吉宁博士观点
一、民营企业集团化管理之痛
我国宏观经济发展，民营经济所占份额也不断提升，许多民营企业跨行业、跨区域经营，无论是资产规模、人员规模，还是社会知名度、社会影响力与创业初期小规模、单区域、单一市场发生了很大的变化。由此带来了集团化管理的难度。而许多民营企业家也面临着市场化条件下集团化管理模式的选择问题。我国企业集团化管理正不可避免遭遇下面一些困境与痛苦。
1.企业集团化规模与精干管理选择之痛
从企业集团化管理来分析，我国的集团化企业往往是发展到了一定规模，这个规模从绝对数比较，往往与国际企业甚至国内顶级企业还有很大差距；而从相对数比较，可能是某个区域或省级的顶级企业，对比其同行，已经具备了相当的规模。自然而然，在集团化管理中就可能出现两种思路：到底是继续沿用规模化扩张、单一复制式发展模式？还是另辟蹊径，摸索出非单一复制的规模化扩张模式？这是集团化企业是采取规模优先还是精干发展战略的选择问题。根据统计分析，我国大部分集团化企业往往采取简单化规模化扩张模式，但该种模式发展到一定程度后很难再进行扩张，很快就遇到了规模瓶颈，要突破这个瓶颈往往需要花费很长的时间与很大的代价。
从目前我国许多上市企业的企业集团化发展轨迹来看，筹集的大部分资金往往都是为简单规模化扩张服务的，一旦资本花光，企业的规模也就不再扩大，而企业的赢利能力却不断降低。以山东某上市公司为例：规模优先还是精干管理优先，关键在于规模是否在该行业中拥有一定发言权，规模是精干管理的前提，只有做到了一定的规模，才能在市场竞争中拥有一席之地，也才有发言权。如果集团化企业在市场中还没有发言权，不占有一席之地，集团应该选择优先扩大规模；反之，一旦拥有了一席之地，精干化的管理模式就成为了首先需要解决的问题，一方面精干化管理是持续规模扩张，突破规模瓶颈的基础，另一方面精干化管理是集团资源整合效益的体现，也是企业随规模扩张利润超速扩大的根本。
2.企业集团化的组织架构搭建之痛
企业集团化管理往往在组织结构搭建上存在一定的矛盾：一方面许多集团领导往往习惯于对于具体事务性管理，对于战略型决策还缺乏系统性方法，对于战略框架搭建缺乏理论知识，领导个人不由自主地把自己的定位放在下级某个公司的经营上；另一方面对于具体负责操作的下级公司领导习惯于独当一面，但过程中难免与集团个别领导的意图相左。如何合理搭建集团领导与下级公司领导之间纽带关系是集团化组织架构设计的重点，也是集团部门设置过程中面临的难题。
对此，国有与民营企业设置了不同的组织结构搭建模式。国有集团化企业，在集团层面更多按照企业对口部门的设置方式来组建集团的部门，面对于民营集团化企业，其集团部门设置上更多是服务于战略决策需要的组织架构搭建模式，即从战略信息的收集（包括对下级经营性信息于资料的收集），战略分析与评价、战略决策等要求来组建部门，而具体执行部门更多安排在下级公司。
3.企业集团化的母子公司关系处理之痛
在企业集团化管理中母子公司关系往往是企业集团化管理的难点，也是造成“责任没人负，利益人人争”的根本原因。集团化管理到底集团该承担哪些责任，下级分子公司又该具有哪些业务与权限？不同集团企业采取了不同的策略。有些国内小集团一味模仿跨国集团的母子公司关系，最后变成学马不成反变驴的尴尬境地。
处理不同行业，不同规模的企业集团化企业母子公司关系首先必须明确集团对下级分子公司采取什么样的控制模式，是操作控制型，财务控制型还是战略控制型。而不同的控制模式选择的依据是分子公司对于集团的战略重要性、分子公司的行业特征与竞争地位、分子公司领导的能力等综合确定；然后在控制模式确定的基础上合理安批集团母子公司的关系，分清楚集团责任，分子公司责任。
4.企业集团化的分子公司经营层激励之痛
企业集团化管理中对于下级分子公司领导或经营者该如何激励往往没有好的办法。一方面下级分子公司处于不同行业，不同规模，不同发展阶段，不同赢利能力，不同员工负担，但对于这些经营者来讲他们是处于同一层次，民营企业家来讲就是同一级别。集团如何平衡他们之间的利益关系，往往难以决策：一方面，不同分子公司有的处在收获季节，有的处在栽树季节，有的处在培育季节。显然用统一利润指标很难反映公司经营的实际与分子公司经营者的贡献；另一方面分子公司经营者往往是集团的派出代表，并不是通过竞聘选择，这样有的分子公司经营者被委派到效益好的分子公司，而有的却被安排到经营艰难的单位，即使同样的努力程度可能带来不同的经营效果。
国有与民营集团化企业分子公司经营者的薪酬与绩效，考核导向是按照集团的战略要求来进行，收获季节的分子公司经营者关键是考核利润，培育季节的关键考核成长速度，而栽树季节的分子公司关键是考核其成活率，这样根据不同标准来有效激励不同的经营者。
5.企业集团化的用人唯贤还是用人唯亲之痛
人才是企业集团化管理的重点，到底企业集团化管理该用什么样的人往往是集团决策者感到痛苦之处。笔者就亲历过不下十家集团化董事长把跟随自己多年的私人司机放置在下级分子公司的领导岗位。虽然司机中也不乏有才之人，但也从一个侧面反映了集团化管理中的用人难题。
