吉宁博士观点
企业，只有企图才有事业。企而创新，图而突破—企业管理创新。
面对风云变幻的市场环境，很多企业陷入生存困境。在企业遇到困难的时候我们需要用企业管理创新的思维来摆脱企业的困境，创新是一个企业发展的灵魂，但是企业管理创新不能只是空中楼阁，更重要的是要有实实在在的方法。
当下，我们正在经历着一轮经济周期的低谷时期，负面冲击给企业的生存环境带来了严重的影响。众多企业纷纷削减成本，控制预算，使得坚持管理创新尤为艰难。与技术创新相比，管理创新更为隐性，牵涉更多“人”的关系，其过程和结果带有不确定性，而且管理创新的实施和评价也很难把握，致使大量企业对管理创新有畏难情绪，在管理创新的态度上往往是消极的。其实，企业在困境中遇到的问题恰恰是管理创新的切入点。这类问题大体可分为两种：一是对企业生存构成直接威协，主要表现为持续亏损或者虽有赢利但是效益直线下滑；二是对企业发展构成威胁，主要表现为发展速度明显放缓或者停滞。而管理创新正是帮助企业解决这些问题，获取最大效益的有效路径。
一、企业管理创新参透客户需求，寻找新的价值空间
对管理创新的理解，还是应该回到商业的本质层面，那就是对“价值”的追求。企业内外价值增加的活动主要包括原料供应、生产加工、技术研发、销售营销、售后服务等，这些管理活动是企业创造客户价值的基石。因此，企业管理创新的整个过程就是一个价值创造的过程。一是增加新的产品和服务的价值，通过客户的效用来实现；二是通过改变价值链各个环节的内部机制，实现价值量的增加。
客户需求是市场的指南针，少了客户需求，企业管理创新就找不到“北”。所以企业的根本在于以客户为核心进行价值创新，不断开发并满足客户真正的需求，这样才能形成市场，获得利润。现今多数企业无法透过消费群找到客户真正的需求，只能以相同的方法，出售相同的产品。在同质化的困局中，唯有创新客户价值，提供令人眼睛一亮的产品和服务，才能破局。
创新客户价值，首先是对市场需求和企业定位的精细研究，尤其是对客户需求的深层次挖掘，这需要从源头上，从战略角度上深层次、细致地分析和预测目标客户。通过产品和服务的精细化，推出更具个性化的产品和服务。一方面可以尽力满足目标客户的需要，另一方面可以更好地切入某个行业并占领市场。如酒店经营，我国酒店经营制度规定要求三星级、四星级的酒店要有大堂。而今天的旅行者并不需要大堂，但是却需要有一个干净的房间，有热水洗澡、有宽带上网。如家酒店找准了旅客们这种需求，把其酒店所拥有的设施和服务如大堂、餐厅减掉，把浴缸换成淋浴，简单装修房间，大大节约了经营成本，既没有影响旅客的住宿，又降低了旅客的费用，一个晚上100元左右的房价让旅客感到“住适”价廉。管理创新并不意味着创造全新的产品和服务，充分利用现有的产品和服务。更好地满足客户需要，创造附加值，是困境中管理创新的重要方法之一。
客观地说，准确定位客户价值是有难度的。因为企业并不能轻易地知道什么是客户的真正需求，很难把握客户购买行为的动机，也无法准确预计一种新产品上市会有多大的利润回报。企业所能做的就是从客户表达不满的诉说中找出线索，让这些不满意引导企业找出创新的机会，认真研究客户的不满和希望是什么，努力解决客户不满的具体问题，以及实现客户的希望，就是企业创新的价值所在。
