吉宁博士观点
当通用汽车公司正式向美国联邦破产法院申请破产保护。随后，旗下悍马、欧宝、萨博、土星等品牌纷纷转卖。通用汽车破产，代表着美国经济正由于金融危机影响，经历着一场深层次变革。
俗话说“冰冻三尺非一日之寒”，导致通用汽车破产原因有很多，但归结起来，主要有三大方面：
首先，战略失误让通用汽车陷入深渊。
80年代时候，福特、丰田都推出了休闲越野车SUV，市场反应很好，通用汽车花了整整5年时间，推出了自己凯迪拉克休闲越野车，但2002年之后，对SUV需求开始逐渐地下降。尤其随着06年之后世界油价高速提升，美国人开始更喜欢小排量节能车，而通用汽车一直致力于开发动力强劲、乘坐舒适高耗能车，因此，战略失误让通用步履维艰。
其次，劳工成本居高不下严重削弱了通用汽车竞争力。
通用汽车现有员工13万，他们小时工资（包括福利内）为70-78美元，比丰田本田等日本企业管理文化美国工厂人力成本高出近30美元。而退休员工却有33万之多，再加上家属数量，通用汽车公司需要为近100万人提供医疗保险。不仅如此，它10万本土工人享受着高达70美元时薪；它JobsBank项目供养着8000多名年薪15万美元下岗工人；它欠下了500多亿医保费用，而且仍将以每年数十亿速度递增。这些使通用美国生产每辆汽车成本增加了1000多美元。
通用之所以进入到破产保护，其本质就一场劳资博弈形成结果，与债权人福利谈判无法取得共识情况下，才被迫根据美国《破产法》进入到破产保护法律程序。
第三，“大企业病”深入骨髓，已必须靠“置之死地而后生”来挽救
所谓“大企业病”，不一定大企业管理文化都会有管理通病，小企业管理文化可能也会有，只大企业管理文化由于层级复杂与人员庞杂而容易暴露出机构臃肿、反应迟缓、官僚风气、团队意识下降等问题，我们称之为“大企业病”。反观通用汽车走到今天，除了战略失误成本过高外，其已经表现出深入骨髓“大企业病”，必须通过彻底业务重组文化重塑才能根除。通用前董事罗斯?佩罗特曾表示：“如果其他公司雇员看见一条蛇，他会杀了它。但通用，首先你要设立一个关于蛇委员会，然后请来一个对蛇有研究顾问，第三件事便为这个话题讨论一年。”这也许可以帮助我们理解通用汽车公司官僚气息有多么严重了，这样文化背景下，即使战略没有问题，竞争力下降也必然趋势。
民营企业家管理文化“大企业病”根源
实际上，不说大民营企业家管理文化就一定有“大企业病”，很多大型民营企业家管理文化，危机意识、竞争意识变革非常强，企业管理文化充满了一种拼搏进取精神，虽然从体制上，这些企业管理文化仍然国资委直属或者控股，但看不到“大企业病”症状，当然，这样企业管理文化多集竞争激烈制造业，越垄断强行业“大企业病”问题就越严重一些。相反，我们也接触过一些型民营企业管理文化或者规模不大民营企业家管理文化，却表现出明显“大企业病”，层级多、决策慢、官僚主义盛行。
“大企业病”其实也没有明显症状，更大程度上表现为一种不太健康企业文化，但一旦感染了这种疾病，想根治就非常困难，因为这个东西一旦有症状，实际上就已经深入到企业管理文化组织、文化、领导力、执行力等各个层面，所以，从某种程度上来讲，不仅大企业管理文化，等规模企业管理文化也要特别重视大企业病，把它“扼杀”萌芽。
我们来分析一下民营企业家管理文化“大企业病”根源
首先，体制差异决定性因素。
2009国企业500强营业收入总额26万亿元，比上年提升了19.7%，且收入利润率等绩效考核指标首次超过世界及美国500强。但国资委主任李荣融给国500强企业管理文化代表泼了一盆冷水，他说道：“客观地说，今天评500强，实际上还500大，企业管理文化不仅要做大，更要做强。强而不大，没有足够影响力，但不至于垮；大而不强，迟早要垮，而且垮影响也许会更大。”国企业管理文化500强，六成多国有及国有控股企业管理文化。不少企业管理文化快速发展一定程度上靠行业红利、资源红利政策红利，而不管理红利。国企市场竞争，由于体制原因，更容易收到企业政策支持获得垄断优势或者资源优势，而非核心竞争能力优势。
其次，国企人事管理机制容易滋生大企业病。
近几年，民营企业家管理文化人事制度改革上可以说不遗余力，但不管怎么改，都没有形成真正面向市场人事用工制度。原因其实也很简单，好国企，薪酬福利比较好，没有一点“关系”很难进入这样企业管理文化，既然有“关系”，那不管怎么改，都“能进不能出，能上不能下”，因此，机构就会越来越臃肿，效率会越来越底下，很容易滋生“大企业病”。我们曾服务过一家民营企业家管理文化，100多个人，当地福利待遇很好，很多员工私下跟我们说，这个企业管理文化每个员工背后都有一位副局级，虽然这个有些夸张，但可以看出，很多民营企业家管理文化里，这种现象都或多或少地存。由于职位“珍贵”，所以国企里普遍存着一种“求稳”心态，不求有功，但求无过。而且，由于缺乏客观有效绩效管理体系，导致有些国企员工往往唯领导马首瞻，一切围绕领导，领导让做什么，才敢做什么，不领导交代，都次要事，所以配合起其他部门来，效率就会慢很多。一个不敢承担责任、不敢大胆创新企业管理文化，“大企业病”会越来越严重，到最后，等大家都意识到这个问题时候，往往已经“尾大不掉”，很难改变了。
第三，国企领导作风决定了企业文化导向。
国企里，领导风格也滋生“大企业病”重要因素。我们曾经接触过一家民营企业管理文化，国企改制过来，500多人，成立时间也不算太长，但已经染上了严重“大企业病”。集团公司经理、主管叫“处长”“科长”，原因下级公司叫经理，要区别于他们，而且去企业办事时候这样叫起来好听。这个企业管理文化大家喜欢互相叫“领导”，等级意识非常强。执行力比较差，没有人愿意承担责任，所有人都看领导脸色，对老板没有人敢说“不”字。老板倒非常着急，下了很大力气引入了很多管理方法，但往往实施不下去，或者即使执行下去了，员工一片怨言。这位老板很困惑，企业管理文化依靠企业资源，发展倒非常快，但越发展快，管理越跟不上。其实他们公司就患上了典型“大企业病”，他们很多领导都来自于企业部门、民营企业家管理文化，工作作风思想意识被带了过来，渐渐地形成了一种很难改变文化，而老板“一言堂”作风，又导致企业管理文化缺少畅所欲言、敢于创新文化氛围，大家什么都不敢说，不敢多做事，因为多做就多错，错了就挨罚。
