吉宁博士观点
在TCL集团全面实施和大力推进国际化战略的今天，如何在面临全球经济一体化的竞争态势下打好国际化经营这张牌，对于我们来说有着深远、重要的战略意义。国际化战略的推行必须要解决国际化经营的思路，国际化经营的战略，国际化经营的策略，国际化经营的资本运作和国际化经营的人才管理策略等问题，而这其中国际化的管理策略是我们TCL今后实现超常规、跳跃式发展的短板，现在我们就TCL如何运用科学的发展观来选拔、考察、评估、任用、配置各企业所需的管理干部这一课题展开探讨是形势所迫、大势所趋。
为什么这样说呢？因为走国际化经营之路，实现TCL多元化产业的高速增长和全面扩张，保持企业持续、稳步和健康发展，真正使TCL创建具有国际竞争力的世界级企业之战略目标成为现实，早日跨入世界500强行列，就必须要有一支阵容强大、实力雄厚、精明强干、门类齐全的管理干部和技术骨干人才队伍作为坚强后盾和强力支撑。与此同时，有必要开展“瘦身运动”，减轻负荷，轻装上阵，才能提速前进，否则，我们的事业发展就会受阻，减缓。集团决策层早已意识到，并果断决策：“启动TCL国际化人才培养工程”，与北大光华管理学联手合作，开设：“TCL高管国际化培训班”。李董事长在开班仪式上强调：“让管理干部的学习速度超过企业发展的速度”，由此可见，集团领导以高瞻远瞩的眼光和务实求新的态度，把管理与开发的工作提到战略高度，全面推进、狠抓落实。
TCL迈向国际化，首先要善用策略，而科学选育职业经理人和打造英才管理团队则是我们当务之急的首要任务，在此，一是应建立具有符合国际化要求的职业经理人素质能力模型，即必须具备什么样的素质和能力才能胜任企业的管理职位，以保持TCL能与世界500强企业同步前进；二是建立TCL“干部管理多元化方程式”，这是打造TCL核心竞争力的根本保障和基本法则。它包括干部选拔、干部考核、、外派干部管理、干部轮岗、干部回避、干部任免、干部奖励、干部处罚、干部退出机制、后备干部培养等多维要素，这构成了TCL干部队伍管理体系和操作平台，为我们实施国际化战略奠定坚实的基础和保障机制，本文的中心主题是如何科学选育管理干部，这仅仅是诠释“干部管理多元化方程式”中的一步。由于篇幅原因，其它方面以后再谈。
在目前的形势下，就干部队伍建设问题来说，要正确把握识人、选人、用人、育人、留人五大关键环节，重点是解决企业急需的战略性企业管理人才、跨国经营性人才、企业管理人才、国际资本运作人才、战略性营销人才和核心技术人才等方面的实战型专才，这一难题的突破，将会使我们经过几年的实践锻炼和“战火洗礼”，为TCL培养和带动一批企业管理人才快速成长壮大，以满足企业发展之需要。
积极探索科学选拔企业管理人才是一项伟大的系统工程，这关系到企业的未来发展前景，因此，对于优秀的企业领导者来说责无旁贷、义不容辞，已引起企业家的特别关注。尤其是走向国际化的今天，更显突出重要。那么如何才能做到全面衡量和择优选拔则是大家关注的焦点，对于这个问题，许多大企业、大财团都在致力于探讨一个富有成效的办法，因而TCL集团也不例外，同样需要在这个问题上进行积极探索。因为任何一个组织都不可能回避，只有正视现实和研究解决，这才是积极的态度。谁在这个问题上先行一步，谁就能赢得长期竞争优势和掌握未来发展主动权，这已是被实践证明了的一个永恒真理。众所周知：任何一个企业如果不铲除“山头主义”，不割断“裙带关系”，那是多么可怕的！也蕴藏着潜在的危机，将会贻误事业的美好前景。因此，各企业纷纷出招根治，并深恶痛绝。我们深知管理干部的素质好坏、能力强弱和水平高低是决定企业生死存亡的关键因素，犹如企业的“火车头”，起着统帅全局和索引拉动的作用。正如此：选才不分南北、不分男女、不分资历、不分学历，重能力、看业绩是一良策。TCL集团的领导者多次强调：管理干部是我们事业发展的中坚力量，必须大力造就和培养一支懂技术、会管理、善经营、敢开拓、能创新、有胆识的人才队伍。他们是看得远、想得多、做得对的决策者，但是科学选拔企业管理人才是一项复杂的、动态的系统工程，既要有良好的愿望和超前的意识，又要有新颖的思路和科学的方法，唯有如此，才会有实效。
