吉宁博士观点
中国企业管理正逐步走向标准化、专业化、国际化，越来越多的企业认识到培训所带来的价值，可以说，大多数企业已经离不开培训，而讲师队伍和培训质量与专业化的程度息息相关，与此同时，中国企业培训是一项常抓常新的工作，培训也同样需要不断提升和创新，然而，现阶段中国企业培训的现状并不理想，有许多尚需改进之处。目前中国本土企业培训讲师队伍的现状目前企业培训讲师队伍不可谓没有，但很不健全，培训体系尚未真正建立起来，一方面，各类培训大师多如牛毛，各类英才培训铺天盖地，一些企业参加一次公开课程多则数万元，还有请来讲师来企业做一次内训多则十几万，少则也有数千元。
一、中国企业培训存在的缺陷：
中国企业培训缺陷之一：企业培训组织者的非专业化
上个世纪80年代，美国通用电气公司有两人特别受首席执行官韦尔奇的器重，一个叫吉姆·鲍曼，一个叫诺埃尔·蒂奇，他们先后出任通用电气位于克罗顿维尔的管理培训中心的总负责人。两人都非常专业化，吉姆曾在哈佛商学院任教，是典型的“教书匠”出身，蒂奇则是密歇根大学的管理学教授。由于“教育者”的专业背景优势，他们两人都能驾轻就熟地以专家的思维来组织通用电气的培训，并创造了令人称道的业绩。韦尔奇赞扬说：“克罗顿维尔变成了学习的熔炉，成了我们最重要的工厂”。
中国企业培训缺陷二：领导自己不亲自做培训
企业写工作总结，都往往把各项工作成功的主要原因归结为“领导重视”，这话不假。再难的事，只要领导重视，准能做成。培训也算是一件难事，当然也需要领导重视。领导怎样重视培训呢？给人给钱给物当然都是具体表现，但最大的重视莫过于亲自授课。领导自己当教员，影响主要有两点：第一，象征作用，即领导的出现，本身就表明了培训的份量。第二，榜样作用，即领导作为企业里最成功的榜样人物，通过“现身说法”强化了培训的价值。1995年，《财富》杂志上有篇文章专门介绍百事可乐的领导团队如何向公司管理人员讲课，传授领导技能。通用电气的韦尔奇读了这篇文章后大受启发，决定加以仿效。后来，通用电气授课教师中大约有85%是自已公司的各级领导，这些领导中当然也包括韦尔奇本人，他每个月都要去培训中心一两次，每次都要讲授4个小时。
中国企业培训缺陷三：“外教”主导下的教学失控
中国的企业，包括一些规模较大的企业，多数没有自己专门的教师力量，培训教师大体都来自于大学或咨询公司。企业心里明白，只有对“外教”给予适当的控制，才能使培训有一定的质量保障。然而，“外教”往往都有较强的反控制能力：首先，越是素质不高的“外教”，越讲究包装，有时候，企业经过几番考察，对“外教”很满意，但是一旦培训启动，就越来越觉得是“银样蜡枪头”，到最后大呼上当。其次，“外教”也有个降低成本的考虑。
中国企业培训缺陷四：教书而不育人
中国大学教育长期以来都十分强调师风师德，强调教师不仅要传授知识，还要培养学生良好的品德，即实现教书与育人的统一。然而，中国企业培训却存在一个很大的误区，无论是培训的组织者还是培训教师，多数人都将培训的功能定位于单一的知识与技能的传授，将思想品德教育的任务排斥在培训之外。这种认识上的糊涂与操作上的偏颇，将直接削减企业培训的整体成效：首先，培训对象的进步应该是德与才相统一的进步，中国企业培训从根本上讲，不具备优良品德的员工对企业绝对不是一件好事。其次，知识与技能的有效掌握，也需要相应的品德支撑，没有教师在品德方面的科学引导，就没有对员工求知行为的良好刺激。实际上，这些分析并不是什么大道理，企业培训的实践会证明这些分析非常实际。
中国企业培训缺陷五：追求通行的“普遍真理”而远离企业的“具体实践”
要再一次提到美国通用电气。这家公司曾在培训中引进“行动学习”教学法，并由此将培训做得有声有色。该方法要求面对真实的企业管理问题进行探讨和学习，内容聚焦于一个通用电气的下级公司，或者是公司在执行某项计划或政策方面的进展情况，如质量管理或全球化等。这种培训把学员变成了高层领导的内部顾问，每一次培训之后，学员的建议都有一些被采纳，被落实到公司的下一步行动中去。当然更为重要的是，使学员学会了将“普遍真理”用于分析自己企业的“具体实践”，使学员从培训中获得了成就感，增加了他们进一步学习的动力。
