吉宁博士观点
多数企业发展模式缺乏市场运作的有效途径
近年来，我国国民经济快速增长，居民消费水平大幅度提升，生活节奏不断加快，从而促使餐饮市场迅速繁荣。中国餐饮市场发展的总体态势非常好，然而面对越发看好的餐饮市场，中国餐饮企业的现状却并不乐观。如果以市场占有率、销售额、品牌知名度、核心竞争力等可以量化的指标衡量，到目前为止尚没有一家企业算得上是成功的企业，不要说走向世界，弘扬中国饮食文化，就连国内的市场也难以覆盖。
目前，中国餐饮企业发展过程中最明显的特征是：整体上呈现出”布朗运动”的无序状态，恶性竞争不断，使企业要么做不大，步履维艰，要么一旦做大，很快又萎缩了，萎缩的速度远远快于其发展的速度。是什么原因导致这样的结果？是中国餐饮市场没有留出足够的企业发展空间吗？然而从国外餐饮企业进入中国后的发展，得出的结论却是相反的。
据统计，自1987年肯德基快餐在中国落户的十几年来，我国快餐业一直在以20%以上的速度增长，如今快餐的营业额占据了整个餐饮业营业额的五分之二强。国家统计局也把快餐业列为经济增长最快的行业之一，2000年的保守估计营业额也在2000亿元以上。而更为特殊的现象是，在过去的一年里，54%的居民曾到过快餐店就餐，其中79%的人光顾过西式快餐。同一个市场，发展的结果却相去甚远，这至少可以说明，中国的大多数餐饮企业目前还没有找到一条运作中国餐饮市场的有效途径。
面对以快餐为标志的外国餐饮企业的大举入侵和WTO的规则，一些人提出要合理限制外国餐饮企业的进入，这恐怕是非常困难的，这是一种传统的以”保护”为基准的思维的企业发展模式，而不是一种现代的以励练为前提的思维模式，保护可以赢得喘息的时间，但也失去了磨炼的机会。这验证了一个古老的命题：洪水来了，是堵还是导。
企业发展模式分析餐饮企业自身存在一系列问题
如果企业发展模式抛开各种外部影响因素，诸如餐饮企业的市场环境、国家对餐饮企业发展的扶持政策等，单就餐饮企业自身的发展来看，中国餐饮企业发展模式确实存在着一系列问题，例如，定位不准、管理滞后、母板打造不好等。
企业发展模式的定位不准，包括企业定位和产品定位两部分。所谓定位就是企业为自身或者其产品在市场上树立一个明确的、有别于竞争对手的、符合消费者需要的形象，其目的是在市场竞争中，或者在潜在消费者心中占据一个有利的位置。定位要解决的问题是什么企业卖什么、产品卖给谁等问题。所以，我国餐饮企业的定位不准，常常表现为定位雷同，穿透能力差，不知道卖什么，也不知道应该卖给谁。说连锁好，大家就都来搞连锁，说川菜火，大家就都来做川菜。或者在竞争中企业都把注意力放在谁的广告做得大，谁的价格压得低，谁的公关活动更为轰动，其结果是无法形成企业的核心理念和持久的竞争能力，企业发展到一定程度便迅速萎缩，或者陷入无休止的价格竞争中难以自拔，最终不是相互促进形成良好的市场氛围，而是众败俱伤。
中国许多餐饮企业都是经过一段时间的发展后，由于管理的滞后快速垮下来。管理一个小企业与管理一个大企业是不同的，管理一个区域性的企业与管理一个跨区域甚至跨国的企业也是不同的。这不仅仅表现在整体战略思想、经营模式等企业宏观方面的不同，企业发展模式在企业管理理念、经营方针、组织结构、管理规范、作业流程、表单体系以及人员素质等一系列微观因素上也有很大的差异。长期以来，我国餐饮企业的整体素质偏低，驾驭大市场的能力较弱，一旦企业做得稍大一些，管理上的问题就会变得十分突出。企业管理说到底是人的素质问题，形成时冰冻三尺，解决时就非一日之功。虽然不同的企业由盛到衰的表象和原因不同，但归根到底还是企业发展的速度与管理跟进的速度不匹配，形成大量管理”真空”所致。
