吉宁博士观点
企业集团文化协同，是指企业集团创建和发展过程中将相异或矛盾的文化特质进行整合后形成的一种和谐、协调的文化体系。相对于企业集团其他方面的协同，这种协同具有一种特殊的软化作用。文化协同几乎涉及企业的方方面面，它不仅体现在企业的发展战略、经营思想、管理哲学等方面，同时还体现在企业员工的工作作风、精神风貌、目标认同当中。
企业集团文化协同是企业集团发展的助推器
企业集团文化协同是促成企业集团成功的重要因素。企业集团文化协同的重要性主要表现在以下几个方面：
1.文化协同对企业集团的长期经营业绩具有重要影响，特别是当市场竞争非常激烈的时候更是如此。文化协同的作用甚至大于经营策略、组织结构、管理体制、财务策划及领导艺术等其他影响企业经营业绩的因素。密歇根大学工商管理学院KimsS.CameronandSarahJ.Freeman在发表的《文化的和谐、力量和类型：关系与效益》一文中，用现场调查的方法，以334家研究机构为样本，研究了文化整合、文化力量和文化类型与组织效益之间的关系。他们认为，组织文化通过影响人力资源管理实践，影响组织气氛，进而影响员工的工作态度、工作行为以及对组织的奉献精神，最终影响组织的效率与效益。约翰·科特认为，某些特定类型的企业文化，肯定会促进企业长期经营业绩的增长，而另一些类型会削弱企业长期经营业绩的增长。他在考察了美国近200家企业集团的发展经历后得出如下结论：强力型企业文化整合既可能使企业集团获得成功，也可能带来失败。只有与企业集团经营环境相适应的集团文化整合才是有效的文化整合，而且适应性越强，企业集团经营绩效越好；适应性越弱，经营绩效就越差。
2.文化协同可以增强企业集团的凝聚力。文化协同把集团中各种有利的价值取向提升或改进为企业集团的价值观体系和行为模式，为企业集团及其成员提供了一个思维和行动的基本准则，使企业集团的向心力明显增强。同时，通过文化协同形成的文化网络、规章制度等，能够有效地约束偏离组织目标的员工心理和行为，保障企业集团的战略实施。通过文化协同，物质层的文化要素得到了发展和重塑，对员工的心理起到明显的暗示作用。经过从精神层、制度层到物质层的文化协同，使企业集团的全体成员凝聚成一股合力，使之同心同德、共谋企业发展。
3.文化协同有利于企业集团构筑共同远景。共同愿景是企业集团及其成员共同拥有的发展意向。通过文化协同形成的激励效应、辐射效应和融合效应，号召组织成员追求（产品或服务）更高的目标，从而改变成员和组织的关系，消除企业集团成员间的不信任感，并成为相互之间充分沟通、协作生产的基础。共同愿景的培育还会影响外部文化群，产生组织内外的协同效应，使企业集团和顾客在共同愿景下共谋企业的长远发展。
4.文化协同是企业集团可持续发展的关键要素。企业集团文化协同的一个核心目标是增强竞争力，这种内因式的文化整合，是企业集团跳跃式发展的基础。它通过共同愿景的培育和价值观的引导作用，统一员工思想，增强组织凝聚力，并通过有效的制度安排、文化网络设计、社会形象推广等手段，保证资源的有效配置、信息的快速传递和社会形象的稳步提升，为企业集团的持久发展奠定软环境基础，为企业集团的发展注入新的生机和活力。
企业集团文化协同机制
企业集团一般是由几十家乃至数百家企业组成的联合体，如果企业集团成员企业协同精神差，那就必然降低共有资源的使用效率。企业集团文化是在其成员企业（特别是核心层企业）的文化整合的基础上生成的，其生长、发育是通过若干具体机制的功能作用来实现的，具体表现为以下三种协同机制：
1.同构机制。企业集团的共同心理、价值观念、伦理道德、集团精神等并不是与生俱来的，它是在企业集团发展过程中由其内部成员企业文化不断同构而形成的。在企业集团内部，每个成员企业、每个部门、每名员工都有自己的价值取向、道德观念、思维方式等，他们为了保护自己的文化而保留自己的经验、技术和专有知识。作为企业集团文化核心的价值观、道德观念、集团精神，是企业集团内部成员的价值观整合的结果。在形成“集体协同效应”的过程中，人们的观念相互接触、感应、交流，并不断地在双边、多边格局中以正在形成的企业集团价值雏形为参照，调整自己的价值取向、心理状态、思维模式等，最后逐渐明朗、强化，形成一个企业集团成员间共同认同的价值观体系。