一、明确企业管理人才的素质和能力要求
随着TCL集团的发展壮大及竞争的日趋激化，对各级企业管理人才（即国际化经营的领导人才）的素质和能力要求越来越高，其最终目的是适应高强度的市场竞争，加速与国际市场接轨，从而使企业迈向国际化。TCL集团经过0年的发展历程，已成为我国电子行业的领头雁。那么如何从比较竞争优势转向持续竞争优势，以保持我们的优势地位，再创企业辉煌？企业管理人才则是一个决定因素，起着关键性的作用。目前，人才已成为推动当今企业发展的真正动力，谁拥有高层次的企业管理人才，谁就能在白炽化的市场竞争中稳操胜券。因为企业管理人才是现代企业变革、创新和发展的领导者、指挥者，正因如此，我们就必须探索一条选拔企业管理人才的有效方法。而要做到这一点，应该有一个清晰、新颖的思路，明确企业管理人才应具备的素质，这是解决问题的首要条件。那么优秀的企业管理人才应具备什么素质？根据国际竞争规则和企业发展需要，我们认为在培养和造就企业管理人才要注意发掘智慧型、复合型、高效型的英才企业管理人才。其发展思路应遵循，培养：提升理论水平，注重实战锻炼；选拔：进行综合考评，力争好中选优；使用：看准火候压担子，扎扎实实抓成效。注重把握当今世界培养和造就企业集团企业管理人才组合的0大特征，即：观念超前化、思路清晰化、目标远大化、情操高尚化、思维逻辑化、认识客观化、才能出众化、智商超常化、知识综合化、经营国际化。注意适应对企业集团各级企业管理人才的培养出现的0大趋势，即：教育开放化、培训实用化、教学目标化、学习终身化、收效明显化、交流国际化、管理科学化、手段现代化、培养制度化、考察定期化。在此要抓好三个环节：确定人才成长机制，制定人才成长措施和营造人才成长的环境。作为一名合格管理人员应具备如下素质：
1、职业素质：作为一名面向世界、面向未来的经理人，必须具备较高的思想觉悟和良好的职业道德，能坚持按照原则办事，贯彻执行集团的经营方针，与集团的大方针和发展步调始终保持一致，具有强烈的历史使命感和奉献精神，高度认同企业文化。能为振兴民族工业而奋力拼搏，勇往直前。能心态正、辨是非、明方向、识大体、顾大局、作风硬。
2、决策素质：决策实质上是为达到组织目标，通过科学预测、正确分析，而果断、大胆和明智地采取有效举措的过程。在企业参与竞争和发展壮大的关键时刻起着决定性的作用，是每位领导者应具备的基本要素。能站在历史的高度，以发展的眼光，统揽全局，把握未来，善于抓住发展的良机，规避风险，加速扩张，超越对手，实现强企富国的历史使命，开创TCL辉煌的明天！这对管理人员来说非常重要，这是衡量经理人的主要指标。
3、领导素质：领导是一个引导群体达到组织目标的行为，企业经理人的领导素质包括领导科学、领导行为与领导艺术水平及心理素质等诸方面要素。出色的领导者有很强的影响力、号召力和凝聚力，在群众中有较高的威望，对鼓舞员工士气，提升群体斗志产生重大作用。能任人唯贤、知人善任、团结同志和眼光超前，会精于激励、敢于授权、善于协调和勇于实践。
4、智力素质：智力是指人们认识客观事物，并运用知识解决实际问题的能力。集团万副董事长就明确提出：只有靠智慧竞争优势赢得未来的发展。对管理人员来说，智力素质是从事领导工作的先决条件。管理人员注重增强自我开发意识，以提升自身的智力素质，这样，才能较好地应付变化莫测的市场竞争。对突发事件能镇定自如、得心应手地处理，真正成为一个有远见、有智谋、有胆识的卓越企业管理人才。