这就需要企业敏感地发现问题，细心地洞察人心，关注不同层次消费者的深层需要和欲望，关注客户感受的重要方面。关注客户从购买前，购买中到购买后体验的全部过程，针对客户在使用产品和提供服务之前、之中、之后存在哪些需求，找出客户在此期间的烦恼和不满之处，仔细分析如何通过改进产品和完善服务来解决客户的烦恼和不满，这就是企业创新价值的空间。对于企业来讲，客户需求在哪里，创新就在哪里，找到了客户的需求点，也就发现了利润区。随着利润在价值链不同环节之间的转移，企业应当更加关注并迅速捕捉到客户需求的变化，及时为客户提供相应的产品和服务以及消除客户烦恼的解决方案，进而获取利润。
请记住，越是在困难时期，对客户的需求越是要准确把握。因为客户需要的是实实在在的满足需求和解决方案，而不只是一种简单的理解。只要我们参透客户需求并且比竞争对手做得更好、更快、更省，那么就可以获得创新利润。
二、充分整合外部资源，协同企业管理创新
任何一个创新都是建立在企业资源基础上。企业应该认真审视一下自己的资源状况，并深入思考如何通过外包最有效地利用这些资源。企业首先需要确定要实现内部资源互补的协作领域，行业价值链和企业所有组成部分，然后分析哪些部分带来了战略价值，哪些部分没有，并分析在哪些部分中企业拥有竞争优势。之后，从行业生态系统中，审慎遴选适宜的合作伙伴，并通过规范的联盟管理和流程，分配专门的资源，有效的与这些合作伙伴协作，以便从整合资源中获取更大价值。
“做你做得最好的，其余的让别人去做”。在日益激烈的竞争态势下，企业要收缩战线做减法，将一些非核心的、次要的或辅助性的功能或业务交给企业外部的专业服务机构，利用他们的专长来提升企业的整体效率，而自身只专注于优势核心功能或业务，从而达到降低成本，提升自身核心竞争力的目的。将哪些业务进行外包，这要从企业所处的产业链位置的实际出发。当企业的非核心业务已经是标准化，低附加值或是不能赢利的，而且又有很多成熟的企业在做，就可以外包出去。
企业通过外包方式，不但整合了外部资源，达到优势互补，而且可以降低成本和风险，增加企业的灵活性，提升经营效益，有利于企业提升对不利环境的应变能力。整合外部资源不仅仅出于降低成本和风险等的现实考虑，更是企业发展战略的需要。由于市场竞争越来越激烈，对企业专业化程度要求越来越高，企业只有专注于核心竞争优势，并尽可能地将非优势环节外包给专业公司去做，才能保证企业价值链的持续顺畅与增值。
三、企业管理创新坚决砍掉不能够创造客户价值的成本
要重新思考企业的经营活动，重点思考的问题是：在保持或者改善客户服务水平的同时，我们能否做得更好、更快、更省？我们能否为客户省下其所期望的钱？如果没有，为什么？在不影响企业成长性的前提下，如何降低成本，杜绝浪费，提升经营效率。要在哪些方面精简运营，削减成本，释放现金和增加价值；如何简化工作流程和项目，削减不必要的管理成本；哪些活动消耗了更多的资金，但带来的回报更低？要将这些活动去掉。
要充分了解企业整体的成本结构，准确地抓住企业成本管理的重点和薄弱环节，尤其要重视客户看重的价值。树立全员成本管理观念，使员工在做每件事的时候都要考虑是否省钱，是否提升了生产效率以及减少浪费，把自己的工作变成价值增值的行为。企业要强化内部的各项管理规范和激励措施，严格管理和降低各种消耗及费用，最大限度地扩大企业的增收空间，把降费用、降成本作为企业提升经济效益的主攻方向和主要措施认真抓，抓落实。从小处着手，从习惯着手，持之以恒不断改善，并内化为员工的自觉行动。
