吉宁博士观点
不论其意图和之后的执行情况如何，许多公司发现自己的企业培训计划未能达到预期目的.因为无论是本地还是大陆，优质的企业培训计划费用昂贵，因而抛开巨大的资金投入不说，所有的努力、时间和期望都一无例外只是浪费。
企业培训计划失败的原因
1.企业培训计划缺乏管理层的支持：
·真正的支持
这里所说的”支持”是指来自各级管理层的真正支持。
在大多数情况下，高阶管理层极想通过企业培训计划提升绩效.然而他们的良好愿望通常得到的只是管理同僚的虚假支持.他们的支持不过是为了博取老板的欢心而已。
·以身作则
不要说支持培训计划，更有甚者，经理们在管理层引入的培训计划中不能以身作则.他们视计划为某种形式的、没有实际和重大意义的流行之物.严格说来，培训计划干扰了他们的运作.他们更愿其坏而不是好.这一点在思想狭隘，在他们那个时代依靠个人艰苦奋斗爬上高位，以及缺乏正式教育，我们称之为”红裤子出身”的经理层中特别突出。
与其说是支持，这些经理们常常”拐弯抹角地”加以反对，他们总是以这样或那样的负面方式表达自己的心存芥蒂或者阻碍员工参加此类培训计划。
·培训”非合适人选”
对其它经理而言，他们另有”良方妙策”，他们通常会派遣那些对其运作贡献较小的人，包括行将退休的人、非关键职位的人选参加培训计划.他们觉得这样做可以大大地减小培训对其运作产生的干扰。
有些经理视培训为某种形式的优待，因为培训时不用上班，特别是那些为时较长的海外培训计划更是如此，他们倾向于指派那些他们乐意派遣作为”奖励”的员工参加企业培训计划，丝毫也不考虑培训所需。
·相关的培训后支持
由于企业培训计划的主要动因之一是提升员工的竞争力，增进长期绩效，因而，如果对员工已获技能缺乏某种形式的认可，对其已获技能在工作中的应用机会没有实质性的规定，企业培训就会变得毫无意义。
这样做，不但会极大地挫伤员工本人的积极性，而且还可能会给其余的绝大多数员工传达一种不利信号.后者可能会对任何形式的企业培训计划形成负面想法，这一点丝毫也不足为奇，因为企业培训对他们未来的职业生涯发展来说，丝毫也不重要。
2.企业培训计划为培训而培训
·非为满足培训之需
有些公司出于其它需要实施企业培训计划，如：达到认证要求；为了潜在买家，特别是海外买家；在财政年度结束前以投票表决方式花掉盈余资金，否则，来年经费就会更少，因为经费预算是以前一年度的开销模式为基础的，这种情况在企业机关和大型企业中特别普遍。
少数公司领导人认为培训是一种提升个人以及公司商誉的潮流与时尚.基于此，这些领导人倾向于聘请知名培训机构，因为他们的良好声誉而不是培训效果而进行企业培训计划.他们错误地认为，如果以这样或那样的方式与这些知名培训机构相连，这些知名培训机构的良好商誉会有助于提升他们自己的商誉。
·求量而非求质
为了宣扬自身”致力”于企业培训，不管是出于什么目的，一些管理层倾向于强调培训计划的次数和参加人数，意即参加此类培训计划的人数.他们常常忽略培训计划的效果而不是数量，因为他们确信”多就是好.”
3.企业培训计划缺乏特定培训目标和计划：
·特定培训目标
任何不具备SMART[(SMART代表：特定性(Specific)、可量度性(Measurable)、可实现性(Attainable)、相关性(Related)和时效性(Timely)]目标的工作终归更易失败，企业培训计划同样如此.显而易见，这些公司的经理在考虑企业培训计划之前通常并没有制订详细的计划。
有些经理依据个人感觉和需要而非员工实际需求考虑培训课题.在某种程度上而言，这样做可能是正确的.但是，需要培训经理们加以考虑的主要事项之一将是，如何在实施前不进行课前研究的情况下识别那些最适合公司需要的需求。
·缺乏计划评估
通过课后研究评估企业培训计划的效果是评估的关键所在。
一次或多次课后研究是有效评估对员工实施企业培训计划的效果的关键所在.尽管在绝大多数情况下，这些研究都是由培训机构进行的.不过，经理们常常忽略此类研究的结果.也许他们总有一种误解，那就是，培训计划一旦完成，整个工作也就结束了。
·缺乏可持续性
我信奉这样一种哲学，那就是：”学员没有学到，就是讲师没有讲好.”，以及”培训不能持续，就等于没有培训.”严格说来，对任何企业培训计划而言，可持续性是后续跟进中最难的部分，也是整个培训计划中至关重要的一部分。
4.企业培训计划未进行企业文化学习
·创建企业学习文化
