吉宁博士观点
企业经营战略是对企业长远发展的全局性谋划。在早期的企业管理中没有企业经营战略，它是商品经济发展到一定阶段时的产物，是在企业外部环境范围扩大、内容复杂、变化频繁，从而使企业的生存和发展经常面临严峻挑战的情况下产生的。
对企业经营战略选择机理的研究，大多数学者通过分析某战略类型的优势来说明选择该战略的合理性。迈尔斯和斯诺(1978)通过分析前瞻型战略、防御型战略、分析型战略的优势来说明战略选择的机理，提出实施前瞻型战略可以获取先发者优势，实施防御型战略风险很小，实施分析型战略可以通过相机选择来决定进攻还是防御，从而获取最大优势。波特(1997)通过分析差异化战略、成本领先战略、集中战略的优势来说明战略选择的机理，提出差异化战略可以获取特色优势、成本领先战略可以获取价格优势、集中战略可以通过对有限的顾客提供全面服务而获取服务优势。
事实上，在战略选择中，明确战略类型的优势并不难，难的是评价该战略是否适合具体的企业，制定与具体企业相匹配的战略。笔者就是从这个角度出发，以内部专业化、外部专业化、内部相关多元化、外部相关多元化、内部非相关多元化和外部非相关多元化六种战略类型为例，探讨企业在进行战略选择时受哪些因素影响，以及在这些因素的共同作用下，如何进行战略类型的选择。
一、六种企业经营战略类型的内涵及探讨背景
随着市场化经济的日渐成熟，企业经营模式越来越灵活多样，有很多企业通过专业化经营培育核心竞争力；也有很多企业通过多元化经营分散风险，获取多个利润增长点；有很多企业通过自己培育能力获取发展；还有很多企业通过购并、战略联盟和合资等方式借助其它企业的优势获取快速成长。这一切可以用两个维度来表示：第一个维度是进入业务的模式，企业是以专业化、相关多元化还是非相关多元化的模式发展业务；第二个维度是企业的发展方式，企业究竟是依靠自己进行内部发展，还是借助外力进行外部发展。将这两个维度进行组合产生六种企业经营战略，分别是内部专业化、外部专业化、内部相关多元化、外部相关多元化、内部非相关多元化和外部非相关多元化。内部专业化是企业自己投资、发展业务，主营业务收入在70％以上的企业经营战略。外部专业化是企业通过购并、战略联盟、合资等方式，进行专业化经营的战略。内部相关多元化是企业自己投资、发展业务，主营业务收入低于70％，同时与其它业务相关的企业经营战略。外部相关多元化是企业通过购并、战略联盟或合资等方式进行相关多元化经营的战略。内部非相关多元化是指企业通过自己投资、发展业务，主营业务收入低于70％，同时与其它业务不相关的企业经营战略。外部非相关多元化是企业通过购并、战略联盟或合资等方式进行非相关多元化经营的战略。
探讨企业经营战略的选择时，有很多的战略分类法，笔者为何选择这个分类法呢？主要是基于以下两个原因。首先，从分类法本身来看，这个战略分类具有以下特征：(1)各类型之间互相排斥；(2)能够涵盖所有的企业；(3)分类依据不受时间的限制；(4)命名和分类标准相关；(5)分类标准具有层次性；(6)类型数量不多。这个分类法完全符合James＆Charles(1988)提出的战略分类评估六标准，因而分类本身是很科学的。其次，从企业实践来看，专业化还是多元化、内部发展还是外部发展是企业经营的主要模式。笔者在2005年对中国九省市162家企业进行问卷调查，发现其中有82家企业进行专业化经营，41家企业进行相关多元化经营和39家企业进行非相关多元化经营，同时这162家企业中以内部方式发展的有90家，以外部方式发展的有72家。由此可以看出，这种战略分类法是值得探讨的。
二、企业经营战略选择的影响因素
战略选择的本质是企业在某个时期只有一种最优战略。那么，如何才能确保企业所选择的战略是最优的呢？笔者认为应该找到对战略选择产生重要影响的因素。
(一)战略目标和战略资产是企业经营战略选择的决定因素
决定因素指企业应该具备的基本条件，是企业战略选择的出发点和依据。战略目标是企业使命的具体化，是企业在战略管理过程中要实现的市场地位和管理目标，包括获利能力、生产效率、企业规模、竞争地位、技术水平、职工发展、公共责任等方面的内容。企业的战略目标是做强还是做大，决定了它在专业化、相关多元化和非相关多元化战略上的决策。例如，宁波方太厨具有限公司于1996年将其战略目标定为做全国厨具第一品牌，世界厨具一流品牌，这使其将经营范围锁定在厨具行业。战略资产，指能给企业带来竞争优势的资源和能力，对企业能否采取某种企业经营战略起着决定性作用，它包括三种类型：(1)专用性资产，指专门为支持某一特定团队的生产而进行的持久性投资，若改作他用，其价值将大跌，如人力资本、地理资产等(杨瑞龙、杨其静，2001)，它使企业适合进行专业化或相关多元化经营；(2)复用性资产，指资产可以重复使用或以很低的成本复制，使其可以在多个地方同时、重复使用，而不会贬值，甚至还具升值的特征，公司品牌、声誉、管理模式等具有这种特征，它们容易在企业生产过程之间转移。蒂斯等(Teeceetc)(1989)认为这些资产有利于企业进行相关多元化经营；(3)通用性资产，指能在任何行业使用的资产，如资金、有价证券等，它有利于企业进行非相关多元化经营，如春兰凭借其在空调上积累的大量资金，进入摩托车行业。
