吉宁博士观点
企业为了进一步发展，必须加强精细化管理，全面预算管理是企业提升管理水平的有效保障。本文分别论述构建企业全面预算管理的重要要素。
随着企业的不断发展，企业面临的竞争与日俱增，风险越来越大，然而利润空间却越来越少，所以我们逐渐认识到，企业要进一步发展壮大，争取更大的利润，必须放弃原有的粗放式管理，要不断提升以财务管理为中心的企业各方面的精细管理。
实行全面预算管理是提升企业管理水平、控制企业成本和保证效益的有效机制；也是企业领导者正确了解家底，有效的分配使用资源的保障。预算是用数字编织未来时期的计划，全面预算管理是对企业的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。其重要性、复杂性及其涉及范围的广泛性决定了它远不是仅靠一个部门的工作所能够解决的，所以把这项工作看成单是财务部门的事是片面的，要求企业各部门统一目标、协调配合，实现企业价值最大化。
本文所提倡的全面预算管理具有全员、全额、全程的特点。“全员”是指将预算层层分解，把责任落实到每个人；“全额”是指预算金额的总体性，不单包括财务预算，还包括销售和生产等预算，只有在销售和生产作出准确预算的基础上编制出来的各种财务报表才能准确；“全程”是指全面预算管理的全程化，即预算不仅是编制和汇总，更重要的是全年度执行、监控、分析、调整、考核，真正能发挥对生产经营的指导和控制作用。
如何编制出准确的预算，并保证顺利的执行，需要企业管理建立起完善的全面预算体系，下面作简要论述。
一、确定下一年度的公司经营方向、战略目标
每个企业都有长远规划，有近期目标，近期目标就是编制预算的依据。近期目标不是财务部门或其他某个部门所能决定的，必须经过公司管理层根据公司长远规划提出下一年度的战略目标。企业管理的最高领导应参与制定该目标并拥有最后决策权，唯此才能从企业大局出发，才能有权威性。
二、成立预算管理委员会
前文已提及，认为“预算是财务部门的事”的观点是错误的，那么究竟由谁来进行预算管理、审批预算等工作，企业应设立预算委员会。委员会应由各职能部门经理组成，由企业最高领导担任主席，这样不仅增加了各部门经理的预算管理的责任感，也赋予了他们预算管理的权利，是预算结果更趋于合理。
预算委员会成员在工作中应坚持权威性、公正性，要做到精干、严谨、高效，这样才能使企业的预算管理正常运转。
三、制定全面预算管理的流程
全面预算管理是预算编制、调整、执行、分析与考核的过程，以下将按此过程逐一论述。
1、编制过程
首先，企业最高领导层在年初制定出企业下一年度的战略目标和运作计划，在预算首次会上下达。预算委员会根据以上目标提出企业总体关键性指标，如业务量、销售价格等（但不必确定具体数值），然后将以上指标分解到各事业部、分公司、项目组，组织以上各部门充分讨论，合理调整，达成一致并下发。以上部门经理下达本部门的运作计划，组织各自的预算编制小组编制详细预算，经在本部内部反复研究修订后上报预算委员会。预算委员会收集全部预算资料后，逐家审核，对不清楚或有问题的项目要求该部门做出解释或重新编制；各分公司或事业部也可以对预算委员会提出不同意见，或说明特殊情况。各部门的预算汇总到预算委员会，预算委员会汇总编制出企业整体的预算上报上级有关部门。总之，预算的编制过程不是单纯的自上而下、或自下而上，而是双方间的反复讨论，在周而复始的循环中最终达成一致的过程。
前文提到编制预算不应该只是财务人员的事，但财务人员在预算编制中应起到特殊作用。财务人员有义务从会计角度为预算编制者解释资产负债表、利润表、现金流量表中数字的意义，统一编制口径，这样完成的预算才是准确可比的。
2、审批过程
审批过程是预算管理委员会对各部门编制的预算审核批准的过程。预算委员会主要应审核预算编制的依据是否正确、预算编制的内容是否全面、各项数据计算是否合理、各项表格填写是否无误等等，也就是对预算的真实性、准确性加以审核。预算委员会应事先调查核定某些指标数据，如人员费、材料费等，作为本公司预算审核标准，只有这样才能做到在审批预算中有据可查。
3、调整过程
预算调整分为两类：预算目标调整和局部预算的调整。首先预算目标一经形成，应对这种调整限制严格条件，除突发特殊事件外，不能随意调整；另外在预算执行过程中，由于合同的变更、原材料价格上涨等原因也会引起预算的调整，对于这种调整只需履行规定的超预算审批程序即可。
4、执行过程
预算的编制单位负责预算的执行，但企业职能部门必须充分发挥管理、控制作用以保证预算的顺利完成。
5、分析过程
分析过程是和执行过程不可分割的。预算管理委员会应随时关注预算的执行情况，并按时将情况反馈给执行部门，对于反常现象及时研究解决，反常现象不一定是隐患，但不引起注意，一旦变为隐患，将影响预算的完成。定期的分析预算的执行情况，给企业领导提供可靠的决策依据。
6、考核过程
企业管理在各单位预算执行完毕后必须有恰当的考核措施，如果没有预算考核，预算就只会是个形式，没有约束力。在对主要指标考核的同时，还应兼顾企业整体利益和局部利益，应做到奖惩并施，这样才能提升各方面的积极性。
在考核时还应注意不能只注重预算单位的费用节约额。因为若考核指标只关注成本费用的节省，预算执行单位可能会为了获得费用节约的奖金而削减必要的管理开支，甚至以施工质量为代价，这些都会对企业的长远发展造成不良影响。所以应在考核制度中明确只有百分百的完成各项经营企业管理活动后的费用节约才可获得适当奖励。
从以上过程可以看出购建全面预算管理体系的过程是复杂、严谨的，企业必须通过这些程序的工作才能真正发挥预算管理的指导作用。企业应在每一过程中制定详细的规定，使每一过程有章可循，使全面预算工作可以顺利的开展，为企业服务。全面预算管理是企业加强精细化管理的必行之路，企业应尽快建章制度将其完善、落实，这样不仅使企业内部各项管理做到有的放矢，而且会通过预算管理的运行发现企业管理中的不足进而持续改善，所以实施有效的全面预算管理必然会带动企业管理的全面提升。