根据彼德·森格1990年的定义，学习型机构是人们不断扩展其创造自身真正所需结果之能力的机构……事实上，这也是每一名公司经理希望其公司通过学习持续提升、甚至终身提升的梦想.但是，绝大多数公司由于缺乏支持型的企业文化而无缘与会。
请记住，企业领导人是创建企业文化最具影响力的人物，他们不光在言语上要大力支持，而且还要”身先士卒、以身作则”.依此，才有可能创建一种更好的文化，包括对持续学习互相支持，珍惜企业培训机会，以及重视企业培训计划所获技能。
严格说来，支持型企业文化作用巨大，是公司培训取得成功不可或缺的关键所在。
5.企业培训计划是讲师的理解
·讲师的实践经验
对某些培训机构的讲师而言，他们在学术上的造诣很高.他们出身名校，拥有高深的原理和背景知识.表面上看来，他们是企业培训计划的理想人选.但是，他们缺少相关领域的实践经验.例如，他们是经验最少甚至拥有负面经验的实战经理，然而讲授的却是管理学。
·理解公司需要
企业培训计划与公共培训计划截然不同.尽管培训课题、甚至培训内容可能相差甚微，但是，企业培训计划的重要特性却不能不加以考虑.企业培训强调的是实用性和适应性.课程结束时，学员无需坐下来以考试或其它相类似的形式进行期末测评.另一方面，它受到时间限制，因为绝大多数经理都希望一天或者少数几天就能全盘尽讲、包罗一切。
有些讲师讲授企业培训计划时只采用给定或者预定授课方案，而不会自行缮写培训材料，以适应企业之需.更有甚者，有些讲师在准备培训材料前根本就没有进行课前研究。
·理解大环境
其它讲师未能跟上大环境所处潮流的步伐.他们不理解团体内部特定业务的市场所需.他们共有的知识仅仅来源于书本.比如，讲授如何在大陆运营业务的香港讲师甚至从来没有在大陆工作过。
·缺乏相关的专业知识
讲授纪律和卫生保健管理的讲师甚至没有一点行业背景.对普通的讲师来说，你可以讲授任何领域的任何管理课题，但是千万不要涉及应用方面，这样做永远也不会错.因而，出现某个领域的讲师对学员讲授”相同的语言”也就在所难免了。
6.企业培训计划之讲师认同
·讲师的态度
讲师是否用”心”讲授企业培训计划是培训计划取得成功的关键所在.事实上，绝大多数讲授企业培训计划的讲师从来都是在不曾遭遇否决方面卓有所长.但是，他们是否真正履行了他们的工作所赋予的或者说他们的使命与奉献共享的培训任务呢？一名讲师如果采取前一种态度，那么企业培训计划永远也无法顺利进行，因为这就是其”心”所在。
另一方面，某些培训机构的营销和培训顾问是分立的.公司的培训经理开始是与那些经验丰富、甚至声誉卓着的营销人员打交道.前者通常会为其凡问必”解”、印象深刻的演示所左右.但是，当真正执行培训计划时，不同的讲师又会展现一幅与营销人员不同的场景.用资质较差、经验较少的讲师进行培训，这一点永远也不足为奇.这种情况在拥有健全组织机构和工作分工的主流培训机构中并不罕见。
·培训方法
有许多种方法可以有效地将知识从讲师传授给学员.当然，我们并不排除某些讲师仍然采用传统的简单方式讲授企业培训计划，诸如：逐字宣读演示文稿，更有甚者，逐字宣读书本，照本宣科，丝毫也不考虑课堂实际情况。
对每名学员缺乏”敏感度”和”注意力”的讲师决不是一名高效的讲师.讲师的培训方法，包括预先缮写的培训计划的纲要，应该是灵活而适合学员现场实际反应的.讲师应该满足学员的不同需求，而不是拘泥于自身的个人偏好或者类似之物。
二、企业培训计划设计应注意的问题
1、企业培训计划对新进人员所进行的广泛培训，重点应放在你所希望的独家特色的技能上
迪斯尼公司、国际商用机器公司、联邦捷运公司、斯图.伦纳德公司和日产公司就是榜样：他们的培训“极端注重’能创造自己独家特色的技能。伦纳德公司强调礼貌和交流能力；而多数零售业的职工所接受的劣等培训则强调怎样使用收款机。迪斯尼公司直接用沃尔特的远大目标教育职工，还有行动和气氛；通过广泛培训清扫工、停车场营理员以及售票员等，提升为顾客服务的技能。联邦捷运公司培训它在盂菲斯为顾客服务的员工，教他们如何对待爰挑剔的顾客，从而创造了一套科学的培训体系。
2、企业培训计划把所有员工都当作可能的终身雇员人们一般会认为象“服务能手”公司那样的承包卫生工作的企业
不会是职工终生事业之所在。但是“服务能手”公司就不这样想，从内部提拔管理人员，是公司始终如一的政策，它提供的培训是与职工发展相联系的。零售商诺德斯特龙公司对此问题的看法也完全一样，这家公司所在的行业也是历来职工外流很严重的行业。而把职工(在该公司就是生产工人)看成是“终生”雇员，就会获得很大的好处。
