吉宁博士观点
自二十一世纪以来，”人力资源”成为管理界”明星”词，随之而来的是大部门企业都把原来的人事部变成了人力资源部，且口头上多次强调人力资源管理的重要性。但改一下名字就可以把企业的人事管理变成人力资源管理了吗，嘴巴上说说就代表人力资源很重要了吗？这显然不是，人力资源管理是一套管理理论、是一套管理工具，并不是一个时髦的流行词语。经过多年的观察、探索、研究，我们发现很多中小企业人力资源管理工作非常糟糕：人力资源管理说起来重要，做起来次要，忙起来不要。
人力资源部在企业应承担什么职能？人力资源部的地位应该如何？人力资源管理应该怎么做？关于这些问题，有不少令人振奋的答案：中小企业人力资源应成为企业的”战略合作伙伴”；人力资源应成为企业的”管理顾问”；二十一世纪，人才是最值钱，人力资源应成为企业的核心……上述答案说出来让人振奋不已。但实际上，很多人力资源部门不仅停留在人事工作层面上，例如做做招聘、做做简单培训、算算工资、写写劳动合同等等。有些厉害点的人力资源部，也不过在培训前做做调查、从其他大企业里抄一套绩效”管理”工具到本企业进行绩效”考核”.还有一些人力资源部由于企业比较有钱，老板也舍得花钱，因而与一些管理咨询机构合作引入一些所谓的先进的管理方案（工具）或找一些管理咨询顾问公司为企业制订一套”所谓的”绩效考核工具等等，来提升中小企业人力资源管理的效率。
我相信上述工作会体现在大部分的中小企业人力资源部中，为什么呢？功利思想作祟。上述工作做出来会让老板看到他在做事、很忙。但上述中小企业人力资源经理缺乏一种思想：你做的这些事有结果吗？对企业有用吗？对企业造成的影响是正的还是负的？
上述事情难道错了吗？人力资源的六大模块不就是人力资源规则、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利、劳动关系吗？是啊！这就是人力资源管理的六大模块！但大家有没有了解其实这六大模块是人力资源管理的上层建筑。我认为在中小企业人力资源管理工作应做下列划分：打基础、做平台、建房子、搞装修。
一、中小企业人力资源—打基础：
我认为人力资源管理的工作中，基础工作应该是通过各种调查、访谈、观察、分析来获取种人力资源信息。这类工作不但某一时间段的工作，而是一项长期、定期循环的工作。此类工作有：工作分析、培训需求调查、员工满意度调查、薪酬调查、员工面谈、员工转正谈话、员工离职面谈、绩效沟通、绩效面谈、薪酬分析、员工流动分析……。打基础既然是最基本的工作，那么中小企业人力资源的根本目的了解企业员工的需求以及企业对员工要求。
二、中小企业人力资源—做平台：
对上述工作做完，并形成有效数字化资料后。我们可以开始建设一系列的平台，形成有效的沟通机制、激励机制、人力资源文化。例如进行人力资源规则、培训规划、招聘规划、员工职业生涯规划、绩效规划、企业核心员培养计划等等。让员工的能力、得到发展。使企业有效地与员工形成心理契约。中国人的心理契约比任何合约都重要。
三、中小企业人力资源—建房子：
当平台做好后，我们就可以开始着手建立招聘体系、培训体系、薪酬管理体系、福利体系。这些看起来好像很高深的东西，其实可以顺手拈来，因为企业很多类似的案例。但若果基础没有打好、平台没有弄平，建起来的房子一定不牢固。也就是说，只有把基础打稳、平台造好了，确定究竟房子是依山而建、还是傍水而居。也只有把前面的工作做好了，各套人力资源体系才是企业自己的。否则，即使是原创的体系（毫不抄袭），也会像在沙漠上建成的房子一样。绝不能稳固的。
四、中小企业人力资源—搞装修：
就是在人力资源管理过程中对各体系出现的问题进行修改。
在中国的中小型民营企业中，中小企业人力资源管理要做好并不是依靠一套完善的人力资源管理的机制，也不能靠完善的制度。靠的是心理契约，靠的是员工认同你的东西。在中国人眼里，什么制都是无效的，有利于他的或不伤害他的，他就会执行；如果对他无利的，他就上有政策下有对策。做好中国人的人力资源管理，最最重要的是管理好员工的心智，让他们认同公司的企业文化，要与员工签订有效的心理契约，靠的良好的沟通机制、有效的激励机制。因而，在中国的中小型民营企业中，人力资源经理人最重要的构建畅通的沟通机制、有效且及时的激励机制。也就是对于目前我国一般的民营中小企业来说，做好上述的前两步工作比建立完美的人力资源管理机制有用得多。
随着计划经济向市场经济的脱变，知识经济使传统的工业化面临挑战，并为之注入了巨大的活力与动力，随之而来的是中国宏观经济到微观组织管理的各个方面与领域，人力资源的开发与管理地位明显上升。所以说在中小型企业发展成熟阶段，中小企业人力资源对中小企业的发展具有举足轻重的作用。