企业扩张的冲动与发展平台的脆弱也是我国餐饮企业运行不稳定的一个突出的内部矛盾。现代餐饮企业，特别是经营快餐的企业为使自身迅速成长，多采取连锁经营作为”催化剂”以快速达到规模效益。麦当劳和肯德基以特许经营的方式短时间内抢占中国大部分快餐市场，并长驱直入，势头不减，更是给中国餐饮企业以示范效应，一时间，”餐饮企业+连锁经营”似乎成为餐饮企业迅速扩张的标准模式。但许多企业并不了解，支持一个企业快速扩张需要一个稳定的牢固平台，在平台打造的过程中企业经营需要遏制自身盲目扩张的冲动，踏踏实实地把第一块母板打造好。
一种比较有代表性的观点认为，餐饮企业快速扩张的理论根据是经济学中时间稀缺原理。任何一个快速发展的企业，都会是管理不完备的企业。要等到管理完备再发展，不仅会丧失发展的时机，而且在低层次的徘徊中也绝对求证不出管理的完备。事实上，这种观点的不妥之处在于把发展的速度与管理的完备放在一个对立面上考虑。现代市场的激烈竞争留给企业的时间和空间的余地都很小，迫使企业”在战争中学习战争，在游泳中学习游泳”，边学习、边发展、边完善。问题是发展速度与管理完善之间的相互制衡关系使之不能完全脱离，否则一定是欲速不达，这一点在以连锁经营为主要企业发展模式的快餐企业中表现得尤其明显。现代连锁经营之所以能够按照诸多”统一”的要求实现快速扩张，它是以两个基本要素为前提的，一是要有一块标准化、规范化的母板；二是要快速、准确地复制。母板是快速复制的基础，而母板的打造和完善说到底是管理问题。管理滞后，与企业发展的脱节，其结果很可能是灾难性的。纵观许多餐饮企业的大起大落，通常与这第一块母板没有造好，或者把特殊当一般，个案的成功不一定就具有普遍适用性，一旦跨区域经营，原经营模式无法复制，拷贝出现偏差，就会不适应当地的情况。
企业发展模式的选择：战略模式选择至关重要
越来越多的研究表明，一个企业为什么会比另一个企业更成功的理由可以归结为，清晰的企业战略方向、恰当的企业发展模式对战略模式选择以及与其相关的变革环境，这些对我国餐饮企业的成功至关重要。我们不能简单地解释一个公司应该做什么或不做什么，应该选择什么样的战略模式或者不应该选择什么样的战略模式，成功的企业总能找到自身与周围的关键因素，并且通过不断学习和提升适应能力进行变革，摒弃急功近利，树立持之以恒、长远发展的思想。
餐饮企业发展模式的战略模式是整体战略的重要组成部分，它决定着企业将以什么方式运作，以什么样的策略参与市场竞争以及企业内部管理要素怎样整合等重大问题，而这些问题对于一个企业是性命攸关的。餐饮企业战略模式的选择是一系列变量的组合，其结果更多地体现为企业宁愿采用某一种模式进行决策，决策中必须考虑以下两个重要的影响
因素：第一，商圈状况。首先，商圈状况不同，竞争的紧张程度不同，不了解竞争的特点，就无法进行企业战略模式选择的决策。企业在确定发展战略模式时应看清现代市场竞争的两个重要特点。
竞争层面的转移。现代市场上，一个企业要想在技术上始终领先于对手，通过技术含量的提升使其产品表现出足够的差异性以使消费者在众多的产品中易于识别，从而达成更高的购买概率是越来越困难的事情，越是技术含量低的产品就越是如此。所以，技术竞争对于餐饮企业而言已经不是竞争胜负的关键，更多的竞争是在市场层面上展开的，也就是从技术以外的经营管理、企业形象、市场营销、顾客服务等市场因素展开。这是因为随着市场的发展，消费者虽然日趋理性，但商品的日益增多和品种更新的不断加快，使消费者购买行为总体上是非专业的，市场因素对其购买活动的影响力就会很大，在购买过程中，对于商品和企业与自身接触界面的感受常常多于对商品内在品质的理性认知，这为企业在市场层面开展竞争提供了广阔的空间。