3．企业培训计划需要定期的培训
IBM公司和米利肯公司等强迫每个员工每年都要进教室学习，这是一项必须的工作。此外，不断扩展技能应该成为每个员工的日标。
四、企业培训计划要舍得花费大量时间和资金定期脱产培训
(请记住，这计划与受训人当时负责的工作并无直接联系)，是极其关心职工个人发展的一个信号，慷慨地实行学费补贴，也是关心职工的一个重要标志。
培训的费用多多益善，无论怎样投资也不会过分，至少可以说，过分投资的可能性很小。对培训也要采取同样的态度：如果把培训预算翻一番或增两倍。你可能取得多大成绩？记住，日产公司在开工前对每个员工的培训费就超过3万美元，而且总开支达6300万美元。
但是要注意的是：在一个问题上大把大把花钱总是不明智的，不管是花在培训、自动化还是基础研究上，都是如此。目前，大多数培训公司形象不佳，许多培训部门并没有让—些深孚众望的经理人员主持。所以，要一步一步地做好这项工作，要以质量为目标，但也要大胆放手地干。
五、企业培训计划在职培训也很有用
诺德斯特龙公司的培训计划大概是零售企业中最为出色的。但这些培训几乎都不是在课堂上进行的。诺德斯特龙的“窍门”是在销售现场“超量配备人员”—-销售员和经理。现场总有一名经理随时准备帮助雇员。而且由于公司强调终身雇用，它鼓励每个职工从一开始就充当教练。能否成功地做到这一点，是评价考核职工的一方面。诺德斯特龙公司每天都是活生生的课堂。
六、企业培训计划对每个员工可以学到的有用技能是无限的
约翰逊维尔香肠公司与当地一所大学合作；沃辛顿工业公司在财务部门的赞助下，对每个员工都讲授基础而又复杂（但不是华而不实）的经济学课程；坦南特公司、摩托罗拉公司等在追求高质量质时都认识到，随着时间的推移，几乎每个员工都能掌握复杂问题分析、统计过程控制等经过充分酝酿的课程。
七、企业培训计划可以成为新的战略性推进的先锋
20世纪60年代和70年代，通用电器公司在几次战略性转变中都把培训作为旗舰通货膊胀会计、战略规划和技术管理等课程、都是各领域内重大战略行动的前奏。每一项行动郁包括让近10万名经理和服务性专业人员接受持续好几天的课程。高级主管人员都抽出大量时间进行备课并亲自讲课。惠普公司于80年代在生产制造，市场营销和战略规划方面，也曾经成功地采用类似的方法。
八、在危机时刻要强调企业培训计划
危机来临。不要削减培训预算而要增加培训预算！卡里甘在佐治亚州莱克伍德(通用汽车公司)工厂就是这样做的。这也呈摩托罗拉公司、坦南特公司和国际商用机器公司在发起各自的质量革命时选择所走道路的基础。在技术变革和痛苦的竞年中转移经营方向时，要进行大规模、长时间的再培训，以利于重新调配劳动力。数字设备公司，国际商用机器公司、福特公司和通用汽车公司正在学习这个技巧。
九、所有企业培训计划都要靠一线来推动
即使要讲授的技术是新技术，也必须让第一线职工在制订培训计划以及随后的教学中起带头作用。如果少了这些要素，第—线人员在培训计划中没有切身利害关系，那么很快就会出现这样的情况：准备参加培训的学员“太忙了，挤不出3天时间”参加培川；第—线人员从上到下都要短期参加培训工作，确定课程的详细内容；培训部门的人员是教育专家，但不是确定课程内容的领导人；有些企业甚至采取最绝的一招—-坚持让第一线人员承担培训项目的全部费用。这就给培训部门造成了异乎寻常的压力，迫使他们听取第一线的意见。反对这样做的人提出理由说，这样会使培训计划比较保守。这种意见在某种程度上无疑是对的；但是一个属于第一线“自己的”保守的培训计划，要比一个经“培训部和学术界专家商量后空想出”的激进的创新计划有用得多。
十、企业培训计划可用来传授本组织的理想和价值观念
未来的“控制”和“管理”将通过使人增添力量的理想和共同的价值观念来实现。最好的培训计划，无论在什么层次，无论是为新职工培训还是为老职工再培训而办的，都必须看作强调本组织价值观念的重要机会。高层经理必须以教员身份参与每一项培训训划，利用这个机会探讨和传播能使企业在这个动荡年代凝聚在一起的理想。
要想做好企业培训计划决非易事，选择一至三个年度工作重点，作为突破口是明智的选择。这也是企业在进行新一年度企业培训规划时所应采取的策略，从而提供最好、最满意、最有用的服务给企业受训群体。
