企业培训师观点：企业培训案例教学

饮料企业培训案例：康师傅VS统一

　　据调查显示，中国的茶饮料市场暂时还是统一、康师傅等几家大企业的天下。康师傅的市场份额为46.9%，统一占37.4%，两大品牌的市场份额达84.3%。康师傅占据茶饮料霸主地位，无疑是茶饮料市场最大的赢家；统一为市场渗透率增长第二的品牌。统一、康师傅各有何优劣势？谁是未来最后的赢家？它们在培训方面有何不同？

　　企业培训案例：压力VS随和

　　康师傅总部设在中国大陆的顶新集团，四个老板有三个驻守内地，都不超过五十岁。面对年纪比较小的老板，康师傅底下来自四面八方的专业经理人若没冲劲与绩效，随时得卷铺盖走路下台，因此顶新的专业经理人很少有自信自己可以做到退休的机会。在天津的康师傅总部，一些员工还要上整天班，充电学习。相对来说，学习的压力更重一些。

　　统一企业则长期视员工如子弟，甚至欢迎员工介绍亲戚、同乡进到统一任职。从好的方面讲，这是统一人的向心力强，可以在统一安身立命，全力以赴；缺点是每天准时上下班，久而久之，是否会变成公务员文化？在这种相对随和的环境里成长起来的员工，学习的压力相对轻一点。

　　企业培训案例：员工本土化VS主管本土化

　　统一讲究“人力资源本土化”，现在企业的中、基层主管，基本都是本地人。统一的人才本土化策略分两种。一个是培训本土化员工；二是培训本地经理。统一在投资生产线上比较保守，康师傅则是快速布建生产线。

　　康师傅现在康师傅各分部的厂长50%来自于大陆同仁，营业部的主管70%来自大陆同仁，财务主管达到50%。未来康师傅会进一步本土化。相对来说，它的本土化主要集中在“主管和经理”一层的人物，而在普通员工方面，尚不及统一。

　　企业培训案例：内部提拔VS用人用尽

　　统一的多数员工都是从基层提拔上来的。员工进入企业后，一般会被安排从事促销、市场推广等基层工作，与消费者面对面进行沟通。

　　作为台资企业，统一十分注重内部文化传承，多采用内部培养和内部晋升，对每个员工都有一套专门的培养计划。在统一看来，每个企业均有各自的企业文化和经营理念，而他们的企业用人理念是――拒绝“空降兵”。他们认为经常跳槽的“空降兵”与企业文化之间存在冲突，需要时间来衔接，这是一种企业管理时间及精力的浪费。

　　康师傅用人用尽，两三年长处用尽，就得走人，因此顶新换人换得很快。不过顶新董事长室副总经理兼发言人滕鸿年指出，这不是顶新用人现实，而是每个人进一个公司，能不能适应一个公司，两三年就可以看出来。

　　滕鸿年也指出，在康师傅工作的第一、二年，绝对要为这个企业打拼。这也是学习的阶段，如果你有贡献，心理就会平衡。工作五年后，在职务上的发挥就有综合的指数可以评估，这也是一个升迁的关卡，如果升得上去，你就可以留下来。到了第八年可能又会遇到瓶颈，这时你要准备好接受考验。

　　企业培训案例教学实施步骤

　　一、开宗明义，阐明企业培训案例教学目的

　　常言道：良好的开端是成功的一半。培训教师在这个过程中，要简单扼要地把培训的目的和要点告诉受训者，其中如何把握切题点需要一定的技巧。

　　培训教师开场时既不能说很长时间，使受训者不知所云，又不能让受训者在还没有“热身”的情况下，就开始进行激烈的运动。有经验的培训教师会根据不同的受训群体，不同的投课内容，不同的培训目的，采取不同的引导方式。如笔者在厂长和经理培训班上进行案例教学时，由于了解到这个层面的受训人员学历较高，受教育（）机会较多。知识面较宽、信息量较大，所以采取设问的切人方法：大家为什么要培训？是要开阔视野，扩大知识面，还是针对企业存在的问题，需要得到解决问题的办法？受训者听后无疑要思考，自己为什么要培训？通过培训想解决什么问题？

　　二、分组测试，调动对企业培训案例培训的热情

　　企业培训一般都是30人左右为一个班次。在这个案例培洲教学过程中，要把受训者分成四组，每组7－8人。选译较为适宜的活动空间，将四个小组区别开来。此时，不再以培训教师为中心，而是以各个团队为主体，然后由培训教师指派每个团队的代表，将与企业培训案例内容相关的测试题发给团队成员。这是案例教学的的“预热”。如讲沟通方面的专题，可以出示处理人际关系能量的测试，如讲领导行为学中的“学会被人欣赏”的案例，可以测试学员领导艺术的应变能力。通过对受训者进行测武的过程，有效的调动了受训者主动学习的积极性，产生求知的渴望，改变被动的、习惯的学习思维方法。

　　这个过程应当是展开案例说明的铺垫。过渡、“热身”的过程，它的作用在于集中受训者注意力，增强受训者主体意识、团队意识，起到案例培训事半功倍的效果。
　三、企业培训案例说明，激活培训转化愿望

