吉宁博士观点
企业集团财务管理内容繁杂，涉及面广。企业集团财务管理既包括集团内各个企业财务管理，也包括整个集团的财务管理及集团内各分支之间的财务关系。本文根据企业集团的财务管理现状，研究存在的问题，探讨了改进思路。
一、企业集团财务管理现状
企业集团财务管理普遍实行统一管理、分级核算的财务管理模式，执行统一的财务管理制度，集团统一战略、决策和财务的监管与控制，子公司负责日常财务管理。建立以董事会-总部财务部-子公司财务部多层次紧密的财务组织结构。建立集团总经理-集团财务总监-集团财务部经理-子公司财务经理-财务人员信息沟通渠道，传递财务信息。所有的投、融资权都归集团总部。
二、企业集团财务管理存在的问题
集团现行的财务管理难以及时掌握各下级企业的财务资金变动情况，在资金流向和资金控制上存在一定程度的脱节情况，单纯的资产监管模式或报表利润指标考核模式已经无法适应管理的需要，资金管理有章无序，存在体外循环现象。
在无法建立有效的集团全面预算管理体系下，事前缺乏计划性和预算编制，事中缺乏实时监控，事后审计监督也难免有走过场的问题。不同的利益主体考虑的因素不同，子公司向集团公司上报的会计信息往往是一些常规信息，而通常对重要信息、异常情况披露不充分，甚至还有意隐蔽一些会计信息，这无疑不利于对所属公司的财务管理，不利于集团公司的管理决策。
存在内部控制制度不健全情况，其突出表现在内部控制制度不完善，不能从制度上有效约束企业的经济行为。没有设置内部审计机构，即使设置，也很难保证其独立性，造成内部监控乏力，影响了企业财务管理工作的正常开展。
集团财务部也没有设置内部控制管理岗位，每个财务人员都是从各自的业务角度看财务控制问题，没有形成企业内部对财务管理的整体评价和分析。
三、企业集团财务管理改进思路
集团公司发展状况决定了集团必须逐步建立集中统一的财务管理体制。集中统一的财务管理体制是建立在集团公司实现扁平化集权管理模式下，会计信息及异常情况才能垂直及时反映上来，使集团公司做出决策，有效地控制财务风险与经营风险。
目前企业集团财务管理实行集权管理模式的条件还不具备（主要是没有有效地全面预算管理和资金短缺等问题），但可以根据现状打好基础。综合以上原因，在集团财务管理模式在原有的基础上进行如下变革：
第一，对集团各子公司财务总监和财务部主任（经理）由集团统一聘任，由集团财统部统一管理。采取的形式可由各公司提名，集团考察任命或由集团根据各公司实际情况直接聘任。
第二，对各子公司财务总监和财务部主任（经理）的基薪由集团根据各公司经营难度和工作量确定，各公司按集团批复按月发放。年终绩效工资的50％由各公司按照本公司目标任务完成情况进行考评，其余50％由集团总部财务总监和财务部主任（经理）根据其履行职责情况进行考评，两项相加作为最终确定的发放额，由各公司按集团批复发放年终绩效工资。（职责可按集团要求细化分解）
第三，各公司财务总监和财务部主任（经理），按照国家法律法规和集团各项制度规定审核各项支出时，有权拒绝支付不符合制度规定的一切开支。
第四，结合资金预算管理，全面掌控各子公司资金状况，使集团及时了解各子公司资金使用情况。在集团子公司先推行资金账户预算管理，在集团的监管下各子公司自筹自支量入为出，合理调配使用，提升资金使用效率。所有大额资金必须在集团监管下合理流动。主要措施是：
一是各子公司每月末（25日前）向集团报送下月资金收、支预算表报集团核准（列明大额资金收入、支出项目），集团核准后，预算内大额收、支可按预算自行收支，非预算内大额支出必须报集团审批后方能支付。根据单位大小可确定各子公司大额资金的具体金额；二是各自公司必须每周一上午向集团财统部报送银行存款变动表，以便集团随时掌握各子公司资金状况和月度资金预算执行情况，核对大额资金支付是否按制度执行；三是各子公司每月资金收、支预算表必须遵循量入为出原则，各项资金支出必须以各自银行账户余额为限；四是在集团认为合理不影响各子公司生产经营的情况下，有权统一调配各子公司账户资金集中使用，提升资金使用效率，降低集团资金风险。