降低成本还有更深层的两重意义，一是一切不为客户创造价值的活动都是浪费，那些不增加价值的活动都要消除；二是即使是创造价值的活动，所消耗的资源如果超过了“绝对最少”的界限也是浪费。如海尔的“零库存”下的“即需即供”模式。以空调业务为例，原先海尔各地的销售公司——海尔工贸仓库已经取消，现在的主要功能就是接订单，再将所有的订单反馈到生产线上。因此，海尔每条生产线上的产品都是有订单的，其目的是以销定产，以免出现大量成品库存使企业资金无法承受，必须等到客户订单完全确定，不会更改时才会组织生产，否则就会存在积压产品的风险；必须按必要数量组织生产和销售，只有这样才能减少原材料价格浮动带来的市场风险和产品库存压力，节省大笔流动资金，使有限的资金周转得更快。海尔的库存天数是中国工业企业平均库存天数的1/10，海尔库存资金占用天数一直保持在20天左右，行业平均天数是30—60天。提升管理效率简单地说，就是把企业整个价值链画成图表，找到哪些是创造价值的给予强化，哪些是不创造价值的坚决砍掉。用最低的成本创造最大的价值。
四、促进创意的形成与落实，让企业管理创新成为企业的习惯
与技术创新相比，管理创新往往只需较少的投资，甚至有时就是一个观念的转变。所以，提升创新能力很重要的是要有创新意识。亚里士多德曾指出：“真正的创造者是需要。如果你不需要某样东西，你就不会去积极地改造它。当人们意识到某种需要时，就会开始思考并努力去实现它。所有发明创造的要诀就是发现需求，然后开动脑筋去研究它。”要让创新意识成为企业上下每个人的思考习惯，把企业里每个人的创造力充分调动出来，这是企业管理创新的重要基础。
面对不景气，更要强调全员企业管理创新。企业各个部门平时都会有好的想法，创意和点子，这些在萧条时可以派上大用场，还可以拿到客户那里，与他们交流，唤起他们的潜在需求。全体员工都这样做，不仅让客户满意，而且让员工的视野从部门内部拓展到整个企业和市场。如招商银行经常组织不同地区、不同部门的员工参加头脑风暴，鼓励部门领导、员工与高管辩论，这种方式会激发层出不穷的创新点子。对员工产生的各种好想法、好点子，采用标准化模板把设想具体化。
任何对产品、服务、流程的改善都是创新。创新蕴于工作的每一环节、每一时刻。对于大多数员工，在力所能及的范围内，做一个工作上的有心人，从点滴小事做起，从改善工作的方法做起。企业管理创新并不只是经理人，技术研发人员的事，它更是每个员工认真负责的工作态度和主动改进的创新意识。如海尔推行“人单合一”的做法，提出“每人都是一个项目的自主经营体”。“人单合一”的目的在于激励全员创新、全员增值的活动，唤醒全员找到自己的工作缺陷和问题所在。通过人人面向市场，每人都对市场负责，以激发每个人的潜能，实现速度与准确率的统一。“人单合一”贯穿于海尔创新价值和执行定单的全过程，是以资金流为纽带，以全面预算为基础，实现闭环优化的高赢利的全员增值。
管理学中有句名言：你想推动什么，就要考核什么。绝大部分员工都是只做考核的事，只愿意做考核中边际效益最大的事。因此，企业期望什么结果就为实现这个结果设计一个执行的流程，然后把它纳入到考核体系中去。企业要制订创新行为的考核和奖励办法。可实行创新计分卡制度，从多个维度对员工创新行为进行考核，并建立反馈机制，要把创新成果与有效奖励机制结合起来。一个真正具有创新文化的企业，它不把创新视为一时的计划，更不是阶段性的工作重点，而是一种融合在企业日常运营的管理机制，是员工主动自觉的工作习惯。
管理创新，让我们以“客户价值”为核心，以企业整体的角度来看待经营管理的全过程。所以，创新并不仅仅局限于技术领域，实际上在产品、服务、流程、资源乃至企业管理系统内的每一个环节，都存在着创新的空间。创新无处不在，只有充分运用管理创新，企业才有可能走出危机，实现企业管理创新的十大趋势可持续发展。
1、由追求利润最大化向追求企业可持续成长观转变。