中国企业培训缺陷六：以时尚主宰培训
许多企业，没有自己系统的培训计划，做何种内容的培训，请何人来讲，完全由时尚决定。今天讲学习型组织，明天讲WTO，后天讲电子商务，而且专请名人洋人，动辄请来媒体报道，好不热闹。这种追逐时尚的做法很是徒有虚名，劳民伤财。第一，培训内容上，因为是热点问题，其研究不仅来不及进入操作层面，而且理论上也只是一种“苗头”，很不成熟。这种内容，充其量不过是几个新名词，听完了就知道是空洞无物。第二，由名人洋人讲课，多花钱是毫无疑问的，问题在于他们多拿了讲课费，是否就讲得“物有所值”呢？先说名人，不能否认，有些名人是国内的大学者，他们的理论发现和不凡见解价值不可低估，但是它与企业又有多大联系呢？
中国企业培训缺陷七：培训的“统一供给”不符合员工的“差异需求”
员工的学习动机在很大程度上来源于其知识与技能的缺乏感，缺乏什么，需求什么，需求越强，动机越强。因此，越是能满足员工需求的培训，越能吸引员工，而有了吸引力，培训效率自然就高。这个道理在具体实践中有其复杂的一面，因为员工个人素质、所处环境等方面是不同的，所以对培训的需求就有差异，这就要求，高效率的培训应当是一种“差异供给”，即应该对员工需求进行大致分类，而后实施差异培训。然而，许多企业做不到这一点，原因主要有三：其一，还未能认清员工需求差异对企业培训效果的重要影响；其二，即使大体知道员工对培训有不同要求，也不愿花功夫去做细致的培训需求调查，习惯于做大而粗的培训计划；其三，虽然可以弄明白员工培训需求的类型分布，但是因为工作量与经费投入等因素的顾虑，只好“大班”培训。我们常常能够在一些企业的培训教室里，看到上百人聚集一堂，这些人无论其文化程度、工作性质等方面有多大差别，通通接受“统一供给”，他们中间会有多少人学之太易，又有多少人学之太难，有多少人学之有用，又有多少人学之无用，培训的组织者都不会十分在意。
中国企业培训缺陷八：单一教师主体与培训对象的被动地位
解放战争时期，为了增强人民解放军的战斗力，加速解放战争的胜利，人民解放军广泛开展了群众性的练兵运动。毛泽东把这种练兵方法的核心概括为9个字：官教兵、兵教官、兵教兵。实践证明，群众性练兵运动对提升人民解放军的军事素质和加快解放战争的胜利进程，起到了十分重要的作用。
中国企业培训缺陷九：企业培训评估少有章法
科学地评估某项工作是提升这项工作的质量的重要保证，从一般意义上讲，任何一项工作都应该接受一定的评估，否则，其实际成效将无法控制，培训工作也不例外。为什么我们中国企业培训效率大多偏低，一个重要原因就是这些企业的培训评估少有章法。以评估内容为例，完整的培训评估至少应该包括培训计划评估、教材评估、教师与教学效果评估、受训者评估等，但是许多企业的培训评估只有最后一项，其他都是空白。至于评估体系如何科学设计，评估实施怎样合理组织，则更是无从谈起。近年来中国企业在产品与服务方面都竞相引入ISO9000质量认证体系，相比之下，企业培训的质量认证则无人问津，不知这些企业是否想过，员工的质量如果不能达标，产品与服务的质量用什么来保证。
中国企业培训缺陷十：培训的奖励意义不足
在一些国外大公司，培训比提薪更能留住人材，培训被设计成为一种份量很重的奖励。首先，只有优秀员工才能参加有档次的培训，其他员工只能望培训兴叹。其次，高质量的培训为员工提供了技能提升和事业发展的宝贵机会。再次，培训合格之后，就会得到职务提升或加薪等待遇。中国企业培训则往往被设计为一项罚多于奖的组织安排：参加培训和培训合格不能获得明显的奖励，不参加培训和培训不合格则可能受到惩罚。员工接受培训主要不是为了追求某种奖赏，更多的是为了避免受罚，在这种心态下，参加培训很容易成为一种被动应付，其效果当然要大打折扣。
二、解决中国企业培训的缺陷的对策
(一)中国企业培训从战略角度对待和实施培训