第五，通过建立考核评价制度，将财务管理考核作为其中一项内容，通过考核评价加强财务管理实施效果，通过定期不定期的检查，及时发现问题并加以改进。可以在财务部设置内部控制岗位，定期上报内部控制评估报告，提升管理层对财务管理的重视。
第六，提升投资控制水平。首先做好投资的可行性分析前期调研。其次结合不同的投资项目的特点选择合适的投资决策标准。再次加强投资实施过程中的财务控制。最后加强投资效果的财务管理。
第七，提升集权控制的水平。选择关键环节加以重点管理、控制，并结合全面预算管理给予适当的授权和流程简化；强调子公司总经理负责制，在授权范围内发挥更大的自主权，提升子公司的积极性和对市场变化的应变能力；聘请专家顾问团作业务参谋，防范所使用的信息不完整等信息风险。
第八，提升风险管理水平。从组织层面进行风险管理；从业务流程上进行管理控制；从授权与自我控制方面进行风险控制。
采取上述措施的主要原因是根据集团资金、财务管理现状。资金是企业的“血液”，资金活，生产就活，从资金管理入手，以现金控制管理为切入点，通过实施全面预算管理，切实提升资金使用效率，进一步加强集团在预防资金风险方面的监控力度，依据循序渐进原则，稳步推进，计划用2年-3年的时间最终在集团内部实现全面预算管理并成立资金结算中心，由集团集中统一管理资金。主要步骤是：
首先，先统管各子公司财务负责人，控制其薪金收入，以此促使其认真履行集团及各自公司的工作职责，并严格考核兑现。使集团内部政令通畅，令行禁止。
其次，再通过月度资金收、支预算逐步推行预算管理。根据各子公司预算管理实施情况逐步由月度预算向季度预算最后到年度预算过渡。从预算内容上先实行资金预算管理，再实行成本费用预算到最后实行全面预算管理。
再次，在资金管理方面，改变各自为政，互不了解，自由支配的状况。先及时掌握各子公司资金状况，了解大额资金收、支情况，控制大额资金支出，在一定范围内统一调配资金，从而提升资金使用效率，降低集团资金风险。在总结经验教训的基础上逐步向资金结算中心过渡，最终达到集团资金统一管理，合理使用的目的。
四、企业集团财务管理的策略
第一，企业集团财务管理要以集团发展目标和战略目标为财务管理的目标，选择适合于集团管理的财务管理方法，努力建立多元的财务管理系统。具体应逐步建立起以集中的资金管理、全面预算管理、集中的投融资管理、集中式的财务信息系统、财务总监委派制、统一的财务政策和制度等财务管理方法为主的适合自身企业集团管理需要的集权式财务管理系统。
第二，企业集团财务管理必须符合企业集团发展战略与管理目标的要求，建立有效的企业内部控制制度，加强对集团公司债务、资产、投资回收、现金回流和资产增值等方面的财务管理与监督，严格担保和信用管理，减少或有负债。企业集团应以全面风险管理的意识完善财务管理，建立财务风险防范与财务预警体系，及时化解财务危机，完善企业内部控制是我国企业集团内部控制的发展方向。
第三，企业集团财务管理要充分发挥财务管理在集团经营管理中的中枢纽带作用。财务管理工作要借鉴国际先进理念，进一步解放思想，加快转变观念，行使好经济管理专业职能。要进一步增强价值管理能力，着力开展体制机制、方法手段创新。密切关注公司价值链条运行动态，及时查找背离价值规律和经营目标的各种行为，引导各级企业优化资源配置，改善财务管理，切实转变经济发展方式，提升经济增长质量，推动实现集团又好又快发展。
企业集团财务管理必须符合企业集团发展战略与管理目标的要求，才能有效地规范监控企业财务的理财行为，实现企业集团财务资源的有效配置，发挥企业集团整合优势和协同作用。