(二)竞争环境和合作机会是企业经营战略选择的推动因素
推动因素是指企业在满足一些条件的基础上，推动企业采取某种企业经营战略的因素。在已定的战略目标和战略资产下，一定的竞争环境和合作机会将使企业更适合采取某种企业经营战略。竞争环境指企业所在行业的竞争状况(潜在进入者、现有竞争者、替代品)、政策法律状况(反垄断法、不正当竞争法)对企业经营的影响。在有利的竞争环境下，将推动企业在现有业务进行深度投资。反之，当竞争环境不利时，企业则有可能通过产业转型进行非相关多元化经营，如深圳康佳通过和华侨城重组进入房地产行业。合作机会，指企业想发展某项业务时，共享其它企业的资源(技术、市场、管理等)的可能性。合作机会的好坏推动企业是进行外部发展还是内部发展。当合作机会好时，则倾向于外部发展，否则倾向于内部发展。
三、企业经营战略选择的模式
从以上分析可以知道，战略目标和战略资产是企业经营战略选择的决定因素，竞争环境和合作机会是企业经营战略选择的推动因素。显然，企业经营战略的选择不是上述单一因素影响的结果，而是多因素共同作用的结果。那么这些因素如何共同作用进而产生战略选择的模式呢？下面以六种企业经营战略为例进行探讨。
(一)内部专业化战略和外部专业化战略的选择
当企业的战略目标是在某个行业获取生存或者成为行业内知名企业时，如果行业竞争环境比较好，资产的专用性很强、复用性和通用性较低，那么企业就适合通过专业化的方式获取发展。此时，如果企业想快速地获取发展，或者借助外力来提升企业能力时，而且具有合作的机会时，那么企业就可能实施外部专业化战略，否则就实施内部专业化战略。例如海尔，公司成立时的专业化创名牌战略，就是当时海尔想扭亏为盈、维持生存，同时具有生产冰箱的战略资产、竞争环境较好，同时合作机会有限的结果。而丰田和通用汽车在美国建立合资企业，则是汽车业有很大的利润空间、各自都有很强的专用性资产，并且想快速发展，具有合作机会的结果。
(二)内部相关多元化战略和外部相关多元化战略的选择
当企业发展到一定阶段，具有较强的竞争优势，并且这些竞争优势可以延伸到相关领域，如管理、工程技术、品牌等方面的优势，同时战略目标是做强、做大，企业则可能进行相关多元化经营。如金鹏公司，2004年电子信息百强企业第44名，实施的是以通信系统设备为核心，在通信终端、移动增值业务产品、视频通信产品、数字广播电视等方面进行经营的内部相关多元化战略。同理，企业如果想在短期内实现快速扩张，那么就很有可能通过外部的方式来实施相关多元化战略。如海尔建立了其冰箱品牌后，就不再满足经营单一产品、小规模的局面，认为品牌加规模才能保证企业在市场竞争中立于不败之地。从1992年开始，它就通过购并、合资等手段，迅速由单一的冰箱生产进入到冷柜、空调、洗衣机等家电行业。
(三)内部非相关多元化战略和外部非相关多元化战略的选择
如果企业当前所处的领域竞争很激烈，本身又不具有突出的竞争优势，或者预期某个行业具有很高的利润，想抢占利润制高点，企业就很可能进入其他行业，实施非相关多元化战略。当企业的合作机会不好时，企业就会实施内部非相关多元化战略，相反则会实施外部非相关多元化战略。如东盛科技通过自筹资金进入医药加工业，是认为铝加工与销售利润低，看好医药加工业的结果；奥柯玛通过购并、合资投资锂电池、投影仪等等高科技产品，实施外部非相关多元化战略，其目的是通过行业转型，快速在新兴行业中投资，以获取先发者优势。
四、企业经营战略结论
笔者以内部专业化、外部专业化、内部相关多元化、外部相关多元化、内部非相关多元化化和外部非相关多元化为例探讨企业经营战略选择的影响因素及模式。结论是，企业的战略目标、竞争环境、战略资产和合作机会影响企业经营战略的选择。当企业经营战略目标为做强、竞争环境好、专用性资产强、合作机会不好时，倾向内部专业化经营；当企业经营战略目标是快速作强、竞争环境好、专用性资产强、合作机会好时，倾向外部专业化经营；当企业经营战略目标是作强、作大、竞争环境较好、复用性资产强、合作机会不好时，倾向内部相关多元化经营；当企业经营战略目标是快速做强、做大、竞争环境较好、复用性资产强、合作机会好时，倾向外部相关多元化经营；当企业经营战略目标是做大、分散风险、竞争环境较差、通用性资产强、合作机会不好时，倾向内部非相关多元化经营；当企业经营战略目标是快速做大、分散风险、竞争环境较差、通用性资产强、合作机会好时，倾向外部非相关多元化经营。