5、创新素质：经理人是企业创新活动的倡导者、组织者和推动者。只有在各项工作中居安思危、锐意改革和不断创新，企业才会充满生机活力，保持强劲的发展态势，在激烈的商战中立于不败之地。企业创新包括思路创新、知识更新、机制创新、战略创新、技术创新、营销创新和管理创新等。创新是现代竞争取胜的锐利武器，并被愈来愈多的人们所认识。因此，现代企业决策者都应具有很强的创新能力，能深谋远虑，棋高一着，先出新招，再创优势，走向领先。
二、把握科学选拔企业管理人才的有效途径
所谓科学选才包括四个方面：其一是选才原则正确，即选拔企业管理人才必须实行：“三公”原则，所谓“三公”是指公开、公正、公平，只有出于公心，以爱才之心、求才之渴、识才之眼、举才之德、容才之量和用才之胆去甄选人才，扩大选才视野和用人圈子，就能找到英才人才；其二是选才标准明确，选拔人才应有严格的要求和明确的标准，应从职业道德、文化涵养、工作业绩、组织才能、领导水平和发展潜力等方面进行考评，听其言、观其行、察其绩；其三是选才程序科学，这要体现在整个过程中；其四是选才方法合理，要求每个程序有相应的科学、实用方法，具有可操作性，这样，在执行时才会简便易行、富有成效。因此，必须有一套规范、有效和健全的操作程序，以指导选才工作。现简要谈谈企业管理人才选拔的方法。
1、民主推荐：民主推荐是选才起点，它表明人们对该人可接受可拥护的程度。为了体现选才的客观性、公正性、全面性，应采用全方位推荐的方式，包括领导推荐、组织推荐、自我推荐、同事推荐等。由于民主推荐对企业管理人才起到基本素质和现实业绩的初始评价作用，因而不论采用何种科学方法，民主推荐始终是选才的基本手段之一。
2、业绩考核：工作能力测定的最实用的方法是通过业绩来体现，因而一个人能否得到晋升，业绩考核是很重要的依据。通常考察其工作思路正确与否，工作方法是否科学，工作态度好坏，工作效率的高低，工作效果比较，包括企业内外比较、行业内外比较，甚至国内外比较。这种业绩量化评比与横向比较的考核方式构成现代人事科学考核的新格局、新体系。
3、素质评价：素质是能力形成和发展的前提，对促进能力的提升起着积极的作用。所以，甄选管理人员，对其素质的要求特别高。一般而言，对管理人员的素质测评是指潜在的能力素质评价，以探知其发展潜力及培育方向，主要有下列测试环节。
（1）潜在能力测试。包括语言理解能力、判断推理能力、逻辑思维能力和信息分析研究能力等方面。
（2）显在能力评价。用客观化的纸笔，测试其处理问题的能力及行为观念，测定统揽全局能力、组织创新能力、经营管理能力及领导艺术水平、领导胆识魄力、领导风格气质、领导权威责任和沟通协调等诸方面。
（3）发展方向评估。包括思路策略、超前意识、职业兴趣、价值取向及性格趋向等。
4、岗位模拟测试：该方法是近十几年才兴起的一种用情景或环境模拟进行考核、挑选和录用的方法，由主考设计出一套与空缺职位的工作环境、工作性质十分相似的情景作为测试手段，通过应试者的实际表现，观察判断智能水平，处事应变能力和可能的工作能力。岗位模拟本质上就是以岗位分析为先导、岗位规范为基础、岗位职能为前提、岗位胜任模型为核心，把岗位所需的相关能力转换为若干要素进行测试的方法。因而模拟测试要素的选定及规范操作是实施岗位模拟的核心所在。这种测试方式既有选才的特点，又有实践锻炼的特征，在一定程度上是“相马”与“赛马”的综合。目前，此法在国外的大公司中极为盛行，值得借鉴。
5、岗位竞聘：为了发掘更多优秀人才，真正营造一个人才辈出的和谐环境，可以通过岗位竞聘制的方式来选拔管理干部。采用这种方法能对现在在岗的管理人员形成一定的压力和冲击，迫使他们在本职岗位上干出良好的业绩，消除惰性。同时，也能让优秀人才看到希望的曙光和“破土而出”，更不致于埋没人才，又能起到留住人才，降低人才流失率，并减少人才流失的负面影响。特别是在TCL迈向国际化的今天，更要以开放的心态来选拔、任用和配置我们的管理干部队伍，真正在用人之道上体现出“三公”的原则。