竞争点位的转移。这种转移呈现出由单点规模竞争向多点速度竞争的转移，从而对餐饮企业战略模式选择提出新的要求。从经济发展和企业变化过程的角度看，随着物质产品的不断丰富，消费需求已从单一的对量的需求转向多元化的全面深层次需求，促使企业之间的竞争必然由单点向多点全方位竞争。即：数量竞争→质量竞争→价格竞争→渠道竞争→创新能力竞争+服务能力竞争+反应能力竞争+个性化竞争→企业综合素质竞争。竞争点位转移使企业间竞争的紧张程度和对企业本身综合素质的要求都达到了一个新的更高层面，企业发展战略模式选择时的参照系不同了，这是需要认真考虑的问题。二是商圈状况不同，消费者需求及变化的特点不同。在现代消费市场上，餐饮消费相对于一般商品有很大差异，主要表现为区域差异大、需求变化快、消费忠诚度低、品质要求高、品牌效应强。消费需求是企业经营的导向，也是市场环境中最根本的要素。企业最终要以良好的形象和优质的产品得到消费者的认可，从而比竞争者达成更高的交易概率。餐饮消费的特点使得餐饮企业在发展战略模式选择时应当引入”柔性”概念，即所选模式在运行过程中对于环境因素的变化要有一定的自适应性，同时，当环境干扰的力量超过企业自适应能力，需要实施强制性控制时，该系统要具备一定的可调整性。过于刚性的模式在运作中必然要与环境要素之间产生磨擦，因此，餐饮企业发展战略模式选择的结果极有可能是多模式和多业态的动态组合。
第二，企业实力。经济实力仅仅是企业实力的一个方面，主要表现在企业是否有足够的资金来支持企业快速扩张，如果把资金投入、成本核算、产出规模和经济效益结合起来分析，那么资金就是企业战略发展中的一个重要因素而不是全部要素，任何企业都不可能无休止、无限度地投入资源，离开成本就什么都不能谈了。事实上，在企业发展战略及其战略模式选择实现时，资金与管理形成一个动态循环，在这一循环中，资金形成规模而管理形成效益。也就是说，资金的投入最终会从企业规模和产品规模上体现出来，管理的投入及其有效性则最终会从企业资金规模的膨胀上体现出来，两者的互动形成企业发展战略模式的动态演进过程。企业没有一定的资金实力和管理实力，就没有能力对某一发展战略模式做出选择，而企业发展战略模式的实现也只能是在这两大要素之间寻求一种动态平衡。
企业发展模式对发展战略模式选择，其真正的意义在于企业发展模式的实现。仔细分析我国餐饮企业现状和企业发展模式过程以及失败的教训，会发现许多餐饮企业由盛到衰并不是在发展战略模式选择决策的环节上出了问题，更多的是出在模式实现的环节上，一个好的企业发展模式决策所带来的机会，会被一个错误甚至不完善的实现过程抵消得干干净净。特别是那些经过严密科学论证的企业发展模式决策应该不会在战略层面上出现重大失误，但结果却南辕北辙，输得彻底却莫名其妙。所以我们认为，企业发展战略模式选择的决策是慎重的事情，而战略模式实现是一个渐进的过程，不可能一步到位，急于求成的结果常常是事与愿违。发展战略模式的实现是一个设计、调整和优化的过程，而且新企业对战略模式的科学设计比老企业对战略模式的调整优化更容易些。结构决定功能，就餐饮企业自身而言，要设计并建立起科学的支持企业发展战略模式的实现系统结构，其结构要素应包括三个主要的子系统：
执行系统：企业发展战略模式实现的核心支持系统，直接执行管理任务，并根据其他系统反馈的信息不断调整。
监控系统：对企业运行过程实行全程监控，主要包括统计系统和评估系统。统计系统对市场的反馈信息和管理信息进行采集、处理和输出，为系统的监控、评估和调整提供基础数据；评估系统根据统计系统提供的信息和预设的评估指标体系对企业运行过程的整体状况和运转的协调性以及相关子系统的状况做出量化评价，为系统运行结果的考评提供科学、全面、准确的依据。
培训系统：人的因素永远是第一位的，是构成企业整体素质和核心竞争能力的关键，也是企业发展战略模式实现的关键因素。企业中的战略问题、技术问题、管理问题等归根结底是人的问题。企业培训系统的主要功能在于把企业的经营理念、管理规范、作业流程等”物”的因素转化员工自觉行为的”人”的因素，其转换效率是衡量系统运行状况的重要标准。