不能简单判断是用亲人，还是用贤人。不同的发展阶段与不同的发展环境，不同的战略要求选用不同的用人标准。在目前的发展环境中，集团化发展初期用亲人也未尝不可，但不可滥用。集团发展到相当规模后，必须任用贤人，最好是既是亲人又是贤人，但往往这样的人才又难遇到。因此要根据战略发展要求确定用贤人还是用亲人。
二、民营企业集团化之路——势在必行！
1.民营企业集团化路在何方？——上篇
中国的民营企业是中国企业的重要组成部分，在改革开放三十年后的今天，民营企业为中国的经济增长与国人的就业做出了突出的贡献。在中国，目前缺少的不是生意人，而缺少的是真真正正的企业家，优秀的企业家，伟大的企业。在西方的企业界，在500强的企业里，大部分的企业都是民营的股份制企业集团。在中国的下个30年经济发展中，需要中国的企业加强集团化发展，需要中国的民营企业进行集团化发展与改革。目前，中国的大型民营企业家正在进行民营企业家的集团化并购，重组与改制，来提升市场竞争力与企业综合实力。民营企业也不能等闲，应加快民营企业的集团化发展改革之路，提升企业的本土化与国际化的竞争力，创建中国的企业品牌，建设价值供应链，加强企业整体战斗力，做大战略，大思想，大发展。
发展中民营企业集团化路在何方？如何进行企业的集团化改革？如何建立适合企业的集团化管理体系？如何建立适合民营企业的组织架构与流程？如何进行集团企业下级各子公司管理与控制？集团企业如何对子公司进行财务管控，营销管控，人力资源绩效管理等等诸多的问题困扰着每个民营企业家。路就在前方，路就在脚下，如何成功的突破，需要胆识，魄力，需要知识，能力，需要智慧，运气，更需要实事求是，着手执行。
一般的民营企业，在整体宏观环境良好的背景之下，得到了较好较快的发展，产业也向上下游，相关的行业或跨行业进行了延伸和扩张。当企业发展到这个阶段，就会遇到发展和管理屏颈，如各个企业各自为政，管理模式与企业文化不统一；品牌运作不和谐，没有联系；财务资源分配不合理，没有效率；人事管理混淆视听，任人为亲；营销各自为战，没有整合，营销资源浪费重复建设；行政管理繁杂不勘，各说各的理；岗位职责，流程，混乱无用，降低效率，增加成本；绩效管理不公平，也没办法做到公平等等。面对这么多的问题，最累的就是企业的法人（老板）。当老板有这种感觉的时候，就是做集团改革的最好时机。
通过对各企业做集团化的改革与整合，将大大的改善企业的品牌形象，管理模式，流程制度，人力绩效，财务效益，与营销效率；也将降低企业的综合成本，提升企业的整体实力与市场竞争力。
2.民营企业集团化路在何方？——下篇
以中国龙士达控股集团为例，1994年成立沈阳龙腾压型钢板有限公司，主要生产工业厂房的建筑维护结构，市场前景和产品需求旺盛，公司获得了较快的发展，到2000年公司已经成为辽宁地区市场占有率和销售额第一的彩钢板生产制造公司，并将产品进行了向上下游的拓展，向上游制作钢结构产品，向下游承包整体钢结构厂房工程。经过三年的发展公司完成了原始积累阶段，但是企业的管理与组织架构始终处于作坊阶段。2003年公司仍然停留在家族企业的层次上，就是这一年公司进行了自成立以来的第一次改革，进行了股份制改革，由原来的家族企业变成了股份制企业，由原来的家族人员20人参与管理缩减到2人参与管理。2004年辽宁龙士达钢结构有限公司成立，主要生产钢结构产品和承揽钢结构工程，2006年辽宁龙士达起重机械设备有限公司成立，2007年通化龙士达钢结构有限公司成立。就这样，龙士达由原来的一家公司发展到目前的四家公司，由年产值几十万元发展到目前的年产值4个亿。由单一产品，向上下游产品进行了延伸，由单一行业向相关行业进行了延伸，由单一地域向多地域进行了延伸。
很多的民营企业从创业到立业，可能都经历过这个过程。但是，企业经营到目前的情况，上面提到的那些问题就出来了。可喜可贺的是，在成立起重机公司之前，公司就早有准备的进行了集团化管理的设想和工作，并在2008年11月18日顺利的取得了中国龙士达控股集团的工商营业执照。在集团化的路上，需要先谋事，在做事，谋事在人，成事在于谋事。
做为集团企业应有一套适合自己企业的管理模式，目的是降低企业的管理成本和运营效率，提升企业的核心竞争力。以中国龙士达控股集团为例，直属集团公司的部门有总经办，稽核部，工业安全部，人力资源部，企划部，财务部，采购部。四个子公司的设立的部门有：销售部，生产部，工程部，技术部，综合计划部，行政部。总经办是集团公司的大脑，控制整个集团公司和子公司；人力资源是心脏，负责为集团公司和各子公司输送人才血液；企划部是集团公司的灵魂，负责集团公司的品牌推广与形象设计，以及企业文化的宣导。其中财务部和行政部由集团公司指派部门经理到各子公司，以保证子公司对集团负责任。各子公司的副部门经理级以上的职位的管理人员也是由集团公司进行指派和任命，形成从上到下的文化与管理思路的一致。
当一个法人建立的企业（具有一定规模）达到三家以上的时候，就应该着手组建集团公司，为企业的后续发展做好铺垫基础。成立了集团公司，将所有的子公司融为一体，无论在组织架构，企业品牌文化，流程管理，企业营运成本，还是运营效率都将获得飞跃式的提升。
民营企业集团化路在何方？路在脚下，路在前方，事成在谋。