在实际操作过程中，要真正全面、准确和有效地甄选出优秀企业管理人才，并非易事，需要下功夫、花力气、多思考。上述所谈的几个方法是相互联系、相互补充，不可偏废，应结合起来使用，力求达到综合考察、全面衡量和择优选拔，尽管有较大的难度，但是，为了实现TCL集团国际化战略，创建具有国际竞争力的世界级企业，就必须认真对待、高度重视和真抓实干才会有实效。否则，就难以达到预期的目的和效果。
三、企业管理人才的战略化管理
现代很多企业的负责人都在叫苦连天的埋怨企业的人力资源工作做的不好，他们经常遇到的人力资源管理上重大问题有以下几个方面：
1、对于工作不得力的管理人员感到无可奈何，最主要的原因是没有更合适的人来替代，所以经常是不得不忍气吞声的容忍一些绩效低下的管理人员占据着重要的管理岗位；
2、企业扩张的时候只能退而求其次的从企业内部选拔人员补充新机构的领导岗位，原因也是没有更合适的人，结果也是摆着大好的发展机遇却不能有效的掌握在自己的手里；
3、当有一天忽然发现企业的组织能力需要调整，而员工的个人能力却无法跟上时，不得不紧张、匆忙却又不得章法地开展员工素质提升与培训工作，最后终于发现原来自己已经落后在了同行业企业的后边；
4、企业容不得外来人员，本来想按照组织耗散理论引入外部的力量和新鲜血液，谁知新鲜血液不但没带来动力，反而和老员工闹的不可开交，结局是要不是把新人赶走，要不就是把老人拿下，最坏的是在企业内部形成了争斗文化；
无论如何，总结以上问题的原因都在于这些企业的企业管理人才管理缺乏战略性，实际上有些企业的部分管理人员在开展人力资源战略工作时往往不知道从何下手，因为毕竟企业管理人才管理的战略不象企业产业选择的战略那样明显而易于理解。
四、关于企业管理人才开展企业人力资源战略的管理工作需要注意以下几个方面。
1、企业管理人才注重人力资源与企业战略的合适性
如同企业业务战略要求变化和发展一样，企业的人力资源战略也在要求变化和发展，有些企业花了很大的时间和经理来确定适应于特殊商业环境的企业管理人才需求，如通用电气公司长期致力于开发与其众多不同业务部门的要求相匹配的企业管理人才。一般情况下，在环境变化的时候，企业往往指望招募到适合新环境的人，这实际上就是确定新的人力资源战略要求。
企业不同的业务战略环境影响着人力资源战略。一个制度化的组织需要比较传统化的经理人，也就是能够保持连续性、稳定性和控制力的人。随着组织变得越来越灵活，为适应竞争环境的变化，需要有更加灵活的经理人，或“改革型领导人”。创业型组织，包括风险企业或“车库企业”，需要具有广博技能和充沛精力的实干经理人。
作为对企业战略概念的解释和延伸，目前在管理学界已形成了有效处理经理人与企业业务战略适应性的各种方式。迈克尔波特提出了一个与企业战略有直接关系的人力资源管理方法，他确定了关键的战略选择（成本领导、区别或焦点）所要求的不同管理特征，人们可以用企业管理人才开发指标来具体的说明这些特征。
迈尔斯（Miles）和斯诺（Snow）用防卫者（defender）、勘探者（prospector）和分析者（analyzer）这些词来描述经理人。防卫型经理人必须具备专门技术并专注于狭义企业的效率改进。勘探型经理人在不断的寻找机会并且是竞争优势变革的创始人。在这里，经理人是革新、灵活和创造性的领导人。分析型经理人以稳定性为特征，但是他们也对竞争变化及时做出反应。这些经理人对变化很敏感，并且他们在行动之前对选择权进行评价。
具体的企业环境可能需要具有不同能力的经理人。创业、高速成长、业务成熟、转型状态以及剥夺和清算代表一个组织生命周期的各个阶段。对购并活动的管理，对企业措施或方向调整的管理，或者对合资企业的管理，都需要特殊的技能。虽然目前还没有有关这些各种情况的通用性描述，但是在以上各种情况下确定明晰的企业管理人才需求是企业人力资源战略管理的前提和必然的要求。
