建设还要根据企业不同的发展阶段需求，在组织内部责权利划分清的情况下，强调组织职能实现的程序方法与控制原则，按照简单到系统的顺序进行有序建设。因此，在建立企业的制度体系的过程中，要在权限设置、流程细化和辅助表格的配合上下功夫，使这三个关键因素相互支持。同时，还要充分考虑国家法律法规及相关政策要求。令外，制度的命名规则、行文格式、语言风格的规范和标准化也是制度建设的基本管理要求，只有这几个方面的综合考虑制度本身才有可能是有效的和全面的。
企业制度体系和流程优化的工作完成以后，企业的制度体系“落地生根”便成为企业最为关注的话题，对员工进行有针对性的制度体系的宣灌，同时配合企业内部的网络平台进行制度建设服务，使员工能够很便捷的通过内部网络了解企业的相关制度和流程要求，逐步使员工的行为和公司的制度融为一体。同时深刻体现企业的文化内涵。
有什么样的制度就有什么样人的行为，久而久之，这种行为根深蒂固，就形成了文化，在合理有效的企业制度体系熏陶和指引下，企业将逐步实现从“法治”到“文化治理”的新提升，从而进一步促层企业发展目标的顺利实现。
