吉宁博士观点
厂商对集团财务软件应用需求存在着不同的认识，使得企业集团财务管理已经站在了发展过程中的岔路口上。
企业集团财务管理软件无疑是中国软件产业中的一大热点，但它也是一个典型的“应用催生产品”的市场。当国内大多数软件提供商还来不及对集团财务进行规划和设计的时候，国内集团企业的应用需求却已经迫使这些软件企业迅速推出“集团财务”管理系统。这种“提前”的需求使得当前很多的软件提供商在并没有真正了解集团企业财务管理需求和普通财务管理之间差异的时候，匆匆而又简单地将不同财务软件开发上市。
既然众多厂商对目前市场上的集团财务软件应用需求存在着不同的认识，其各自推出的产品也自然分化为两种体系：一种是从普通财务管理软件逐渐“升级”成为企业集团财务管理体系；另一种则是重新搭建出的企业集团财务管理新体系。各厂商各持观点，在对此认识上产生了很大矛盾。这隐约反映出企业集团财务管理在发展过程中已经站在了岔路口上。
集团财务与普通财务管理软件之间有着很大的不同，但如果是多个普通财务软件的简单叠加是否就能满足企业的“集团应用”呢？另外，集团财务又是否具有一定的行业特色？对此，众厂商的观点不一。
集团财务的重要性是由集团企业的特性决定的。集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团内部的管理水平，而财务管理又是企业管理的中心环节。
集团型企业内部含有诸多职能部门和分/子公司，组织机构日趋复杂，这与一般的中小型企业具有很大的不同，“集团财务”已经远远超出了简单“会计”的含义。从当前集团企业的管理控制模式来看，有的具有统一的战略计划，管理与控制模式从战略层面开始，属于“战略控制”；而有的管理与控制模式一般以财务为主线，可称之为“财务控制”。对于前者，企业集团财务管理是企业实现资源配置和有效协同的必备手段，意义非常重大；而对于后者，集团财务更是起着统管全局的作用。
对于集团企业的ERP浪潮企业集团财务管理是以企业集团组织结构为背景，以集团总部为主导，其在管理对象、管理层次、管理方法等多方面都与普通财务管理有着明显的不同。虽然企业集团财务管理软件属于财务管理软件范畴，但其并不是简单地将多个普通财务软件的数据进行连接交换。因此，对于普通的软件企业来说，介入企业集团财务管理软件的开发是有一定门槛的。
用友产品总监郑雨林认为，“企业集团财务管理软件应该可以实现跨地区、跨账套的财务数据分析、财务状况的监督和审计，并对关键财务数据进行实时监控。因此，集团财务软件决不是N个普通财务软件的‘叠加’。”
“一般来讲，企业集团财务管理没有明显的行业特色。无论处于哪个行业，集团公司对所属单位的管理都包含了标准管理、全面预算管理、资金管理、绩效考核、信息监控查询等基本内容。”这是魏代森的理解。
而郑雨林对此却没有苟同，“集团企业借助企业集团财务管理软件应实现制度化、程序化、规范化、标准化的信息管理，具有一定的行业特色。”
正是因为对于“集团财务”，各厂商各持不同见解。因此，他们针对这一巨大市场推出的产品也各有特色。
用友ERP的集团财务体系包括三个部分：第一部分是大集中，就是NC的集团财务；第二部分称为分布集中，有些比较松散的集团，因为不能或没必要实现大集中，就可以通过NC+U8来实现；第三部分叫分布应用，有些集团很分散或网络条件不够，就可以基于U8来解决问题。
郑雨林认为，“到今天为止，国内很多的厂商还没有很好地实现‘大集中’这种模式，基本上还属于‘分布集中’和‘分布应用’阶段，并不能很好地满足高端用户的需要。”金蝶解决方案的核心管理理念是遵循集团整体的财务战略、财务政策与基本财务目标，通过有效的制度和形式强化对子公司及其他成员企业的财务活动的监测、督导与控制，从而完善企业治理结构，促进成员企业对集团财务战略、财务政策的认同与贯彻实施，克服目标逆向选择倾向，提升财务资源整合配置与使用效率。其解决方案中包含了资金集中管理、全面预算管理、集团合并报表、分散核算集团并账、集团集中控制、财务集中核算、财务决策支持等不同组织架构、不同地域分布下的应用模式。
早些时候，东软3C理念，即管理大集权、数据大集中、应用大集成。刘汉东解释道：“首先，集团管理上要有大集权意识；在数据上实现大集中管理；而在管理上和数据上的大集中，并不会影响应用方式的简单化。”
浪潮通软将财务软件的应用分为三个档次：一是统一了财务软件，并建立起了集中监管模式；二是统一了财务软件，但没有建立起集中监管模式；三是连财务软件也没有得到统一，处于信息化的初级阶段。其企业集团财务管理解决方案集成了集团多级预算管理、数据采集与财务数据集中管理、财务决策分析等模块，分别包含数据采集、数据管理、数据集中等三个层面，适用于集团企业“战略控制”与“财务控制”两种运作模式。魏代森认为，集团财务软件应用是否成功的重要标志是“集团企业能否借助该软件建立起有效的集团监管模式。”
在国外，企业集团财务管理是ERP的重要组成部分，而国内企业却把企业集团财务管理作为应用重点加以突出，并将其提升到较高的战略地位。
据计世资讯调查表明：目前，国内集团企业的财务管理还处于初级阶段。截至2003年，有超过50%的中国集团企业财务管理依然处于会计电算化核算账表阶段。在整体应用水准较低的状况下，集团财务的管理也在发生变化，有30%的企业向财务业务一体化方向转移；而有12%左右的企业注重的是财务管理的决策分析功能。
集团企业往往分布范围广，涉及行业多，组织机构复杂，在传统模式下实行较高程度的授权管理，子、分公司的积极性容易得到有效的激励，但集团层面的管理控制和指导作用以及集团企业间的协同效应普遍受到限制，这也为集团管理层的有效监管提出了一个很大的课题。
郑雨林认为，“由于受到诸多因素的影响，国内的集团企业财务管理水平不容乐观，这突出表现为财务预算管理‘虚’，资金结算管理‘散’，监督考核环节‘弱’和管理方式和管理手段落后、管理效率低下等多个方面。”