　　从案例说明开始，案例教学进入到培训内容的主题，是案例培训的核心部分，培训教师必须搞好先期的实践调研，根据受训者共性的困惑，有针对性地自己动手编写案例，在课程的设计上，使培训内容与受训人员的工作实际和共作需求密切相关，便于受训人员的理解和把握。培训教师自己动手编写案例，能够有的放矢不脱离实际，抓住受训者的心理，而教材上的案例

　　却难以达到这一点。以“学会被人欣赏”的案例说明为例，它是培训教师根据自已在企业调研中的实际编写的案例，给受训者讲了一个智者和三个徒弟“过沟”的故事，并形象的把那条“沟”比成政策规定，把智者比成上级，把三个弟子比成在座的受训者，告诉受训者如何承担下级的责任，同时又被“智者”欣赏。让受训者把每个人的心得说出来，让大家共同分享。这种通俗易懂的比喻。使案例说明有效地激活了受训人员培训转化的愿望。

　　四、企业培训案例要集思广义，感受培训转化方法

　　首先，在培训过程中紧紧将案例培训内容与工作实际结合起来，受训人员在案例讨论和分析中，能够将重点放到工作岗位如何应用上。其目的在于让受训人员掌握和应用这些处理问题的方法和具体操作步骤。其次，通过案例的讨论和分析，使受训者能够应用所学的知识，找到解决问题的办法和答案。由此，在受训者回到自己工作岗位前，就能够懂得转化的方法，并且有转化的体验甚至经验。其三，通过案例研讨分析，团队成员对于问题解决的思路更开阔，办法会更成熟。受训人员在一起研讨，大家对问题的看法和处理问题的表现形式更加多样化，走出困惑的迷宫更迅速快捷。集思广义的研讨方式，在很大程度上能够帮助受训者克服和减少在转化过程中，由于碰到困难想退缩，遇到问题想放弃的可能性，减少和消除了受训者的疑虑和恐惧，促进了转化的信心，更重要的是这种团队互动式的学习形式，使受训者思路开阔，视野宽广，远远超过个人学习的结果，有利于创新思维的氛围。

　　五、企业培训案例需要代表讲座，创造培训转化条件

　　当每个团队将各自的案例分析和解决问题的办法，得出各种结论后，一定要让每个团队有一个自我表现的机会、让别人欣赏的机会、让培训教师和其它团队分享成果的机会。每个团队的代表将向其它团队和培训教师陈述自己团队的观点时，都希望大家的认可，教师的肯定。每个团队都要向其它团队证明，我们的团队是最棒的，我们解决问题的方案是最好的，这就无形当中激发了受训首参与的热情，为受训者提供和创造了培训转化的条件。同时这也是受训者回到岗位后遇到问题如何处置的一次演练，也是团队中每名成员受训成果的一次检验。

　　当团队处理问题的办法和解决问题的能力最终得到团队内部成员的肯定，这在一定程度上使团队成员更加坚定了培训转化的态度。培训者应当鼓励受训者将新知识、新技术、新方法应用到工作中去，鼓励受训者提升工作绩效。同时，培训者还要帮助受训者一起制定具体的转化目标，使转化的工作设计更加合理。

　　六、企业培训案例的导师归纳，加递培训转化过程

　　在整个案例教学过程中，培训教师是过程专家，他不会轻易，甚至不可以提供所讨论主题的个人意见，培训教师在主题方面应当是令人信任的中立者、客观的观察者。培训教师的主要职责就是引导受训者，以更有效的方法进行思考问题，以更有效的方式进行交流，营造一种安全的、有利于说真话、有利于反思、有利于深入探讨问题根源、有利于创新的氛围。但是，受训者发表各自的见解，形成各自的看法后，作为培训教师来讲，也应该讲出自己的主见。

　　因此，归纳不仅是培训教师根据案例的编写和受训人员的看法，去谈案例中的个人观点，而他的个人观点不是唯一可行的观点，更不是对学员的看法妄加评论，或是肯危，或是否定。培训教师的作用既然是引导，就是起抛砖引玉的作用，就是激发全体受训人员参与的积极性和主动性。

　　七、企业培训案例和体会感受，反馈培训转化结果

　　这个阶段就是构筑一个交流的平台，让每名受训者能够说出受训后的内心感爱，通过受训者体会和感受，会使培训者看到，受训者期望将培训内容应用到工作中去，培训者通过受训者的感受，可能清楚地看到培训的效果如何，哪些方面存在着明显的不足，哪些地方需要在下一次案例培训中得到改进，从而调整案例教学内容，使案例教学更加充实完善，使培训效果更加明显突出。

　　八、企业培训案例的培训总评，改善学员心智模式

　　培训总评是案例培训中的最后一个环节。培训教师在结束整个案例教学后，要有一个完美的“收宫”，对案例教学的全过程进行总评。选择总评的角度更多地是从总体方面，对受训人员的态度、能力、情绪、气氛等各方面给予客观、准确的评价。强调通过受训人员的参与式学习而达到“会”的目的，就是在现实环境中能够用所学到的知识和技能，或者使其行为发生明显良好的改变。

　　企业培训案例的培训教学虽然没有固定的模式，有些程序可以根据培训教学的实际需要进行适当的调整，但其中的重要环节却不可忽视。