2.转换机制。在企业集团价值观体系的同构过程中，内部成员企业的个体价值观念、道德情操、行为方式仍然保持着其特殊性、独立性，而且并不会立即丧失其个性。但是，为了同其他成员企业和企业集团新形成的共同价值取向和集团精神相衔接，就需要一种转换机制，把个体（或成员企业）文化的价值取向、行为方式、思维模式等转换到企业集团的轨道上来。具体的转换路径包括举办文化培训班、树立典型等，还包括向内部成员企业及其员工解释旧的个体文化、工作方法的弊端及其不良后果，用企业集团的核心价值观来教育和影响他们。
3.凝聚机制。这是指由企业集团共同的价值观、伦理道德而带来的整个集团精神的聚集、飞跃和变迁。企业集团价值观、伦理道德、集团精神以及企业集团最深层、最稳定的核心价值观，它们的质变、飞跃和变迁，一般是在企业超常规发展或企业战略出现重大转折的背景下形成的。从价值观的发展轨迹上说，一般都是从谋生发展型价值观向多元创新型价值观的凝聚，再由多元创新型价值观向人本奉献型价值观的凝聚。因此，企业集团文化凝聚是一个长期的积累过程。在这一积累过程中，我们要注意集团文化整合后的提升，使企业集团文化在实践中不断得到完善和拓展。
在企业集团文化体系形成过程中，从文化特质的生成、整合，到文化特质升华为文化内核，再到文化内核整合成文化体系，整个过程的形成机理主要表现在横向和纵向的融合上。从横向融合来看，企业集团文化生成的核心机制是，企业集团文化内核（精神、道德、价值观和伦理哲学）在同构、凝聚的同时，整个企业集团文化圈内的各成员企业，不断向文化内核聚集、转换和整合；在企业集团文化内核生成的同时，成员企业、企业家、内部员工也不断地生成、整合出一系列的文化特质，它们向企业集团的文化内核不断靠拢、聚集、凝结，从而形成和强化着企业集团的价值观体系。随之而来的是，生产效率的提升，劳动积极性的增强，物质消耗的降低，经营绩效的提升。从纵向融合来看，即从纵向时序上考察，企业集团的文化发育呈现出一种文化重塑过程，主要表现为同化整合、改造整合、开发整合以及冲突整合等。在企业集团的发展过程中，如果发生文化冲突，就会造成文化危机，这样就会迫使企业集团（包括成员企业）进入购并程序（指被他人所兼并），集团文化模式面临重构危机，集团伦理哲学、价值目标被迫发生更迭等。
企业集团文化协同的方式
根据企业集团文化形成的内在机制，我们可以将企业集团文化协同分为制度层协同、物质层协同、精神层（观念层）协同三种方式，这三种协同方式还可按照横向和纵向关系细分下去，目的是使企业集团文化协同具有可描述性和可度量性。
1.物质层文化协同。企业集团的物质层文化是其观念层文化和制度层文化在物质上的反映。在企业集团主体的调整和整合过程中，物质层文化协同必然直接反映企业集团主体的意志与需求。它包括三个方面：一是对企业集团机构的调整、员工的增减、厂房设备的更新等有形资源的整合；二是相对于顾客、用户主体而言的市场结构调整；三是相对于员工主体来说的工作条件和文化娱乐的协同整合。
2.制度层文化协同。企业集团内部新物质层的建立，决定了集团内部各部门之间、各成员企业之间、成员企业与集团之间的各类系统的更新。而企业集团内的系统更新和变化，又自然会引起相应的规章制度的调整。这种调整首先是管理体制的再造、整合，其次是企业集团内部组织结构的调整和员工岗位的变动，最后是企业集团产品竞争力、市场运作力和市场占有率的提升，从而为企业集团赢得持续的竞争优势。
3.观念层文化协同。企业集团观念层文化作为集团文化的核心层文化，涉及集团精神、经营理念等重要方面，可以说是企业集团文化的最高层次。在企业集团内部，不同的文化背景、文化差异因素以及素质上的变化，在客观上都要求企业集团的观念层文化具有一种协同基因，这种协同基因能够使企业集团长期受益。
在企业集团文化协同的过程中，上述三种协同方式都有可能发生，其排序方式依次为精神层协同、制度层协同、物质层协同。企业集团在这三种协同方式的共同作用下，将会构筑起企业集团文化协同的美好未来。