2、企业管理人才明确企业的职位要求
企业人力资源战略在确定对未来企业管理人才的要求时，这种要求应当明确的体现出所有经理人应当作出的行为表现以及管理职位对候选人的要求。淡然，随着环境的改变这种要求也在变化，在企业进行转型过程中时，一般这种要求不会太过于具体，而是宽泛的，主要集中于要求经理人要具有适应企业环境快速变化的灵活性的能力。
大多数大型企业有管理职位说明书。他们说明职位的基本功能（目的、使命、目标）、义务与职责、经济责任、报告关系以及权限。他们是为组织的目的而写的，并且被用作确定职位薪酬的根据。这种说明书是确定职位要求的有效工具。但是，管理活动不可能被简单的仅仅用职位说明书就可以描述清楚，因为很多企业的职位说明书要同时适应业务需求的变化以及任职者的能力和兴趣，职位说明书倾向于将工作看作是静态和有限的，而实际上工作却是动态的。
职位的剖面图（profile）作为一种方法可以提供有关未来要完成的管理活动比较完整的描述。现在有很多的企业用对未来要完成的活动的描述来补充职位说明书，也有的企业用单独的职位剖面图描述变化的活动以及对企业管理人才接班与开发的内在要求来填补职位说明书的不足与缺陷。
在我们服务过的一个制药公司里，选拔人才时他们用管理要素或职位明细表作为衡量所有候选人的模版，去评价个人的能力以及整体开发需求。还将它用于确定每个管理职位的具体要求，从而得出一个“职位剖面图”（position profile）。
职位剖面图一般包括以下要素，并通常采用正规的、定制的印刷格式，以保证一致性和易使用性。
关键活动：
未来（2年~5年）该职位的工作将以什么方式发生改变？
该职位的什么方面工作可能是最困难的、有挑战性的或需要未来接班人的？
在考虑接班人的时候将什么作为最重要的方面（提供清单）？
技术和职能能力：
接班人在专业方面必须具有什么经验？简要说明工作任务类型或接班人应当具备的其他经验。
接班人在其他方面必须（或最好）具有什么经验？
必须（或最好）具备什么国际经验？
必须（或最好）具有什么教育、培训背景或证书？
通向该职位的路线未来将如何不同？
管理要素：
简要说明在未来5年中评价与开发该职位接班人的最重要的管理能力维度。
职位剖面图提供了评价个人能力与可通过个人开发活动弥补差距的标准。因此，要求必须反映真实，无论在构成职位的当前要求方面，还是与企业计划和未来组织变革有关的工作预期改变方面都是如此。作为第一步，职位要求一般被确定反映当前要求，然后在企业管理人才接班计划循环中进行修改以考虑预期的变化。
3、企业管理人才组织与人员配置要求
要搭建起企业管理人才接班与开发计划管理的战略实施框架，一个企业的企业管理人才需求说明中还应当包括一个预测或准备进行的重大组织变革及管理人员配置需求。
这样的话就应当事先设计组织结构变化、新职位和新的业务管理方式的变化。实际上制定企业管理人才接班及开发计划的过程是一个极好的讨论机会，这使企业得以定期的审议变革计划、计划执行进程以及对计划效果进行跟踪评价，这种主题式的审议也保证了对改变管理要求以及备选接班人的大讨论是非常利于企业整体的发展需求的。当然，由于特殊的地位，在企业管理人才开发战略的规划过程中，每位现任经理人评论当前组织结构并参与讨论，将会对企业管理人才接班与开发招募活动的预期变化产生相当的影响。
在这种组织审议中，除了确定一些大的方向和原则外，还要具体确定未来新设的职位、现有职位的变化或以及被撤销的职位。这样新的职位剖面图就需要被重新讨论，或者至少会讨论关键职位或未来将要补充人员职位的具体要求。这就要对企业人员配置的素质要求和数量要求的变化提出新建议，而且，还可能确定退休或调入其他组织的人员计划。通过这种方式，现有经理人就能预测到职位的空缺和以及需要采取的行动。
