吉宁博士观点
企业集团财务管理足由控股公司及其附属公司所组成的多层次的、稳定的经济组织，是现代商品经济条件下企业组织形式的创新。与一般企业相比，企业集团财务管理具有许多自身的特点，因此，企业集团的财务问题也备受埤论界和实务界的关注。本文重点讨论企业集团财务管理的三大关键点——联结纽带、体制选择和财务监控。
企业集团财务管理靠什么联结：资本最牢固
企业集团各成员之间的利益足通过—定的稳定力量联结起来的，这种稳定的力量一般称为企业集团的联结纽带。企业集团的联结纽带有多种形式，如行政纽带、资本纽带和产品纽带等等。行政纽带基于集团成员之间的上下级行政关系宋联合，级别高的企业指挥和管理级别低的企业，这种纽带容易造成产权不明，内在机制缺乏，难以形成凝聚力的后果。技术或产品纽带是企业集团成员通过生产技术或名牌产品联结起来的，发挥企业集团在生产技术和名牌产品上的优势。资本纽带是企业集团成员之间通过控股、参股等形式建立资本关系，以此确定利益关系，从而形成成员之间的利益共享、风险共担的机制。这种企业集团建立在现代企业制度的基础上，其成员大多是股份有限公司和有限责任公司。
资本联结纽带是最牢固的联系纽带。这是因为：根据资本关系确定利益关系，为处理内外经济利益关系提供了基础，增强了企业集团的凝聚力；核心企业能够控制重要的子公司，形成企业集团统一的经营战略，优化企业集团内部的资源配置，实现集团利益最大化；母公司以较少的资本控制了比自身规模更大的资本，扩大集团的规模，增强了集团的实力。
在实践中，企业集团财务管理资本联结纽带被广泛应用，具体有以下几种形式：
(1)企业承包、租赁。企业集团中的核心企业与其他成员企业的主管部门协商，签订承包合同，对其他成员企业进行承包。在这里，承包方是企业集团的核心企业，发包方足其他成员企业的主管部门。企业承包企业，一方面具有承包经营的特征，即有利于实现两权分离，扩大经营自主权；另一方面，又具有横向经济联合的特征，即承包企业获得了被承包企业的经营权，形成实质上的紧密联合。企业租赁企业的方式和目的与承包企业相类似。承包、租赁期间，核心企业可以用有形资产或无形资产陆续对承包或租赁的企业进行投资，直至控股，将其改造成为控股子公司。
(2)企业集团股份制。按照“投资共筹、风险共担、参股分红、收益共享”的原则，实行企业集团股份制。主要形式有：一是企业集团的核心企业向其他成员企业投资入股，如果投入的资本达到控股程度，则该成员企业即为核心企业的控股子公司，核心企业实质上接管了被投资企业的经营权。二是成员企业以全部资产对集团投资入股，以股东的身份参与企业集团管理与利润分配。三是企业集团直接创办有限责任公司，壮大紧密层。
(3)企业兼并。企业兼并实质上是产权的集中化和资产经营的一体化。实践中的企业兼并有三种主要形式：一是购买式兼并，即企业集团的核心企业通过直接出资购买来兼并企业；二是承担债务式兼并，即企业集团的核心企业以承担债务为条件，将被兼并企业收归自己所有；三是承包式兼并，在这种方式下，兼并的一方是兼并企业，另一方足被兼并企业的资产所有者，而不是被兼并企业本身。当兼并企业支付了约定的价款后，就取得了被兼并企业全部或部分财产的所有权或经营权，而被兼并企业的资产所有者在取得相应的价款后，即负有将企业财产的所有权或经营权转移给兼并企业的义务。
(4)国有资产授权经营。通过企业授权，核心企业成为国有资产的投资主体，以母公司的身份，凭借产权占有关系，负责集团范围内国有资产的统—经营，使集团的紧密层企业、半紧密层企业分别成为全资子公司、控股子公司、参股公司。
企业集团财务管理体制足规范企业集团财务权限分割、财务责任划分和利益分配关系的基本制度，足正确处理企业集团各种财务关系的基本规定。由于企业集团联合的紧密程度、集团企业利益等因素的差异，企业集团的财务管理体制有多种不同的模式。根据财权的集中程度，集团财务管理体制有两种基本模式。
一种是集权制。在这种模式下，财权的绝大部分集中于母公司，母公司对子公司严格控制、统一管理，其主要特点是：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有很小的财务决策权，其人、财、物和供、产、销统一由母公司控制。子公司的资本筹集、运用、工资奖金、费用开支、利润分配、资产重组、人事任免等重大财务事项，都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司的生产经营活动。这种模式有利于制订和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务管理功能，实现集团财务管理战略目标；有利于统一调度企业集团的资本，降低资本成本。其缺点在于：财务管理权限的高度集中容易挫伤子公司的积极性；企业集团财务管理缺乏合理分工和横向协作关系。