加强企业人才培训是增强中国企业核心能力、组建培育大公司和企业集团、把企业做大做优做强的现实要求。企业的竞争归根到底是人才的竞争。企业产品开发、技术进步、管理加强、市场开拓都离不开高素质的人才。随着信息化时代的到来，企业的发展越来越依赖于以科技创新能力和科学管理为主要内容的核心能力的提升。
虽然中国高层重视企业的培训工作，但真正将中国企业培训工作做好，还得靠企业自身。1989年4月，在IPM／BAICE举行的题为“提升绩效——共同学习”讨论开幕式上，后来成为英国国家贸易和产业秘书的梅拉·姆勋爵认为：“培训工作不应该由企业来推动，它需要企业自己来完成。对于培训者而言，培训工作是客观存在且不应终结的。培训工作必须与企业的生存、发展和竞争相连。”
(二)中国企业培训加大对培训的投入
对员工的培训是一种人力资本投资收益活动，因而，企业培训的市场化和产业化必将带来很大的利益，使企业对人力的投资成为企业经济发展的一个新的增长点。因此，企业要加大对培训工作的投资力度。企业在资金上也要给予支持。要学习发达国家，对企业培训的投入占国内生产总值的比重要达到2．5％。
(三)中国企业培训加强培训的主动性
在社会主义市场经济逐步完善的情况下，培训工作也要讲究效益。要改变“企业要我学”的状况，变成“我要学”。不要下达指令性的培训计划，每一次培训之前都要认真搞好需求评估，真正是企业生产、经营必需的培训、对提升企业员工素质真正有效的培训，一定要搞。
中国企业如何依法经营，合理快速地发展，这对企业培训提出了严峻的问题。现代企业发展强调的是资源合理开发和利用。而这其中人力资源是最宝贵的，人是一切活动的中心，劳动的智慧、能力、积极性、主动性以及创造性才是企业发展的活力。因此企业培训应主动根据实际需要制定自己员工的培训计划，切实做到培训工作的有效性、主动性。
(四)中国企业培训加强培训的针对性
注重培训的内容，保证培训内容的适用性、针对性。向新经济的转变带来非常高质量的就业要求，对人才的知识生产能力、传播能力、创新能力、管理能力的要求越来越高，这就要求我们更注重培训内容。企业培训人员要密切注意观察、跟踪各种新技术、新知识，包括商品技术、经营技术和管理技术等。主要内容包括如下：1、思想意识的培训。培训的重点应由过去的单纯的业务技能培训转换为以员工素质教育为主，开发员工的潜能，满足员工未来发展的需要。民营企业家培训工作的近期重点应放在如何帮助员工树立市场观念、竞争观念、服务观念和创新观念等，以保证民营企业家进行有效的改革和改制，使员工能迅速适应激烈的市场竞争。2、要注意时效性，及时调整培训内容。及时跟进最新技术的发展。培训者要能敏锐察觉到被培训人需求的变化，并明确满足被培训人新的培训需求，使之与当今经济发展趋势相适应，满足业务同步发展的需要。
在同一个培训项目上，要培训那些确实需要培训的员工，企业在年初进行培训市场调研时，要求进行同一项培训的员工很多，但是，从企业的实际发展和工作来看，不是所有的员工要进行此类培训，例如，计算机、工商管理和英语的培训，在现在的企业员工中被认为是热门的培训，但是，不是每一个需求者都被认为是确实需要接受这样的培训的。工商管理培训是针对在一定层次的管理岗位的员工而确定的；计算机培训是针对具体的操作岗位和管理岗位而确定的；英语培训没有必要人人都搞。
确定接受培训的员工受到其个人能力、潜力、动机、收效的影响。如果一个员工个人经过培训有能力达到工作岗位的要求，在组织内部有其提升绩效和发展的潜力，他学习的愿望和企业的发展相协调，通过培训，员工能够上他渴望上的岗位或者可以更好地在原岗位上搞好工作，这样的员工就应该培训。如果一个年轻的员工有参加工商管理培训的动机，也有潜力，但是，他没有可能达到岗位要求的能力，培训后不能收效，就不能让他参加培训，可以让他参加一些他适宜参加的培训。德国西门子公司的培训被称之为“西门子培训教程”，包含有管理理论教程、基础管理教程、高级管理教程、总体管理教程、执行教程等5个级别，每个级别培训那些确实需要培训的员工，值得我们学习。