为了完成以上的工作，还需要开展以下方面的具体工作：
□人才盘存
这项工作也说明了未来人才需求计划供给的情况，因为这要求确定现任职人员以及可能的候选人。候选人通常由直接管理或单位经理人提名，这种盘存一般是广泛的清理，范围上包括所有可能的管理候选人。
这些候选人中所包括的是同轴（in-line）接任者（实质上是“等待”提升式的人员重置），本组织中其他地方的候选人以及比较长期或“高潜质”（high-potential）的候选人。很多企业特别努力吸纳可能具有管理潜质，在近期和远期都能胜任管理工作的妇女和少数民族人员。
□形成个人剖面图
在大多数企业的人才盘存中，要为每个被列在盘存范围内的人准备好个人传记概要。一般采用标准格式，但在分权化企业中很少有部门提出这种要求，只提供以下信息：
当前职位信息。
在本企业的前任职位。
其他有价值的工作经验（其他企业，军队，维和部队等）。
教育（包括学位和证书）。
语言技能（及相关的国际经历）。
参加过的教育与培训计划。
在社区或行业担任的领导职责。
在很多情况下还包括现在或过去的工作绩效等级记录，也可能包括薪资等级和分红资格，但一般不包括实际薪酬数额。
这些信息中的大部分内容通常能在该企业的薪资册系统或人力资源信息系统（人力资源管理者IS）中找到。因此，可从现成的企业管理人才接班与开发计划档案中摘取这些数据。对那些目前没有包括在该系统中的信息，则可以扩充档案以包括期望得到的数据，例如最近5年~10年以前的工作历史，意义重大的其他工作经验，参加的培训计划。
除了上述的企业任职信息外，也可以包含个人所提供的信息，这种信息要根据最近的职业能力记录收集（注明日期）。例如，某化学公司记录了可能限制一个雇员迁移的因素，如健康、家庭环境或配偶的就业/职业等。IBM公司记录了雇员所表达的对未来工作任务和工作地点的偏好，包括对IBM其他地方和部门的职能或业务职位的兴趣。
4、评价并确定现有企业管理人才的适用性
这项工作适用于企业组织内部的人才，对于这些人才随时可以根据未来需要去开发和配置，这项工作还要求管理层应当对比企业组织外部人才的能力及可获得性来评价内部库存人才的素质及可用性。
做这种评价的过程也就是定期检查本企业人才素质并与竞争对手以及开放市场上可得到的人才进行比较的过程。接班计划顾问吉姆.彼德斯阐述了企业开展这方面活动的几种方式：
制定人才竞争基准：为确定某一特定类型人才最佳等级企业而进行的制定竞争基准的活动。
不断改进人才素质：确定人才库中素质最低的那部分人，向外安置他们，然后用外来人才替代他们的活动。
人才检阅：一种非正式的鉴别、评价和审议方式，针对为某种未知的或可能的未来需求而从组织外部引进的人才（一种网络战略）。
公开评鉴：根据企业的特定人才需求预测、鉴别和评价某一特定职能或行业群体的一种非正式方式，一般利用外部人才寻访顾问进行。
以上这些活动虽然不常见，但却意味着将企业组织放到更大范围与更高标准上进行比较，从而保证企业能够处在人才管理的最前沿。这保证一个企业不仅能够开发自己现有的人才，同时也确保有选拔和使用更具才能的人的制度和方法，例如要确保新经理人是具有高潜质者以及外聘者有学习和成长的兴趣、愿望和能力、并具有有效开展工作的基本智能等等此类的方法和制度
在对个人进行评价时一般采取以下的方法和过程：
确定可能的未来工作任务（目标职位）和预计时限（立即、1年~3年、3年~5年）。
确定主要的实力（通过本人工作业绩所证明具有的技能或能力）。
确定主要开发需求（需改进的方面，与企业的管理因素或维度以及目标职位的具体要求相关）。
另外与当前工作任务相关的开发需求也可以被包括在内，但一般在管理业绩评价体系和业绩考核结果中加以说明。如前所说，在评价过程中通常而且必须要考虑当前个人整体的业绩状况，以作为未来实力与开发需求的一个参照和比较。