把利润最大化作为管理的唯一主题，是企业夭折的重要根源之一。在产品、技术、知识等创新速度日益加快的今天，成长的可持续性已经成为现代企业所面临的比管理效率更重要的课题。
2、企业管理创新竞争由传统的要素竞争转向企业运营能力的竞争。
提升企业的运营能力，就要使企业成为一个全新的“敏捷性”经营实体。在生产方面，它能依照顾客订单，任意批量制造产品和提升服务；在营销方面，它能以顾客价值为中心、丰富顾客价值、生产个性化产品和服务组合；在组织方面，它能整合企业内部和外部与生产经营过程相关的资源，创造和发挥资源杠杆的竞争优势；在管理方面，它能将管理思想转换到领导、激励、支持和信任上来。
3、企业间的合作由一般合作模式转向供应链协作、网络组织、虚拟企业、国际战略联盟等企业管理创新形式。
现代企业不能只提供各种产品和服务，还必须懂得如何把自身的核心能力与技术专长恰当地同其他各种有利的竞争资源结合起来，弥补自身的不足和局限性。
4、员工的知识和技能成为企业管理创新保持竞争优势的重要资源。
知识被认为是和人力、资金等并列的资源，并将逐渐成为企业最重要的资源。企业需要更多地通过组织学习、知识管理和加强协作能力来应对知识经济的挑战，将现有组织、知识、人员和流程与知识管理和协作紧密结合起来。
5、从传统的单一绩效考核转向全面的绩效企业管理创新。
传统的绩效考核是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩，但过程缺乏控制，没有绩效改善的组织手段作为保证，在推行绩效考核时会遇到员工的反对等。因而，把绩效管理与公司战略联系起来，变静态考核为动态管理，是近年来绩效管理的显着特点。
6、信息技术改变企业管理创新的运作方式。
信息技术的发展和应用，使业务活动和业务信息得以分离，原本无法调和的集中与分散的矛盾也得以解决。企业通过整合，能够实现内部资源的集中、统一和有效配置。借助信息技术手段，企业能够跨越内部资源界限，实现对整个供应链资源的有效组织和管理。
7、企业管理创新顾客导向观念受到重视并被超越。
近十几年来，以微软、英特尔为首的部分高科技企业放弃了“顾客导向”，采用以产品为中心的经营战略，并取得了巨大成功，由此产生了超越“顾客导向”的竞争新思维。这主要是因为随着知识经济时代的到来，企业面对的已不仅仅是现有的份额，更重要的是未来的市场和挑战。
8、企业管理创新由片面追求企业自身利益转变为注重履行社会责任，实现经济、环境、社会协调发展。
良好的企业社会责任策略和实践可以获取商业利益，社会责任表现良好的企业不仅可以获得社会利益，还可以改善风险管理，提升企业的声誉。在目前的商业环境下，已经不是“是否应该”实施社会责任政策的问题，而是如何有效实施，大多数商业发展计划都要进行道德评估和环境影响分析。
9、企业管理创新成主流趋势。
我国企业在深化改革和管理创新方面，不断倡导创新精神，激发创新意识、引导创新方向、鼓励创新行为、提升创新能力，已成为主流方向。
10、企业管理创新进入新阶段。
现在深化改革到了制度创新阶段，企业管理现代化也必然要进入到管理创新的新阶段，也就是说到了建立管理科学的阶段了。管理创新与制度创新并举，管理创新与技术创新协调，形成了生产关系逐渐适应生产力发展的趋势。
以上十大企业管理创新实质上就是企业制度要随着生产力和市场经济发展而不断完善，就必须适应经济全球化的需要，不断创新；另外，制度创新涉及企业内部不同层面的机制变革，同时还涉及企业外部的金融体制改革、社会保障制度改革、企业机构改革等外部制度变革，我们必须从系统的观点出发，注重企业外部制度创新与内部制度创新的协调运行，促使其互动共进。