另一种是分权制。母公司对子公司以间接管理为主，子公司拥有充分的财务管理权限。这种模式的特点是：在财权上，子公司在资本筹集、运用、工资奖金、费用开支、利润分配、资产重组、人事任免等重大财务事项方面有充分的决策权，子公司可以根据市场环境和公司情况作出重大的财务决策。在管理上，母公司不是以行政方式来干预子公司的生产经营活动，而足以间接管理的方式进行管理，同时，母公司鼓励子公司积极参与竞争，扩大市场占有；在利益分配上，母公司从子公司的角度出发，利益分配向子公司倾斜，以增强子公司的竞争实力。这种模式的优点足：子公司拥有充分的积极性，易于抓住市场机会，减少母公司的决策压力；其缺点足：难以统一指挥，不利于及时发现子公司面临的风险和可能出现的重大经营问题；弱化了母公司的财务控制权，有的子公司可能为追求自身利益而忽视集团利益。
企业集团财务管理体制取决于企业集团管理体制。企业集团的核心层企业以母公司形式存在，不仅对企业集团起主导和控制作用，而且在财务上也起统帅作用；紧密层企业足以核心层企业为主要投资者，并以子公司形式存在，在财务上与核心层企业是母子关系，应当服从于母公司；半紧密层企业是指核心层企业持有其一定股份，并以孙公司形式存在，在财务上与紧密层企业是母子关系，与核心层企业足协作关系，并部分地受控于核心层企业；松散层企业与核心层、紧密层、半紧密层企业之间是不固定的协作关系，一般应将其作为非集团成员对待，属企业集团的影响范围或势力范围，在财务上应完全脱离核心层企业。
因此，实践中选择财务管理体制模式，需要我们做到游刃有余，力求构建一种自上而下的多层次决策的体制模式。具体地说：对于核心层企业，实行集权式管理。核心企业应采用财务决策权集中的财务管理体制。其特点是财务决策权高度集中于集团总部，对成员企业人、财、物和供、产、销实行统一经营、管理、决策和核算，以便于对企业集团各成员企业的业绩进行考核，确保核心企业整体目标的实现。核心企业财务部门根据国家有关的财务会计法规和企业集团的规章制度，代行集团财务管理职权，其具体职责是：制定核心企业的财务规章制度；为核心企业筹措和调度资金；为核心企业对上级主管部门和对内部成员企业制定、审查经营承包方案，并检查、考核经营承包方案的完成情况。对于紧密层企业，实行分权分级管理。由企业集团总部作为主要决策机构作出首要的财务决策，把执行决策的责任和作出必要的、次要的财务决策权下放给所属紧密层企业，实行核心层企业与紧密层企业两级独立核算。紧密层企业在遵守企业集团的统一财务制度的基础上，相对独立地开展会计核算和财务管理工作。紧密层企业的财务活动应纳入核心层企业统一财务计划，并纳入合并报表的范围。对于半紧密层企业，实行受控制的分散管理。企业集团总部通过调控半紧密层企业活动的环境，间接进行财务调控。半紧密层企业拥有独立的财务决策权，并实行独立核算。其财务活动不纳入核心层企业统一财务计划，也不纳入合并报表的范围。对于松散层企业，实行完全分散管理。松散层企业分散地行使财务决策权，进行独立决策、独立经营、独立核算、分散管理。
企业集团财务管理监控：多管齐下抓重点
企业集团财务管理的财务监控需要多管齐下，最重要的是人员、制度和审计。
从人员监控来讲，集团公司可通过对子公司财务人员的管理，宋影响子公司的财务活动。最有效的做法是实行财务人员的垂直管理，也就是，子公司的财务负责人由集团公司统一委派，其人事关系、工资关系集中在集团公司财务部门。财务负责人的职责足：负责子公司的会计核算和财务管理；参与子公司经营决策，执行母公司资金管理制度。集团公司建立财务负责人的例会制度，沟通情况，落实任务，同时加强对财务负责人的指导与监督，制止违章行为。集团公司审计部门加强对子公司的财务审计、年度审计和离任审计，形成自上而下的审计约束机制。这种做法实现了集中统一的垂直领导，财务管理指令畅通，财务人员能够正常行使职权，从而解决“顶得住，站不住”或“站得住，顶不住”的问题；同时加强专业化管理，有利于统一核算口径与方法，提升财务信息质量。
从制度监控来看，由于企业集团组织形式的特殊性，现行财务与会计制度尚不能对企业集团的财会工作加以全面规范，所以，企业集团还应结合集团经营管理和自主理财的需要，补充制订集团内部财务与会计管理制度，用以规范集团内部各层次企业的财务管理工作。集团公司应根据内部核算的需要，补充部分会计科目，统一设计规范的内部报表格式，以便统一执行。对于合并财务报表，要作出具体规定，母子公司都必须严格执行，以便于全面反映企业集团的整体财务状况，满足信息使用者的需要。
从审计监控来说，企业集团财务管理内部层次多，财务关系复杂，需要运用内部审计手段，强化企业集团内部的财务监督。首先要加强审计组织。企业集团外部的财务监督工作由国家授权的专门部门和机构进行，集团内部的财务监督工作主要由集团公司审计部门统一组织。将内部审计机构交由董事会或总经理直接领导，以保证审计监督的力度；配备足够的符合条件的审计人员，以保证按质按量完成审计任务；制定内部审计工作制度，把审计工作纳入规范化的轨道。其次要明确审计重点。检查各项管理制度的执行情况，如内部牵制制度、内部财会制度等等；验证收入的真实性、成本费用的合规合理性；实施针对性的专项审计，对经营管理中的重大弱点问题提出改进意见，为企业领导提供决策依据。最后要改进审计方法。根据集团公司点多面广的实际，强化抽样审计和经常性审计的作用，提升审计工作效率，保证审计的及时性；将经常性财务收支审计、经济责任审计和经济效益审计结合起来，使各成员企业始终处于受控状态；坚持以审计结果为依据，对各成员企业的财务活动进行重新规范、考核和评价。