在传统的培训教学中，把培训看作是提供正确答案的过程，教师是知识的源泉，学员吸收教师的知识。在某些时候，选择这种模式是可以的。但是，现实的情况是，单靠这种培训模式满足不了企业的培训需求。传统的培训没有发挥培训学员的积极能动性，忽视了让学员自己去动脑筋思考问题、分析问题和解决问题的能力。因此，这种模式不能确保学员能够学到真正意义上的东西，当同样类似的问题再次出现时，学员们不一定能够解决，也许，他们又会来向培训教师请教。在企业人力资源培训的过程中，我们应当让教师作为课堂教学的组织者，而不是作为标准答案的宣讲者的面孔出现。培训教师应该给学员授权，让培训学员在培训学习期间有充分的自由来思考问题，培训教师作为课堂教学的组织者的面貌出现，维护教学秩序，启发学员的思维。只有把培训者所要使用的帮助方式与学员的学习方式统一起来，才可以称为高效率的培训。
设计高水平短期适应性培训，为企业人员“充电加油”。在充分研讨的基础上，改革以往的短期适应性培训做法，采取一套全新的培训机制，筹办“企业现代经济管理知识系列讲座”，并以此统一和规范企业高中层管理人员短期适应性培训。邀请美国、日本、瑞典、香港等国家和地区的企业部门、跨国公司和著名大学的企业家、专家、学者，以及国家有关部门官员、国内著名大公司和院校的领导、企业家、专家，作关于经济形势和国企改革、海外经营战略、日本的就业政策及现实运作、中国国企资产状况及资本运作、财税及会计政策、新经济合同法、企业的二次创业、国际现代信息管理现状及展望、企业成本管理及比价采购等多项内容系列讲座和专题报告。
(五)中国企业培训重视对培训结果的严格考核和有效使用
培训效果的反馈是确定培训效益的依据。是否让培训员工在合适的时间学到了应该学到的内容，中国的企业培训工作没有定量分析。解决问题的途径就是搞好教学效果评估与反馈工作，因材施教，选择合适的时机培训员工。实际上，培训后的效果评估是很难但很重要的环节。评估有三个出发点，一是从企业的角度去评估，企业员工经过此次培训，企业是否受益，花这么多的钱与时间合适吗？二是从受训者的角度出发，看此次培训是否让他在思想意识上有所改变，对工作有没有启发，是否打开了思路；三是从培训机构的角度来评估，看培训是否达到了预期的经济效益和社会效益，检验当初的培训设想是否真实有效。
企业人力资源培训的目的就是帮助员工把事情做好。在西方，每年都有成千上万的中级和一线的经理人接受各种各样的培训，从计算机体系、人际关系到目标管理，样样俱全。遗憾的是，这些培训项目大部分效果不佳，原因很多，其中之一是每一个企业都有其独特的环境或者说企业文化。为了使培训有效，必须提供支持与维护功能。除非这两个极其重要的因素得到保证，否则就不该进行培训。所谓“支持”，就是指所接受的培训在短期内被应用。如果企业花费了大量的力气和财力培训了员工，由于政策或者外部环境的制约而没有将培训的知识用于实际工作中，这样的培训就没有支持系统，就是不成功的培训，而目前中国的企业也存在着这样的问题。“维护”是指培训的长期效果。
那么，如何评估培训效果，把有限的培训费用花在刀刃上，使培训成为员工和企业发展的“激励因素”呢？一个完整的培训流程应该包括四个步骤。首先要从培训需求分析做起，了解企业和员工需要提升哪些技能和素质；然后根据需求设计、选择培训课程；接着是具体的授课过程；最后是效果评估。这是一个闭环的流程。要使培训有效果，这四个步骤缺一不可。至于培训效果的评估，主要包括四个层面：第一，反应(Reaction)，即课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉，第二，学习(Learning)，即学员在知识、技能或态度等方面学到了什么；第三，行为(Behavior)，即学员的工作行为方式有多大程度的改变；第四，结果(Results)，即通过诸如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等可以量度的指标来衡量，看最终产生了什么结果。
